保姆天團集結號

王劍冰

傅彥生一天家政都沒干過，但這不妨礙他率領擁有19萬“老媽子”的管家幫，一年狂攬60億元，問鼎國內家政之王——當然，家政之王已是“過去式”，傅彥生現在更愿意被叫做“管家幫幫主”。而他比“過去式”更早的頭銜，是海歸博士、IT精英、電信集團高管。

“高級知識分子”傅彥生下海創業，與抹布掃帚打起交道，源于11年前的一次焦慮。

2005年，傅彥生的父親患病在床，一個月的時間，忙于工作的傅彥生陸續為父親換了12名保姆，發現竟沒有一個能勝任看護工作。這使他充分感受到家政行業的亂象，從中嗅到了商機。

當時國內家政行業市場規模近萬億元，但整個行業仍十分草莽。家政中介公司作為家政服務供需雙方的連接者，只負責聯系服務人員上門，對于后續的服務質量無法管控——前述12位保姆，均來自此類中介。行業缺乏標準，信息閉塞，供需雙方的需求難以匹配。顯然，市場需要一位整合者。

現在看來，傅彥生已不僅是整合者。管家幫擁有分公司97家，培訓學校38所，業務板塊囊括家政、營養、健康三大類，涉及家庭生活的方方面面，已是當之無愧的“家政航母”。

“遍地黃金”的同時“坑比路多”，管家幫披荊斬棘走到今天，靠的是什么？

做輕還是做重？

做家政不難。但在2006年，想做一個能夠提供標準化服務的家政平臺型公司，難。

打通供需雙方信息還好說，傅彥生依靠在電信業務中積累的資源，于2006年成立了管家幫的前身“95081家庭生活服務呼叫中心”。95081通過建立數據信息平臺，連接客戶、家政公司、家政服務人員三方，做中間人賣數據，屬于純線上的輕模式。

當時家政市場增勢正猛，家政公司遍地都是，魚龍混雜。95081只是簡單地通過報紙、廣播投放廣告，就收獲了數千家家政公司入駐。2009年，入駐的公司達上萬家。

最開始，95081僅僅是一個流量分發平臺，旨在為家政公司帶來訂單并借此盈利。但平臺搭建起來后，服務標準化的問題開始凸顯——傅彥生不斷接到客戶投訴電話，其中保姆的投訴率高達41%，不乏保姆“把白糖當鹽”“不給金魚換水”等瑣碎小事。

這是個典型的長尾市場。服務做不好，平臺后續很難發展。怎么辦？傅彥生決定搞標準化培訓。而如何標準化“老媽子”，正是他在家政叢林里遇到的第一個坑。

家政阿姨們普遍沒有將家政服務視為一份“正經”職業——要求她們停工半年來學習如何做飯拖地，顯得不太現實。傅彥生嘗試每人一天補貼50元，甚至開著滿載柴米油鹽的面包車親自去教阿姨做飯。盡管如此，阿姨們仍聲稱“腦子秀逗了才去”。

如何吸引學員？傅彥生調查了很久，最終高薪聘請有著20多年月嫂從業經驗、國內最早一批獲得全國母嬰護理“金考拉獎”的陳建林。請“明星講師”的目的在于：對內，陳建林收入驚人，在月嫂圈名氣極大，充分調動阿姨們培訓的積極性；對外，“明星講師”扮演代言人角色，充分樹立95081培訓的專業形象。

與此同時，傅彥生斥巨資修建學校，寢室、食堂均按高標準打造。更重要的是，傅彥生極力與入駐平臺的線下家政公司溝通，達成約定，不再給未經培訓的阿姨派發訂單。換句話說，阿姨們不培訓就很可能接不到活兒了。

很快，95081迎來第一批學員。她們接受培訓的內容，包括記賬采買、家庭成員突發情況處理、客人來訪接待等諸多項目。學員需進行職業道德及法律常識的理論筆試，嬰兒護理、營養搭配等實踐考試，并取得相應資格證才能“上崗”，考試不合格者則“回爐重造”。

后來的“京城天價月嫂”顏燕、譚興蘭、王平等人均師出95081，柳得菊、張紅中還斬獲“北京市第四屆職業技能大賽”個人榮譽獎。盛產“明星學員”的95081，如今每年吸收的學員達數千人之多，部分教學內容也不再免費，比如陳建林為期6天的培訓課程，學費高達2 680元。

至此，95081只是在打造標準化服務的道路上邁開了第一步——使沒有職業發展愿景的阿姨們愿意前來培訓。然而，培訓成功并不等于標準化服務打造成功。傅彥生遇到的坑遠比他想象的多。

爬坑與進階

2012年，95081的業務規模進一步擴大，入駐平臺的家政公司飆升至十幾萬家。雖然服務人員已經培訓到位，但95081的后臺投訴率仍居高不下，復購率嚴重下滑。

事實令人沮喪。傅彥生復盤整個流程后發現，服務在落地環節出現了問題。

首先，平臺擴張速度太快，標準化進程跟不上。其次，平臺缺乏對服務人員的獎懲制度。而最主要的原因，是家政公司陽奉陰違，不按平臺的匹配體系進行人員調派。

“隊伍大了不好帶”，傅彥生最擔心的，是“老媽子”們拿著95081的培訓背書，四處砸平臺的牌子。而客戶的心理印象一旦形成，再想改變難如登天。

家政服務本質是品質經濟，平臺的核心競爭力始終在線下。既然原本的輕模式已開始變重，傅彥生索性“一重到底”。他決定砍掉入駐平臺的家政公司，自己全程把控生產、銷售、售后等環節，將95081品牌化。

95081首先建立服務人員數據庫，按照工種和培訓成績的差異來精準匹配消費需求。在線下，則以社區為中心自建終端。

售后方面，客戶的評價直接計入員工考核，系統優先按好評率為員工匹配客單價更高的優質訂單。平臺還設立服務人員晉升通道，以“高級月嫂”為例，其平均月工資可達兩萬元以上。

私單問題一直是家政平臺的“疑難雜癥”——學成出師的服務人員常私自對接客戶，從而規避平臺的傭金抽成。對于這種“揩油”行為，95081開發的家政寶App恰好能夠實時查看服務人員的位置，以及處于上戶狀態還是下戶狀態。發現私自接活的員工，一律開除。

如果說以上兩個坑還都來自于家政行業本身，那么互聯網思維的坑，就是傅彥生躲不開的趨勢和潮流。

2013年，國內O2O商業模式迎來井噴。按照時髦的說法，家政行業當仁不讓也是O2O。燒錢引流量，用高頻補低頻的流量思維主導市場，玩家們紛紛打響補貼大戰。

一開始，傅彥生也砸下重金做補貼。在家政行業中，小時工屬于高頻消費。當時北京小時工的均價為每小時25元，95081不收取任何傭金，還將客單價降至10～15元。但很快，數據反饋，補貼行為并沒有拉動95081月嫂、育兒、看護等低頻消費的訂單增長，純屬“肉包子打狗”。

——這可是花了95081足足1億元真金白銀的血淚教訓。傅彥生總結，首先是客戶群體不同，有小時工需求的客戶不一定有月嫂、育兒等需求，引流難度大。其次，品質經濟當中，低價并不是核心競爭力。“如果多付10元錢就能獲得貼心又安全的服務，很多人是愿意付這個錢的。”

95081果斷停止燒錢，不打價格戰。并提高客單價，定位中高端市場，抓住優質客戶，拋棄黏性低的客戶，以此穩定現金流。

事實證明，在家政行業里，“羊毛出在豬身上，狗埋單”的事情做不得。而好消息是，傅彥生在爬坑的過程中，逐漸觸摸到了新商業模式的雛形。具體怎么做，他說“得先去趟英國”。

用戶價值才是護城河

2015年，傅彥生從英國帶回了一套“英式管家模式”——用戶預付一年年費成為會員后，可獲得專屬管家提供的一站式品質生活解決方案，包括早餐配送、服飾搭配、織物干洗、健康護理、快遞收發等諸多方面。同時，95081改名為“管家幫”，正式由垂直型O2O向家庭服務綜合平臺轉型。

現在，管家幫的業務分為三大類。

第一類是家政業務，包括保姆、月嫂、小時工、陪護等。

第二是養老健康服務。管家幫聯合醫院打造健康醫療團隊，為會員提供健康護理。平臺還開通候鳥式養老服務，會員提前一周預約，可以在夏天去東北乘涼，冬天去海南曬太陽。

第三類是家庭生活配套服務。經過2012年的補貼大戰后，傅彥生證實了家政行業靠低頻帶高頻的打法行不通。同時他意識到，未來如果互聯網巨頭入局，憑流量優勢，以外賣、團購等高頻業務捎帶低頻家政服務，可以輕易地對垂直家政平臺發起降維打擊。傅彥生的想法是，立足平臺優質用戶，自己打造高端生活配套服務。

2015年，管家幫斥資兩億元，建設20萬畝有機蔬菜基地、5萬畝奶牛養殖基地、培育上千種家用綠植盆景，并與河北君源乳業合作生產有機牛奶。管家幫從種植到采摘、加工、配送全程自營，為會員提供新鮮的有機農產品和奶制品，通過營養早餐以及終端食材配送等方式盈利。會員預付的年費，為其業務擴張提供現金流。

2015年底，管家幫與信恒美袋洗達成戰略合作，將O2O洗衣也并入業務版圖。同時與日用品生產廠商達成合作，會員可以更低的價格購買廠商直供的商品。

為了讓業務落地，管家幫建立了社區服務終端，根據平臺服務人員的空閑時間進行人員調配，盤活存量性資源——既然阿姨每天都要到社區做家政，何不順帶捎兩個快遞或為終端配貨呢？

管家幫現在做的事，是將客戶的隱性需求轉為顯性需求，把顯性需求變成“生存”需求，從而增強客戶黏性，增加經濟效益——2016年平臺交易額已突破60億元。

2016年7月，傅彥生應邀與世界頂級金融家族——羅斯柴爾德家族的繼承人共進早餐。葡萄酒、藝術和銀行是羅斯柴爾德家族的三大傳統投資領域。雖然談話內容尚未披露，但此次“含金量”極高的會面，羅斯柴爾德家族或許是看中了管家幫會員里的優質客戶。未來雙方也許會針對家庭財務咨詢和理財管理、藝術品鑒賞和拍賣、紅酒品鑒和銷售展開合作。

而管家幫的家政航母，似乎才剛剛完成武裝，蓄勢待發。