外資企業部門主管現狀分析及問題研究
——以M公司為例

楊 曦

河北對外經貿職業學院，河北 秦皇島 066311

外資企業部門主管現狀分析及問題研究
——以M公司為例

楊 曦*

河北對外經貿職業學院，河北 秦皇島 066311

我國改革開放以來，外資企業在我國經濟發展中突顯出越來越重要的作用。其人力資源的管理問題也值得我們去進一步深入研究和借鑒。本文以M企業為例，探求其人力資源中部門主管部分的現狀以及問題的研究，從而為企業保留人才，增強企業核心競爭力。

部門主管；現狀；問題

不同的企業對人才的素質要求各不相同，為加強企業的核心競爭軟實力，我們必須清楚在人才管理方面存在哪些問題，這樣才有的放矢，才可提出行之有效的方案。

M外資公司是世界上處于領先地位的風機葉片制造商，總部設在荷蘭，現在丹麥、西班牙、美國、加拿大、波蘭、印度和中國建有生產工廠。目前在中國的天津，新疆，秦皇島和江蘇設有分廠。

秦皇島工廠是M公司在中國的第三家工廠，目前約有員工900余人，投資總額為人民幣三億四百萬元，注冊資本人民幣一億零五百萬元。廠區面積為20萬平米，目前一、二期廠房已全部投入生產，共有三套模具，年產約700套葉片，裝機功率超過1000兆瓦。為滿足迅速發展的中國風電行業提供有力支持。

以下我們就以這家大型的外資企業為例，深入探究其企業部門主管的現狀及問題分析。

一、部門主管現狀

以2014年12月M公司人力資源部數據統計來看，主管人員具體為：質量主管5人、生產倒班主管16人、會計主管2人、倉庫主管3人，共計26人。

(一)文化結構

專科6人，占23%；本科17人，占65%；研究生3人，占12%。

(二)年齡結構

20-30歲6人，占23%；31-40歲15人，占58%；41-50歲5人，占19%。

對M公司主管崗位進行分析，主要的目的是了解各主管崗位的工作職責、工作環境及擔任該職位所需擁有的資格條件，進而建立一個較為完整的資源儲備。

在M公司的產品生產過程中，我們總結出最為重要的5個衡量指標，即：產品產量、產品質量、生產時間、產品成本、生產時間和客戶滿意度。由于倉庫主管、倒班主管、質量主管和會計主管的工作直接關系到公司的正常生產，因此在明確了各主管崗位的崗位分類和崗位職責后，建立出以這五個維度為基礎的責任分配矩陣，見表1。

表1 責任分配矩陣

倉庫主管的主要職責是管理倉庫物料需求計劃及物料需求訂單的進出，并協調相關部門解決問題及呆滯庫存物料，提高庫存合理使用率，因此對產品產量的多少及生產時間的長短承擔間接責任，同時監管倉庫日常操作的環境、安全也是其工作的重要內容之一，所以保證產品在倉庫存儲的質量，并達到客戶要求也是倉庫主管應承擔的間接責任。

生產倒班主管是產品生產的直接負責者，要確保產品的生產質量和產量，并按照規定要求時間完成生產任務，因此對產品質量、產品產量和生產時間都負有直接責任。同時，產品的質量和生產時間都關系到客戶的滿意程度，所以生產倒班主管對客戶滿意度承擔間接責任。

質量主管的主要職責是確認模注前準備及模注過程監控；精加工檢驗及最終檢驗；負責質量控制相關報告，參與原因分析和執行改善措施；負責紅外測試儀分析及報告生成；葉片異常數據統計，基于統計信息確保問題分析，改善及預防措施及時提出，因此對產品質量負有直接責任，同時對產品的生產時間負有間接責任。產品質量是客戶滿意度的決定因素，因此質量主管對客戶的滿意度承擔直接責任。

會計主管根據目前的情況審核和優化管理流程，如付款流程、購買流程等，因此對產品的成本承擔直接責任。同時付款的快慢也關系到客戶滿意程度，所以對客戶滿意度承擔間接責任。

二、主管人員現狀中存在問題及成因

(一)存在問題

M公司從2007年組建至今，由于時間較短，還沒有形成比較穩定的人力資源管理模式，在人力資源管理中存在一些突出問題，在公司主管人員中具體表現如下：

1.部門主管人員對自身定位和職業發展不明晰，沒有足夠的自我提升動力。

2.部門主管人員的素質和技能水平良莠不齊，幾乎沒有經過公司較為系統的培訓。

3.部門主管隊伍不夠穩定，存在人才流失狀況。

4.部門主管人員缺乏實際經驗，在招聘主管時重理論、重學歷而輕實踐。

5.部門主管人員之間缺乏有效的溝通，各自為戰，公司的各項政策和管理措施得不到有效的落實。

(二)問題的成因

第一，對員工的職業生涯規劃不夠重視，是“問題一”形成的原因：

職業生涯規劃對于企業員工來說是非常重要的事情。在企業工作期間，如果員工今后的職業生涯能夠得到企業妥善的規劃和管理，就能夠使員工發展晉升需求得到滿足。這樣員工會更專注于自己的本職工作，從而激勵企業員工更加努力的提高自身素質及工作業績，同時還會使員工體會到企業對其職業發展的人文關懷，最終達到員工和企業的共同發展的“雙贏”目標。然而，M公司對主管人員素質培養的重視度不高，平時只強調主管人員的專業知識和實踐經驗，對主管人員職業生涯及未來的職業發展通道沒有形成一個科學而系統的規劃。主管人員對于自身優勢和不足的判斷沒有一個特定的參照標準，人力資源管理部門也尚未制定出有針對性的員工培養方案，是造成主管人員對自身定位和職業發展不明晰的主要原因。

第二，薪酬體系不夠明晰，是“問題三”形成的原因：

企業人力資源戰略的最關鍵并且最直接的因素之一即企業的薪酬戰略，薪酬戰略的優化及有效實施又是企業保持競爭優勢的核心。M公司的薪酬和主管員工的績效關聯性不強。薪酬發放形式單一，主要以傳統的現金形式為主，薪酬的激勵作用難以淋漓盡致的體現。在現代薪酬管理體系中，我們應該通過各種有效措施讓薪酬“活”起來，例如，可以通過考核系數的調整、職位不同等級的級差、相同職位的級差、薪點值的調整、工資的等差、薪酬總額的計劃比例等。然而，M公司主管人員的績效考核結果并沒有和績效獎金直接掛鉤，浮于形式，導致“大鍋飯”現象依然存于企業之中，因而嚴重影響了主管人員的工作積極性及創造性。同時使企業進入了“不斷招聘，不斷流失”的惡性循環，因此，必須加強對薪酬體系的重視，改變薪酬體系落后與企業現狀脫節的現象。

第三，激勵機制不完善，造成“問題五”的原因：

企業是一個有機整體，只有充分調動所有員工的積極性和創造性，依靠全體員工的共同努力，才能實現企業的長遠發展目標，增強企業總體實力。而M公司對主管員工的激勵方式依然是物質激勵為主，激勵標準單一、方式單一，沒有差異性和彈性，因此激勵效果不明顯。沒有建立起基于職業素養、工作績效、能力水平等各種有效因素相結合的動態激勵機制，員工熱情難以被激發，反而對工作任務越來越沒興趣，越來越不滿意，直到感到厭倦，從而也就形成了各自為戰，唯指標論的現狀。

第四，培訓需求不清楚，造成“問題二”和“問題四”的原因：

企業可以通過員工培訓來提高管理者的能力水平和員工技能。可以說員工培訓是提升員工素質、增強企業核心競爭力的極好方式和根本途徑，是比物質資本投資更有價值的人力資本投資，是人力資源管理的重中之重。員工培訓可以為企業注入新的血液，即提供新的工作思路、知識技能、發展信息，提高員工的學習力和創新力，同時培訓還能使員工加強對企業的主人翁意識。就企業本身而言，定期舉行對員工高效可行的培訓可以充分使人力資源的潛力得到最大發揮，從而為企業創造更多的價值。員工培訓作為企業與員工、管理層與員工層之間雙向溝通的橋梁，能夠有效增強企業向心力和凝聚力，為塑造優秀的企業文化奠定堅實的基礎。而M公司對主管人員進行培訓時千篇一律，對崗位需求把握不夠精準，沒有針對性和實際指導性。雖然公司經常組織各種培訓和學習，但是大多“一鍋端”浮于表面，而沒有實際的指導意義，對員工的職業生涯發展也沒有形成有效的影響，效果不明顯，成了必須完成的硬性指標，所以這樣的培訓對員工沒有吸引力，甚至出現了抵制情緒。

總而言之，為有效提高企業的核心競爭力，為企業吸引并保留住優秀的人才，必須針對以上問題進行深刻的反思并采取有效的措施，才能夠從根本上解決M公司主管人員管理的現狀，消除由此帶來的人員流失以及工作效率低下、工作熱情不高等影響。

[1]俞來德.民營企業如何化解員工培訓與才流失的矛盾[J].上饒師范學院學報，2010，13(8)：21-22.

[2]顧琴軒，朱牧.人力資源專業人員勝任力研究[J].中國人力資源開發，2009，6(5)：66-67.

[3]胡艷曦，官志華.國內外關于勝任力模型的研究綜述[J].人力資源，2008，11(11)：9-10.

楊曦(1982-)，女，河北秦皇島人，碩士，河北對外經貿職業學院，講師，研究方向：企業管理。

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