職業經理人與老板的恩怨情仇

莊雙博

1月14日，北京市代市長蔡奇在北京市人民政府工作報告中提出，2017年北京市將深化國企國資改革，研究推出職業經理人、員工持股等改革試點。

1月15日，上海市市長楊雄在上海市政府工作報告中表示，2017年上海將深化國資國有企業改革……完善功能類、公共服務類國有企業的法人治理結構，健全考核、激勵和評價機制，開展職業經理人薪酬制度改革試點。

京滬兩地的國企國資“職業經理人”制度試點改革點燃了國內職業經理人圈的熱情，一時間諸多經理人摩拳擦掌欲在國企商場建功立業。輿論媒體也對職業經理人制度將會對國企改革產生積極的成效信心百倍，紛紛搖旗吶喊、擂鼓助威。

“封口費”難“封口”

就在大家歡欣鼓舞的時候，2月初有媒體報道陳曉與國美電器控股有限公司合同糾紛案已于2016年底結案，《陳曉與國美電器控股有限公司合同糾紛二審民事判決書》顯示，原國美電器集團董事會主席陳曉由于違反了離開國美時所簽訂的離職協議，需全額歸還國美所支付的1000萬元對價款。

陳曉于1996年創立永樂電器，2005年帶領永樂在香港上市。2006年，永樂被國美收購，陳曉出任國美電器總裁。2008年，國美電器創始人黃光裕被捕后，陳曉出任國美電器董事會代理主席，次年轉正。但此后陳曉和黃光裕就國美電器的實際控制權問題產生了激烈的交鋒，直到2011年3月，陳曉在此次控制權爭奪戰中敗下陣來，并辭去了其在國美的所有職務。

據媒體報道，陳曉在離職時與國美電器簽下一份《協議》，承諾不會以任何方式向任何人發表或公開其他國美電器股東董事及高管沒有公開的資料，包括公司運營策略等內容，不發表任何不利于其他董事和公司高管以及公司的不利言論等。為此，國美向陳曉支付了1000萬元（稅后）對價款。

而僅在陳曉離職國美電器兩個月后，就有媒體刊登了題為《國美事件再露面陳曉大爆國美財務漏洞》的文章，引發輿論關注。隨后，又有媒體刊出《陳曉揭黑國美一日三變》和《陳曉是與非》等文章。文章涉及陳曉對國美電器財務狀況、經營模式和繼任者評價等內容。

不久，國美電器便以陳曉違反了雙方的保密協議為由，上訴至法院，要求陳曉退還離職時拿到的1000萬元對價款。該案件在2012年一審時，這1000萬元的性質成了爭論的焦點。

國美代理人、公司執行董事鄒曉春認為，“這1000萬元也就是我們通常說的‘封口費”，且國美已經分兩次向陳曉付清。

但陳曉的律師質證時則稱，這1000萬元在協議的說明中，被稱為“高管經濟補償金”，難以證明這筆款項就是協議中的“封口費”。

在2012年12月北京市二中院民事判決國美勝訴后，陳曉繼續提出上訴，但法院仍維持原判，支持國美要求陳曉返還1000萬元對價款的訴訟請求。陳曉繼續上訴。直至2016年12月份二審判決陳曉敗訴。

歷時6年的糾紛案件終落帷幕，是非對錯各執一詞，外人終究難以評判。但是“封口費”的提法卻不免讓人疑惑，為前公司保守其商業機密不是一名職業經理人最基本的職業操守嗎？莫不是任何一家企業只要聘請了職業經理人都要事前備好一份“封口費”？

由此暴露出的職業經理人與老板之間的矛盾、職業經理人制度對企業的風險，是任何企業所不容忽視的。章涉及陳曉對國美電器財務狀況、經營模式和繼任者評價等內容。

職業經理人與企業家“相愛相殺”

囿于當下國內職業經理人評價機制仍不夠完善，企業家如果把自己大半輩子辛苦打拼的基業交給一個“外人”來全權打理難免忐忑，形成“疑人不用、用人要疑”的防范心理。企業家對職業經理人是愛之、懼之、疑之、慮之，可謂是絞盡腦汁、費盡心思。

而職業經理人在這種環境下得不到企業家的信任，又被處處防范，注定無法放開手腳大刀闊斧搞改革、披荊斬棘大步前行。甚至有很多職業經理人都抱有“隨時走人”的準備。

形成這一局面的主要原因就是雙方對彼此的地位出現偏差，北京大學國家發展研究院管理學教授陳春花表示，企業家常常把企業變成自己的家了，但實際上企業就是企業，他只是企業中的一個成員，成員承擔其中一個角色。在中國，從媒體到專家、到學界，沒有一個對職業經理人的明確定位，“保姆說”、“管家說”眾說紛紜。

定位的模糊必然導致規則的不嚴謹，進而導致矛盾重重。

對于企業家和職業經理人之間的矛盾，中國人民大學金融與證券研究所首席咨詢師施煒認為有三種沖突。第一種是契約沖突。即當雙方對公司的方向、愿景、對組織中、觀點上不一致時產生的矛盾和沖突，無法達成比較穩定的、持久的、規范的契約，從而互不信任。企業家認為職業經理人對公司的責任感是不夠的，沒有切膚之痛，沒有深層次的責任感。職業經理人則認為企業家缺乏學習能力，需要靠像自己這樣代表未來的新鮮血液來解救這家企業。

第二種是策略框架的沖突。創業型企業家習慣于以小博大，能夠迅速地抓住機會。而職業經理人受過訓練，強調規劃、投入產出比例；強調有戰略體系、管理流程、要素組織。因此前者總認為后者是紙上談兵，后者則認為前者是草莽一世。

第三個是從內在的管理理念到外在的管理行為的沖突。職業經理人希望制定一種清晰的、理性的、規范的規則來管理這個組織。創業型企業家更傾向于人治、習慣情感控制。

而這些沖突和矛盾似乎是天然的、無法消除的，陳春花表示：“現在的目標不是要消除它，因為它是自然存在的。我們只能從管理學角度探討如何使成本最低。”

聘用職業經理人的風險

職業經理人的“企業管理能力”在國內并沒有一個非常明確的評價機制。雖然當下普遍評價一個經理人的優劣通常是看其供職期間企業的營收利潤。

中職協高級顧問、中國人民大學校長劉偉也曾表示：“職業經理人不是一個簡單的身份，也無法用單一的指標來衡量。”

之所以不能靠企業營收利潤來衡量一個職業經理人的優劣，一個原因是因為短時間內企業營收利潤高低存在太多的影響因素。而很多職業經理人往往把短期內獲得高額回報作為出發點，至于長遠的發展計劃卻較少顧及。而企業運營更注重的是長遠發展，所以評價經理人的優劣除了看其任期公司利潤率，還要看其離任后幾年的企業運營狀態。

另外還有一點，經過企業危機或者經濟危機歷練的職業經理人往往更加難能可貴。這類經理人所在企業在其任職期間的盈利或許不是那么優異，但是經歷過這種風雨所掌握的經驗和心理素質是那些僅靠經濟環境和時代特征賺得盆滿缽滿的經理人所無法比擬的。在企業經歷困難的時候，能夠力挽狂瀾的經理人往往是前者而非后者。

現在企業聘用職業經理人一般有兩種方式，一種是從自己公司培養提拔，一種是外聘空降職業經理人。兩種方式各有利弊：前者熟知企業文化、優勢及不足，利于揚長避短、撥亂反正、力挽狂瀾，但同時也容易心理錯位把自己定位成“東家”進而“謀朝篡位”；后者一般擁有先進的管理理念和經驗，沒有公司內部各種關系牽絆，可以更加積極的大刀闊斧的改革，但同時由于對于企業文化的不熟悉可能會觸碰到企業內部組織的敏感區位，造成企業內部矛盾，影響企業長遠發展。

但無論哪種經理人任用方式都比較容易出現幾種風險：一是注重短期成績而忽視長期發展。很多職業經理人把大部分精力放在公司的短期盈利而非長遠規劃，因為即便長期規劃再完美也很有可能是離職之后的事情。二是善于冒險激進，而忽視風險規避。職業經理人善于并且樂于大刀闊斧地實施改革方案，改革固然是必要的但是職業經理人往往會忽視對于改革帶來的風險的防范。三是離職加入競爭企業并帶走本公司資源。職業經理人的跳槽帶走的就不只是公司無形資源，甚至把公司的精英團隊順帶挖走也是不在少數。

職業經理人的中國化

職業經理人是純粹的舶來品，職業經理人起源于美國。但長久以來，國內的輿論一致認為職業經理人就是中國傳統的“大掌柜”，只不過換了一種叫法而已。

事實上，職業經理人和掌柜最本質的不同就在于其主體生活的文化環境不同，職業經理人是建立在“法治”上，而掌柜則誕生于“人治”中。職業經理人多是外聘，而掌柜大多為培養。職業經理人可以隨意跳槽，掌柜大多終其一生為一個東家工作。

中職協高級顧問、中國人民大學校長劉偉認為，“職業經理人是一種特殊的身份，也是一種疊加的身份，如果這種身份不和法制化聯系在一起，沒有公平競爭的、動態的運動調整秩序連接在一起，那就是封建的。”

由于社會環境、人文環境、經濟環境等等的不同，職業經理人已經不是簡單的“掌柜”升級版。

武漢大學經濟與管理學院教授李錫元認為，西方文化尤其是美國文化崇尚個體主義，以及個人英雄主義，十分強調競爭，因此在企業治理中，經理人會更加富有競爭力，其決策將更加貼合企業的經營目標與發展戰略。我們除了要學習借鑒西方文化經典，還要在繼承發揚中國傳統文化的基礎上對其中的糟粕部分加以拋棄和去除。

李錫元指出，中國傳統儒家文化講求寬厚待人，社會崇尚仁愛，彼此之間團結互助，同時，人們總為長遠計，不止考慮當下，還注重未來。但是同時也有一些阻礙職業經理人發展的文化思維慣性，而這些是需要拋棄去除的。比如，中國文化中含有獨特的風險厭惡偏好，對于未來不確定的事情，人們缺乏嘗試的勇氣和決心，討厭變革，思想禁錮。如果職業經理人深受傳統文化的影響，搞平均主義、忽視競爭，那么必將被激烈的競爭社會所拋棄。

另外，在中國傳統的“關系文化”影響下，出于“人情”方面的考慮，職業經理人容易做出一些不恰當的決定。職業經理人需要理性的決斷，如果在做決策時過分考慮其他因素，他們的管理成效勢必會受到影響。所以，職業經理人在從事管理活動時，需要適當跳出“關系”圈子，站在一個合理的位置，用公平的眼光去評判人與事，做真正明智的領導者，相信真切感受到的實力和事實。