王衛與他的順豐王國

王丹陽

從一定角度看，王衛是對的，他就是不接馬云的橄欖枝，沒有用價格戰作繭自縛。

2月24日，也許是王衛創建順豐24年來最高調的一天，他帶著那位去年被北京司機扇過兩個耳光的收派員敲響了深市的鐘，后者矮了他大半個頭，羞澀地含笑聽完他的演講，心里暖成一片。“從今天開始，話不能隨便說，地方不能隨便去。”王衛熟練地說著帶著港腔的普通話，言行舉止更像個穩扎內斂的內地企業家。此刻誰都知道，他是一個長于香港，卻成于內地的跨境生意人，因為發際于民營快遞這個“灰色地帶”，常年間歷練得低調、聽話而規矩。

上市沒有讓他看起來很得意。“以后大家最好是在公司里面少說話、多做事。”他提醒員工。這讓人想起之前的傳言，王衛并無意上市，只是“三通一達”紛紛借殼，順豐才步了個末班車。“你一定要知道你為了什么而上市。否則，就會陷入佛語說的‘背心關法，為法所困，可以說，順豐在短期內不可能上市……”他曾經對員工這樣講。他供佛讀經，習慣了在公司內刊上用教義說事。

最后一個上市，卻成為民營快遞五巨頭中最大一匹黑馬，連續6個漲停板，順豐市值一度達2800億元，王衛身價浮至1800億元，趕超馬化騰，直逼王健林、馬云……當新聞報道同資本市場一樣如潮汐漲落，人們發現王衛只留下一個背影。

家門口的順豐

“你看我們王總，敲鐘那天也就一件倉庫工作服、牛仔褲加球鞋，哪像別的企業家那么高調。”楊致（化名）站在塑膠撕扯聲此起彼伏的倉庫里，外面滬青平公路的上空隨時掠過起降的飛機，把他的話掩得斷斷續續。這是順豐上市后的第二周，這位網點主管從上海順豐總部下來輪崗已經一年多，之前，他歷經3年收派、5年總部時效管理，如今老練地指揮著裝箱、裝卸，盯著“收一派二”（客戶下單后一小時內收件、件到網點后兩小時內派件）的時效規定。一位新員工來報道了，他給指派了個師傅，等兩人離開的時候，再回頭對我自信道：“我們的新員工，都必須跟著師傅試兩周，再由自己決定是不是簽約。”

在這個有著80名快遞員的網點，有兩名快遞小哥已在職10年，在流失率高達70%的快遞行業，順豐小哥的流失率不到30%。楊致深諳其中的秘訣：“我們絕對會衡量他的能力來加件或減件。”于是他工作的一部分是觀察他們的體力極限。他當然不會阻止能干的員工要求加量，那意味著每件基本1.5元的提成，加上因商務樓、電梯房、樓梯房、小區等不同類別的補貼，每件也能提成兩三塊錢。那些小哥每天騎著48到60缸的電動車，負責一條1.5公里長的固定路線，跑三四個小區，或一兩幢商務樓，一天來回個4次，也能人均拿下100件。

楊致知道，這不算多，更何況在順豐，收與派是完全分開的，一人不會同時收派。前陣子來他這兒面試的某競爭公司的小哥，跟他說一天得收派300件。2011年新年前后，一條關于順豐的微博這樣傳開：“剛才順豐的快遞員在我司發飆了。‘我一個月工資一萬五，會為了你這2000塊的禮品丟這個飯碗么！整個公司，一片寂靜。”更有一位承包過快遞網點的老板這樣告訴過我，在順豐，一旦一名小哥的工資超過8000元，區域總部會調來另一名新人與他分量，“這就是順豐為保證服務質量所想的辦法”。楊致沒有承認這個說法，卻明白“確保每個人有飯吃”是他的職責。

其實，任務極少是由人工分配的，那種機械化時代的人力管控痕跡在這里并不明顯。7年前，一個叫巴槍的既能掃描又能通話的PDA機器分發到每個小哥手里，這看似不起眼的形同諾基亞手機的黑色玩意兒會發出BB機的蜂鳴聲，那意味著呼叫中心根據特定線路上的小哥派下了取件地址。更確切地說，當順豐7萬快遞小哥像“工蟻”般穿梭在道路交通的毛細血管中，它更是7萬個不變的工號，固定在順豐近100個IT系統的電子地圖上。倘若某一線路或一棟商務樓有兩三名小哥負責，甚至在香港旺角，某棟商鋪云集的高樓經常每層得派一個小哥，那也沒有關系。“上午派給了你，下午就派給他了。”楊致說。

這套連接著服務器的手持終端在隨機中透露著嚴謹的福特主義，不管是快遞員巴槍還是倉管巴槍，它都通過3G、無線網與網點服務器交換數據，自下而上開放于每個有權限的人。它導航著收件小哥下一站的地點，同時以掃描功能跟蹤著每一快件——當你查件時輸入單號，追蹤路線里是一串分撥點、中轉場、網點的信息，因為快件只要入倉、出倉、封車、中轉，卸車……都經巴槍的掃描。

第一代韓國進口巴槍，一臺價格就7000塊，直至順豐自主研發到第五代產品，如今售價在3000塊，但在京東上也能找到千把塊的山寨版。順豐在巴槍管理上耗資上億元，也就是因為它對標的國際巨頭聯邦快遞（FedEx）在2000年左右就完成了這套系統。

1993年的東風

大年夜那天，我在一個購物APP上下了4個訂單，初四早8點，順豐即將派送的短信發到我的手機。兩個小時后，那個熟悉的面孔出現在家門口，他撥弄巴槍，用藍牙連接另只手上的打印機，一張黏紙似的電子面單滾了出來，他用巴槍一掃二維碼，我的手機立即有了送達短信。他告訴我，那家滬青平公路的網點施行輪休，即使人力減半，時效拖延一倍，也確保每日有人待件。之后接連兩三天，我的包裹在每天早晨10點按時到達。“怎么天天都有你的？”這位小哥以此話寒暄。

不知他是否知道，24年前，他們22歲的老板也是靠人肉運輸起家，算王衛他自己，公司僅有6人。沒有紅黑相間的體面的帆布制服，也沒有從廠家直購的統一上牌的電動車，王衛是港人口中的“水貨佬”。他的父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師，1976年，王衛隨父母從上海移居香港。網上流傳一篇王衛寫修行過程的自述文章，說當時面臨一窮二白，父母的學歷在香港不被承認，“只能去做工人，收入微薄。所以我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味”。

1992年，鄧小平南行和“十四大”提出建立社會主義市場經濟體制也許是“珠三角”的驚蟄。彼時香港制造業北移潮已經發生了十幾年，但在那一年，8萬家港資工廠北移內地，其中5萬多家落地珠三角。在順豐起家的順德縣（現已改市），時任書記歐廣源有一句話：“幾乎每天都有企業開張，天天都是鞭炮不斷。”香港與珠三角之間貨運需求猛增，在順德一家印染廠做工的王衛經常受人之托，在港深間夾帶點貨。

1993年，王衛拿著父親借的10萬塊錢，在順德注冊了順豐速運，同時，他在香港旺角缽蘭街租了個幾十平方米的沿街鋪面。在香港《壹周刊》的一篇起底順豐的報道里，這條街原本門庭冷落，“無咩人行”，順豐的貨車上上落落，隨即其他物流公司、足浴店相繼開鋪，帶旺整條街。生意做大后，貨車、摩的和工人把路弄得水泄不通，鄰里報警，還一度是“鐵馬”來趕車。

當時的香港，DHL和FedEx等國際巨頭霸占一方，王衛專注于內地和香港貨運，采取割價搶灘的辦法，比如用DHL寄件到北京的花費過百，順豐就四五十元。香港亦有其他速運公司經營內地送件，但因在內地沒有自設網點，只能托其他貨運公司，這就可能“遺失或爛貨”。在那個國營體制壟斷市場的年代，民營速遞靠不斷交罰金來維生，也許令王衛望塵莫及的不僅是香港啟德機場起降如流的UPS、FedEx、DHL等國際巨頭自有的貨機，當他背著大包、騎著摩托駛過羅湖口岸上的界河，會發現自己只能在中國郵政EMS、民航快遞、中外運等“國字頭”企業的隙縫間穿梭。

但市場迫切的需求已等不及國字頭快遞的低效，曾幫助民航快遞鋪設網點的民營老板周輝這樣對我說：“如果民航快遞當年能鋪好它的毛細血管，就不會有順豐它們什么事了。”因為這家民航總局特批、各大航空公司參股的企業只有機場間的運力，陸地上的路卻靠代理，就像主動脈周圍沒有毛細血管。這個當時普遍的痛點被順豐汲取。王衛的特點是不惜代價開設點部（即網點），那時每開一個點就注冊一個新公司，歸當地加盟商所有，它的枝葉慢慢擴張到珠三角內腹，一度被認為像“老鼠會”。1997年，順豐壟斷所有通港快件，當時通港公路上70%速運貨車為順豐所有。

“我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發戶做派……賺到人生第一桶金之后，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了！”他在那篇自述的文章里這樣講。身為內地和香港貨運龍頭大哥，他首創的加盟模式很快遇到問題，各大區勢力坐大后山頭林立，竟自行開點攬生意。1999年，王衛創業來的首度危機是全面收回直營，用了3年才統一版圖。

隨后，順豐正式步上快車道，先是在2003年，在一次全國大補稅行動中，補繳千萬稅款，逾越政策洼地，接下來就是數度在香港抵押物業和商鋪，以借錢到內地開點。雖然2004年FedEx就擬以50億元人民幣收購順豐，但被王衛拒絕，當年順豐的銷售額是13億元。王衛在業界落得一個“不見PE、VC的人”的名聲，但背地里，他試過將整個公司抵押給中國銀行，借得區區420萬元。“賺十文會揾八文開點。”港媒這樣說。

2005年，順豐營業額為16億元，基本和跟它同年起家的“桐廬快遞幫”鼻祖申通持平，業內有了“南順豐、東申通、北宅急送”的說法。5年后，順豐銷售額達120億元，年均增長50%，申通的銷售額在60多億元。“順豐的布局是有步驟的，先在珠三角打品牌，再慢慢擴展到華東、華北。”做過民營快遞的周輝言語間毫不掩飾對順豐的好感。2006年，它以專做高端市場所創造的高附加值覆蓋了國內20個省份的100多個城市。

加盟與直營之爭

“你想想，就像李世民當年讓藩王助他打天下，天下統一了他再要削藩是不是就難了？”在那個滬青平公路上的網點，楊致站在貨堆間，這樣對我評價至今還是以加盟為主的快遞同行。在他看來，順豐的幸運在于早年間當機立斷一刀切。在快遞界，有個約定俗成的道理，諸侯割據越久，利益格局越是穩固，就越難再削藩，一方面是所需資金量龐大，更關鍵是一旦撬動生米煮成的熟飯，散伙的同時業務就勢必被帶走。春節假期后第一周，某家公司的爆倉新聞一度甚囂塵上，弄得老總甚至拍胸脯聲明，凡北京地區所有件會在2月17日前送完，這就是加盟模式的痛點，你無法要求加盟網點春節加班。

但在上海青浦，我遇到了一位對“桐廬幫”家族紐帶關系頗熟的高級經理陳鴻（化名），他同時也曾在“三通一達”這個有著姻親血統的“派系”里干過不止一家。在他眼里，直營和加盟也都不是絕對的。“加盟在企業初創期能快速復制、原始積累，你看順豐到現在還沒有在青海、西藏設點，但我們已經到了玉樹。”他說。

12年前，陳鴻在北京金融街一帶騎著自行車送件，從平安大廈、聯通總部到西單商場，一天也就十來件，賺取600塊微薄的月薪，如同打醬油。那時順豐也剛在北方起步，但那些高端商務用戶似乎更習慣EMS、DHL，并不把民營快遞小哥放在眼里，那時幾近“求件”，人家也不理。即使這樣，順豐的小哥還是“獨來獨往”，“不跟我們做朋友，連要個手機電話都說沒空”。

當他被一位“通達系”老板賞識，跟去做了助理后，他得以走進郵政總局，見證各大民營快遞大佬被“招安”一堂開會的情景。那時，王衛的身邊總跟著那么幾個香港便衣保鏢，這是這位外表儒雅、安分，表現得極像一名內地商人的香港人最與眾不同的地方。他沉默少語，基本不和其他老板搭訕，會后也是立即走人。因為一度有個說法，王衛在“削藩”后在香港遇到黑社會追殺。

他的華北業務勁敵，宅急送總裁陳平曾評價，“順豐的收派員和企業是分配關系，不是勞務上下級關系”。王衛的收權最初只是收掉加盟公司的股份，即使后來把一些不買賬的老板踢掉，他還是留著底下的快遞小哥，正所謂“歪打正著”。他極善于安撫籠絡基層民心，這就是為何不擁有一名快遞員的馬云也納悶，王衛怎么能把一家有7萬快遞員的公司管好？

在那篇自述文章里，王衛告訴員工怎么避免現代人都在有意無意追求的那種“威”（廣東話指炫耀、傲慢），“威不是建立在金錢和權力之上，而是建立在道德基礎上”。他用佛法為企業締造箴言，“正知、正念、正行”，所以他愿意花長時間來專注自己要打造的領域，據說順豐內部搭建有上百個IT系統，得益于它早年就意識到投資千萬要找IBM、Oracle（數據管理）設計系統。一位順豐的員工告訴我：“順豐有個特點，什么都喜歡自己研發，我們內部通信工具‘豐聲也是自己開發的。”看得出他沉醉在順豐龐大的數據王國里。

陳鴻明白，順豐是那種精細化、規范化有如互聯網公司的快遞企業，它森嚴的科層等級制、嚴苛的績效考核制與“通達系”有著本質的差別，“所以我不可能會去”。但他跟王衛有過一次神交：他經常在業內期刊上發自肺腑地褒揚順豐體系，也許王衛心里知道，有一次托秘書給他寄了一本書。

那天，他的手機收到一則順豐快遞的派件信息，拿到包裹拆開是一本宗薩蔣揚欽哲仁波切的《正見》和一封王衛的親筆信。“他的字很大，寫了一個滿頁，大概就是推薦我讀這本書，說‘你會對自己的人生方向有新的看法的。”陳鴻沒有想到只是在郵政總局的會議上有過眼神交流的王衛，會無來由地推薦他看佛經。但他沒有聯系那張附帶的名片上的電話號碼，那只是一個座機，他想想算了。“我還經常會抽出這封信來看看。”他對我說，暗示著那種景仰，雖然他聽說王衛是平易到可以在企業內部會議上為你倒茶的那種人。

“順豐的資金鏈壓力太高了，它的步伐不可能快的。”說這句話時，陳鴻坐在會議室里不自覺提高了聲調，他深知彼此間“道不同”，他的背后是一組鮮明的財報數據對比。雖然順豐的總包裹量不及“通達系”任何一家，市場份額低于10%，但它去年的營收額在570億元，高于后者任何一家，而26億元的歸屬上市公司凈利也幾乎是后者任何一家的兩倍。

電商競逐的時代，在阿里的菜鳥網絡平臺上，“三通一達”宣稱是協同和共享的關系，但陳鴻知道電商的反噬效應，它一面催生了大量的訂單，一面間接導致價格戰，“隨時就有可能冒出一個小快遞公司，件就給它了”。既然進了這個局，就得愿賭服輸，陳鴻承認壓力很大。一定角度看，王衛是對的，他就是不接馬云的橄欖枝，沒有用價格戰作繭自縛。物流快遞咨詢網的創始人徐勇曾經有個經典的論述：民營快遞的價格戰做大了“網購”市場，卻反而被電商綁架。

順豐收回直營權，就預示著它漸漸與其他民營商分道揚鑣，快遞專家趙小敏告訴我：“順豐的特點就是在以快遞行業的規律在做快遞業，穩扎穩打，在投資力度和企業運轉上跟別的先解決生存問題的同行是完全不一樣的。”順豐相信只有高價才能維持好的服務，于是靠恒定的產品定價體系和標準化服務來穩固市場。

興許中國的快遞業仍然是個低附加值的勞動密集型低端產業，趙小敏認為，從高價往低價走容易，反之則難。所以，一開始就控制在高價位的順豐憑借常年的積淀贏得用戶黏性，之后“哪怕價格做低，從1天達變成1.5天達”，也不容易失去用戶。這就是直營的好處，將人事權和定價權牢牢把在手里，以一個完善的閉環在各地滾動復制。

順豐的“大腦”

在上海青浦區雙浜路的順豐上海總部，是兩幢灰色的教學樓般布滿寬大鋼窗的樓房，郊區的初春，那干燥的疾風卷得街上沙土漫漫，放眼望去沒有絲毫商業的痕跡。在它的北面5公里處，一條7公里長的北青公路串聯起“三通一達”的總部和其他很多小快遞公司，成為華東地區規模最大的中轉場匯集地，數百畝一個的中轉場、流水般的作業、分揀、裝卸不為商業的可能留下一絲余地。順豐和“三通一達”都選擇這里，是因為這里就處于滬、浙、蘇的中央，可360度輻射整個“長三角”。

我被一位媒體專員帶到了門廳一側的小小接待室里，她一再帶有歉意地解釋公司深圳總部覺得還是低調為好，不接受采訪。“我也問了那上海公司能不能接待，但總部說也不能，我們必須以總部指令為準。”

順豐就是這么一個大家長制的公司，我想起周輝曾對我回憶過：“多年前，點部經理每天要上報工作情況，但他不是匯報給地區公司，而是直接把郵件投入總部的郵箱。那報表也就10來個‘是或‘否的指標，如果你勾了‘否，那你要陳述沒有完成的原因是什么……”也有行業觀察者向我預言，順豐在上市后，多少會簡政放權，否則不能適應越來越多元化的地方市場。

那位媒體專員一再難為情地對我表示自己的無奈：“總部的說法就是這樣的。”這讓人極易勾連至一個另外的場景，它發生在深圳福田的順豐總部萬基大廈前。香港《壹周刊》的記者蹲點終于等到了王衛的出現。“身穿休閑服的他，拿著一個背包，身上沒有名牌堆砌，只重復一直以來謝絕采訪。‘我約咗人10點鐘，已經遲咗10分鐘啦，拜拜。”之前，該刊也是等了一個月的采訪回復：“老板無解釋，只系話想低調。”

對順豐的員工來說，即使從未親見老板，也已經把“低調”當作他最大的標簽來按。這位媒體專員說，她從未在公司的任何地方見到過老板的照片，確實，影像是這家講究技術規范度和嚴謹度極端警惕的東西。她坦陳即使她掛著工作吊牌來到分撥點、中轉場，保安也要提醒她不能用手機拍照，有的大客戶想要拍廣告片，來場地上掃個鏡頭都不被允許。

順豐將職員如同螺絲釘般擰在各自的位置上，那全部的40萬員工在自己的范疇里運轉著無數細微的零部件，為了廣納良才，據說順豐的人力成本占到50%。周輝告訴我，曾經自身基礎建設薄弱的民航快遞聚集了很多懷才不遇的人，后來被順豐高薪聘走了。體制內人才的市場化幾乎是與郵政總局的“睜只眼閉只眼”同步的。王衛會重用這三類人：老郵政人、政府官員和軍轉干部。前兩者的作用可顧名思義，而后者的作用是為了規訓這個人口數堪比一個正常縣的順豐帝國，使它看起來就像是快遞界的華為。

周輝自從不再幫民航快遞搭建“毛細血管”后，就在某家航空公司底下的貨代公司擔任客戶經理。他的客戶中也會有順豐，在言談中，看得出他竭力使我相信順豐是一家如此出類拔萃的企業，在門檻低、草根多的物流行當，那是一支相當職業化的隊伍。有一次，他幫順豐走件到貴陽，被反映少了一件，于是他帶著順豐上海公司的一位督查飛了趟貴陽找件。

周輝說：“其實明明是我幫他走貨，他少了件，那我幫我的客戶付房費，請他吃飯也算正常。沒想到他說不要，以他的級別，光是在外地兩三天的招待費就能有4000塊錢報銷額，結果他還請我吃了飯。”順豐的玩法可以說與“三通一達”分屬兩個不同的競技場，它以高價、高利潤、高附加值和高投入來維持機器的運轉，所以，當“三通一達”去年的利潤增長率都超過了100%，順豐只有它們的一半左右。

“那就是很多離職員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司并不知道他想要什么，這就很可怕。”王衛的焦慮寫在那篇自述文章里。他珍惜人才，但更在乎快遞小哥，他抓住一切機會教他們怎樣做人，讓順豐成為那些年輕勞動力走上職業化的搖籃。但再一方面，他看起來也不放棄對標準化服務流程的苛求，每人20個行政分、20個業務分，收派員填錯表最高扣10分；染頭、留胡子或指甲扣4分，扣到0分即時解雇；一個月內遲到滿30分鐘便收警告信，收到第四封就開除……

順豐的員工不會忘記一個活生生的例子。有一位收派員戴著藍牙耳機在電話里跟一個客戶安排滯留件的派送，不料他走進一部電梯后，信號斷了，出電梯后過于繁忙就忘了再回電。結果客戶誤以為是惡意掛斷，投訴到公司，這位小哥被開除了。這看似冷酷而冰冷的勞動力密集型大生產下的細節，是幫順豐贏得今天成就的“對價”。

地網和天網

從青浦的上海總部跨越25公里，我來到城市西南角的一處順豐最大的中轉場，走進物流園，11個火柴盒般的扁平巨型倉庫匍匐在地上，順豐的那一個被噴上醒目的黑漆，遠遠能看見白色的SF字樣。很可惜，整個物流園就只有順豐的中轉場是在晚上11點半開始作業，據說這樣的錯峰是為了一定的保密性和安全性。門衛處的保安知道，順豐的貨車司機是非常搶手的職位，在那紅、黑、白噴漆的車里，有的是干了10年以上的人。他們在上市那天，都在手機APP順手付里收到了最低為1888塊的公司紅包，按工作年數逐年遞增，連園區的保安都知道，“光紅包就發掉14億”。

順豐那個中轉場的崗亭是最把守嚴密的，它有安檢系統，兩名保安在玻璃小屋里站著。一名人事主管甚至不愿向上級匯報我的來訪，直接說：“我們從不接受外面的參觀或訪問，這后臺的操作系統也算公司的機密。”在崗亭的一側，就是一溜兒有著13個傳送帶端口的卸貨口，它的另一端深不見底，不過就是對應的裝貨口了。白天，它冷冷清清，里面盤繞著瑞士表機芯般精密而自動化的分揀傳送系統，無法想象它開啟時的繁忙情景。可以肯定的是，每當午夜，在鋼架結構的冰冷的倉庫里，智能分揀系統以99%的精確度將每一車從機場或公路奔波來的快件根據流向進行分揀，那一頭的車同時將網點的快件與之交換，工人連夜清點分揀，再把屬于自己點部的貨在翌日早6點拉走。

在順豐上百個IT系統里，至少有一個阿修羅系統保證著這個夜晚能順暢地度過。它有12個功能：車輛管理、圖片掃描、巴槍管理、報表查詢、電子地圖、風險管控、運力管理、運單管理、通用管理、運單查詢、結算系統、時效管理。后臺人員根據自己的權限來登錄和使用。比如中轉場的操作員，就不一定看得到結算系統，而網點的主管辦公室的電腦就能。

目前順豐有260個二、三級中轉場，比10年前多出4倍；1.6萬輛地面配送車隊，在縣級、地級市的覆蓋率達到88%；另外，還有43架全貨運飛機，它在湖北鄂州的專用貨運機場宣布將在2020年建成，這是國內首例民營快遞公司自建機場，為了對標國際巨頭，擁有自己的飛機和機場是必然趨勢。快遞體現的是大交通概念，上至飛機、下至快遞員兩條腿都用得上，王衛認為：“未來的快遞是將鐵路網、公路網、天網、空中口岸和樞紐網的互相聯動。”

順豐擁有自己的機隊和空中運力始于2003年的一個契機。當時全國正經歷“非典”，空運價格大幅走低，那年的江蘇民營航空公司揚子江快運擁有5架737全貨機，順豐全部租下，成為國內第一家使用全貨運的民營快遞公司。此后，雖然順豐也利用了全國230多條航線上的客機的腹艙走貨，但是以王衛搏殺的性格，他很難長久寄生或依附于別的平臺，航空公司腹艙走貨就受制于種種因素，航班晚點、倉位限制、各快遞公司的競爭，誰的貨在前誰的貨在后……一切都控制在別人手里。

“我們營運公司的總裁和航空公司總裁一同去拜訪某些部門，往往職級低的航空公司總裁更受重視，會談效果都不一樣。現在地方政府一些發展獎勵，都是只給航空公司而不給快遞公司。”王衛在那次采訪中提到。2009年底，民航總局宣布順豐航空正式獲準運營，順豐一次性購買了兩架屬于自己的飛機。飛機真正讓順豐實現全天候派送，也讓它后來所實行的異地間次日、隔日送達的差異化價格體系成為可能。

快遞講究的是綜合運輸成本，正如王衛所說的，鐵路、公路、天網聯結才能達到成本結構最優化、利益最大化。順豐正在建的鄂州機場體現的是自有空運中轉場的思路，它也將是向別的貨機開放的社會化平臺，陳鴻很贊同自建機場所帶來的效益：“光是一架飛機的起降費一年就能收十幾億啊。”

雖然地面運行成本很高，而空中的租機價格如果來回一趟京滬也要32萬元左右，但也要考慮到件數和單價的高回報。周輝算了一筆目前腹艙運輸的賬：“我們賣到北京，1公斤1.4塊錢，簡直是白菜價，那么順豐的信件100公斤也就140塊錢運費。但是它只要來10個信件，快遞費就200塊了，那它不知賺到哪里去了，所以成本是靠管控的。”

FedEx成立于1971年，比UPS晚了半個多世紀，但是之所以能夠在短時間內追趕，關鍵在于創始人弗里德·史密斯（Frederick W. Smith）一心一意想要用飛機送快遞，實現次日送達，這在當時有點異想天開。目前FedEx和UPS分別擁有647架和650架飛機，快遞專家趙小敏告訴我，順豐畢竟無法和這些巨頭相比，這是由它的國際業務規模所決定的。“它2020年需要達到100架貨機，才能稱得上一個全球性的公司，這樣就肯定排進全球前五了。”目前，順豐以一季度落地一個國家的速度，已經伸至全球30多個國家。

線上與線下

從2014年開始，在上海一些中高檔住宅區的沿街樓下，經常可以看見黑色塑膠板門頭、寫著“嘿客”兩字的便利店。它雖然外觀酷似“全家”“羅森”，但實際上是順豐為了解決幾乎是困擾所有快遞公司的“最后一公里”配送而設的自寄自取的“驛站”。那時，店里順帶賣一些貨品，是順豐試水O2O領域的敲門磚。

去年10月開始，這全國518家“嘿客”徹底改頭換面，將慢慢改裝成與順豐線上商城齊名的“順豐優選”，劃入順豐的商業板塊。王衛在去年一次員工大會上提過，商業與金融將是順豐將來要重點打造的兩大方向。目前，這些優選店正在向社會招募“委托管理方”——順豐不搞加盟，委托管理就是指順豐解決一切硬裝、設備和貨源，而店家負責人工、日常運行和水電物業費，不繳一分加盟費，收入以賣出貨品的點數提成。

店面規格、裝修風格都將統一打造。“我們是為了打品牌。”深圳總部商業公司的咨詢熱線這樣解釋。我走進了上海順豐商業公司，在一個不大的中轉場的最里面終于找到了這幢三層樓高、有點宿舍式的長條形白色小樓，每天都有三四撥兒想要創業的人過來接受“宣講”，有醫生或律師。那天我和另一名“聽眾”在一個招商部的辦公室里坐了將近3小時，那位宣講師一天要進行三場重復的宣講，他一再強調：“你們不要以為這是投資，這只是一個風險不大的創業機會。”

辦公室幾乎沒有裝潢，墻上布滿的“執行力”箭頭透出一股工業時代的硬朗氣息，一位總監級別的人走進來，夾著一張上海市地圖，上面畫了14個圈，是將來的新選址范圍。“不管你們做還是不做，我都會在這些地方開。”順豐的新決心在他的口氣里顯得毫不含糊。據稱未來一年，上海會開百來家優選店，被稱為是2.0版的嘿客，它將直接以電商線下銷售店顛覆之前的快遞驛站。

“順豐做商業把之前所有的快遞業務切割干凈，可見我們的決心，對集團來講，速運部分就是為商業提供后端供應鏈保障的基礎。”那位總監說。所以，這些家當如1.6萬運輸車、260個中轉場、33座冷庫、43架飛機，一定程度上也讓順豐鋪展O2O業務水到渠成。在不間斷的宣講里，聽得出順豐在這塊業務上是背水一戰的，如果淘寶和京東都是從電商走向物流平臺的搭建，那么順豐要參與三分天下，就勢必走上快遞到電商之路。

但是，從委托關系上來看，順豐的集權式管理架構也同樣延展到商業上。店家必須從那線上2萬多品類的商品中挑選，貨源覆蓋全球60個國家，由順豐統一直采，店內結算設備由順豐研發，店家進貨時用虛擬幣交易、不發生現金流，店家只在易變質的水果上有定價權……聽起來有點像網絡游戲開心農場的現實版。有店家本來就是搞水產的，提出能不能自己進一點白蝦，結果順豐的白蝦是從厄瓜多爾直采的，不準自營渠道。因為順豐相信，厄瓜多爾臨近赤道，“在新鮮度和產量上最有保障”。

遙想順豐從十幾年前抵押網點和物業，到如今大幅燒錢做線上線下，也是民營快遞業名正言順地引入國家隊資本的過程。2013年，順豐與元禾控股、招商局集團、中信資本三家國字頭資本大鱷簽訂入股協議，融資40億元，業界認為這是順豐20年來首度解決資金鏈難題。

既然“創業者”的主導權仍然由順豐把控，那為何順豐不干脆選擇直管，而要設計這套“委托管理”的架構？那位總監非常明白如今電商競逐的態勢之嚴峻，他說：“如果要培養自己的物流從業者到電商領域，可以說時間太長，我們等不起。”我想到不止一人告訴我，順豐是一個從上到下都充滿危機感的企業。它需要那些為自己干活的“創業者”的能動性和“主人翁精神”，教他們如何為進店的客人綁定手機線上商城，線上和線下雙管齊下，銷售業績仍然是這個店家的。

那位總監守在聽眾身邊，一同看完PPT和視頻，隨時解答疑難問題，看得出他的急切。“坦白說，王衛之所以想做商業，是他意識到物流再怎么先進總有到頭的一天，而那些快遞小哥老了、跑不動了，他們的生存問題怎么解決呢？所以這些店鋪現在先開著，最終是要讓他們有一天來經營。”這是他給我們的解讀。

其實，王衛在那次采訪中也意識到，中國快遞企業的產業層次偏低的問題，還沒有真正滿足高端市場的需求，缺乏量身定做個性化服務、提供系統性解決方案的能力。所以，他從沒有閑著，不管是壟斷九成的陽澄湖大閘蟹的運輸，還是運醫藥、運生鮮，都是順豐的觸角在試探高端市場。而這些分散在路上的供應鏈，正好被它的電商吸納，產生交叉和重疊。

在樓道的樓梯邊的墻上，我看見王衛的話被貼在那里：“我不止一次講過，我們不注重順豐在行業中排第幾，沒考慮成為全球多少強，我著眼的關鍵是……”在做快遞的時代，王衛也知道“政府不愿意看見順豐把中高低端市場一攬子通吃”，所以他明白同臺吃飯，各自修行，各施其法，各取所需的道理。你很難把這個影子般的掌權人和1997年那個“標準暴發戶做派”的人聯系一起，但是，他的順豐帝國如何生存20年，相信他不會不知道。