完善企業薪酬分配制度的幾點思考

王艷芝

摘 要：在企業人力資源管理中，最難的莫過于薪酬管理。因其涉及面廣、過程復雜、隱秘性強，故難度也大。建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”，結構合理、以市場為導向的薪酬體系，不僅能激發員工的工作熱情，提高員工的滿意度，更能引進人才、穩定人才，實現企業和員工的雙贏。本文以一家中型國有企業薪酬管理現狀為例，通過剖析該廠現行薪酬管理制度中的不足之處，提出符合企業實際的薪酬改進策略，以提高員工的滿足感、歸屬感，最大限度地發揮薪酬的激勵作用。

一、企業薪酬分配概況

該廠是一家擁有兩臺33萬千瓦機組的火力發電廠，現有員工1446人，其中本科以上學歷員工人數占總人數的16.25%，40周歲以下員工人數占總人數的23.86%，是名副其實的中型、老牌發電企業。

企業目前實行以崗位薪點工資為主的工資制度，工資由基礎工資、崗位薪點工資、輔助工資和獎勵工資四部分構成。基礎工資為員工參與正常生產勞動情況下，保障其基本生活需要的勞動報酬，標準為910元/人。崗位薪點工資是以工作崗位為基礎，以崗位勞動要素評價結果為確定依據，采取“一崗多薪”設計，以崗定薪。崗位薪點工資額為崗位薪點乘以薪點點值。薪點點值由上級公司根據年度經濟效益、工資基金來源等因素確定，目前為40元/點。運行崗位的薪點點值，按高于確定的薪點點值的15%掌握。輔助工資由工齡工資、特殊津貼兩部分組成。工齡工資體現員工對企業積累的勞動貢獻，現為15元/年，不滿一年按一年計算。特殊津貼包括住房津貼、夜餐津貼和運行人員津貼等。獎勵工資由各類獎金和加班工資組成，所占比例較小。

二、企業現有薪酬分配制度短板

在對企業進行薪酬調查的過程中，員工普遍反映薪酬水平過低，根本起不到激勵作用。老員工因為年齡、感情等原因留在企業，企業培養的優秀中堅力量近幾年紛紛跳槽，畢業不久的大學生經過3到5年的鍛煉也另謀高就，造成企業人才儲備空前緊張。未來3到8年，將迎來員工退休高潮，如果不及時做好人才儲備和支援，長此以往十分不利于企業的發展。

（一）“福利”這一保健因素沒有發揮應有作用。保健因素主要包括企業政策、管理制度、工作條件、工資福利等。因其最容易讓人不滿，所以亦稱“不滿因素”。本企業薪酬由基礎工資、崗位薪點工資、輔助工資和獎勵工資四部分構成。福利這一薪酬要素在企業中沒有被引起足夠的重視，無法滿足不同員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產生影響較小，激勵效果很差。

（二）薪酬與物價水平相背離，缺乏市場適應性。多年來，我國物價水平不斷上漲，許多生活必需品價格漲幅也較大，但是企業的工資并沒有追隨物價上調，特別是連續十多年沒有調整過基本工資，違背了薪酬的時效性要求，也與企業制定的“基本工資不低于地方最低工資標準”的制度相沖突，導致員工實際收入下降，在一定程度上造成員工士氣低落，生產力下降。

（三）員工晉升通道狹窄，薪酬缺乏上漲空間。企業實行嚴格的崗位薪點工資制，按崗定薪，只要崗位不變，員工的工資不會隨資歷、經驗、職稱的提升有較大幅度提高，只有晉升到中層及以上崗位，其薪酬水平才能有所突破。然而實際情況是，企業的管理崗位十分有限，“僧多粥少”，企業對員工職業生涯規劃指導欠缺，配套的晉升通道模糊、狹窄，因而絕大多數人員的工資始終被限制在低水平上。

（四）薪酬戰略和薪酬理念缺失。企業的薪酬戰略是人力資源戰略的分解和細化，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。該廠雖然是一家中型國企，但卻沒有符合企業實際的薪酬戰略體系，還停留在上級制定薪酬制度，下級執行制度的層面。薪酬理念是薪酬體系的靈魂，明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，它指明了企業到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。該廠的做法是按照職務級別、崗位級別來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。

三、企業薪酬分配改進思路

吸引和留住人才是企業培育核心競爭力、獲取競爭優勢的關鍵環節，而薪酬管理作為一種吸引和留住人才的重要手段，必須充分發揮出激勵作用。

一、健全工資增長機制。在市場經濟條件下，薪酬的本質是人力資源的市場價格，所以，任何企業的薪酬水平，都不能脫離市場而孤立存在。該企業連續十多年沒有調整過基本工資，這顯然背離了薪酬以市場為導向的原則，不但損害員工的利益，更造成員工情緒上的極大不滿，造成大批優秀員工跳槽，進而企業利潤逐年下降，致使薪酬管理呈現惡性循環。所以，企業應在兼顧國家、企業和員工三方利益的前提下，進行薪酬調查，掌握同行業內其他企業的薪酬水平，提供在行業市場上具有競爭力的薪酬，才能引進人才、穩定人才，創造更多的附加值。

二、執薪公正，同工同酬。員工衡量企業提供的薪酬價值，不僅會從自己的偏好和認知進行絕對價值的判斷，而且還會進行相對價值的判斷。行為經濟學認為，人們在認知和判斷中存在利己主義的有限理性，也就是不僅僅關注自己，更關注他人。如果一個企業的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，影響團隊士氣，人心不穩。所以，企業應采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，執行以職位評價為基礎的崗位工資制度，加強員工薪酬滿意度調查，真正實現“干什么活拿什么錢”，激發員工的積極性。

三、人性化與內在激勵。企業發展的動力之一在于選擇適合本企業發展的員工管理機制。有效的管理機制不僅要促進企業的發展，還要兼顧員工的需求。通過員工行為、態度和薪酬滿意度來印證管理有效性，提倡對員工多樣性需求的滿足與激勵。即根據馬斯洛需求層次理論，按照員工所處的“需求層次”，從薪酬、福利、工作與生活、績效與認可、職業發展機會五個方面，給予員工有效激勵。完善基層員工的健康福利，突出心理調試、身體保健、旅行休假等個性化福利，讓員工自主選擇“福利套餐”；通過加強職業生涯管理，將員工職業生涯與企業發展戰略有機統一，促進員工與企業共同成長。

四、增強員工的心理收入滿足感。員工從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。所以，友好的和支持性的同事關系、備受關注和尊重的感覺都會提高其對工作的滿意度。一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次公開的表揚，與員工一起分享快樂與憂傷，都是對員工努力工作的一種非經濟性的獎勵，它猶如一針“強心劑”，不僅提高了員工對企業的忠誠度和滿意度，更有助于在企業內營造和諧的工作氛圍，最終提升員工的工作績效。

五、競爭性的績效薪酬體系設計。績效薪酬制度是大勢所趨，為真正做到最大限度地發揮績效薪酬制度的作用，必須建立科學、可量化的考核指標，將員工工作職責與業績獎勵相互掛鉤，注意績效考核的過程控制，加強管理人員與員工的溝通與反饋，在一個考核周期結束后做到及時獎勵。將按“績效”分配代替按“勞動”分配，才能有效地激勵員工，也只有建立在這種機制之上的薪酬系統，才能真正解決企業的激勵問題。

通過薪酬系統來激勵員工責任心和工作積極性是最常用的方法。實踐證明，單純的經濟激勵已不能留住企業的核心人才，福利、職業發展、自我價值的實現等全面薪酬因素影響著越來越多的就業者。因此，企業薪酬制度的改革必須要客觀評價和承認員工的價值，適應員工多樣化和個性化的需求，吸引和穩定核心人才，實現對員工最持久的激勵。

參考文獻

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