“2.5次元”新零售

肖楚舟

“新零售”并非一個全新的概念，而是電商與實體零售商在互相廝殺之后，找出的一條“中間道路”。或許未來的零售業(yè)中，既不存在純粹二次元的電商，也沒有純粹三次元的實體店，只有以“2.5次元”形態(tài)存在的新零售。

2016年12月，美國電商巨頭亞馬遜發(fā)布了一則視頻，視頻中展現(xiàn)了一家叫“Amazon Go”的實體便利商店：顧客只要下載配套手機應用，走進商店時刷一刷手機，便能享受“拿了就走”的購物體驗。當你拿起貨架上的商品，先進的傳感系統(tǒng)便能自動將商品加入虛擬購物車，不想要了，放回貨架上，購物車會自動刪除該商品。離開商店時，智能系統(tǒng)將從你的亞馬遜賬戶中自動扣款。“Just go”（只管走）是這段1分49秒的視頻的關(guān)鍵詞，無須排隊等結(jié)賬，無須在錢包里翻找零錢，你只管走就行了。

亞馬遜在實體書店領(lǐng)域的嘗試則要更早一些。2015年11月，第一家亞馬遜實體書店在西雅圖開業(yè)，根據(jù)《紐約時報》記者的探訪報道，這家書店所有書本都封面向外擺放，“看起來跟網(wǎng)上書店一樣”，只有亞馬遜評分四星以上的書籍才能上架，每本書旁邊還有一則精選的網(wǎng)友書評。除了圖書之外，店內(nèi)還展示亞馬遜資產(chǎn)的各類電子產(chǎn)品。店內(nèi)所有商品都與網(wǎng)上同價，亞馬遜同時也鼓勵顧客在店內(nèi)瀏覽后上網(wǎng)買書，他們會為會員提供免費送貨的服務。

美國媒體認為亞馬遜的做法頗有諷刺性：15年前，亞馬遜正是以西雅圖為起點，逐漸擠垮了實體店，如今它又在這座城市親手重建實體店。

在中國，類似的循環(huán)也在發(fā)生：一方面，2016年被稱為中國“實體店倒閉年”，沃爾瑪宣布將關(guān)閉全球269家沃爾瑪實體店，其中在中國關(guān)閉的有13家；萬達百貨位于寧波、青島、沈陽、蕪湖等地的近40家店關(guān)閉，野心勃勃進軍中國的英國老牌百貨瑪莎關(guān)閉了10家門店；然而也是在這一年，阿里巴巴、京東、當當?shù)入娚叹揞^，紛紛展現(xiàn)出明顯的“倒戈”動態(tài)，轉(zhuǎn)而向線下擴張。

在費盡力氣將我們寵成吃喝拉撒都要上網(wǎng)的“網(wǎng)宅族”之后，電商現(xiàn)在又想把顧客拽回實體店了。

“黑科技”加持的購物體驗

2016年以前，應連平還沒有微信。與阿里巴巴的技術(shù)人員見面，他總是請對方留下名片，但對方總是掏出手機說“加個微信吧”，這才讓他動了用微信的念頭。作為中國最大卡西歐代理商的總經(jīng)理，應連平對互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所知寥寥，但卻借助阿里巴巴提供的大數(shù)據(jù)和天貓平臺，與科技公司合作開出了一家“黑科技門店”。

去年底在杭州銀泰百貨開門的卡西歐“智慧型門店”，被視為傳統(tǒng)零售商打通線上線下銷售渠道的一個示例。在這個面積僅有6平方米的店鋪內(nèi)，除了傳統(tǒng)的陳列柜臺之外，還有一張大屏幕，這張屏幕與卡西歐天貓店連通，一有顧客走進店里，上面就滾動顯示出卡西歐天貓店內(nèi)的所有款式。顧客走近屏幕，點選一只自己感興趣的手表，就能看見商品詳情和購物二維碼。這個“長腦子”的屏幕還能通過顧客的喜好推薦商品，免去在柜臺看花眼的煩惱。看中了款式，顧客可以在店鋪拿到實實在在的手表試戴，現(xiàn)場提貨，如果店鋪沒有存貨，也可以用手機一掃在天貓店下單，回家等著收貨。

這家小小的門店還承擔了社交互動的功能。應連平不大理解年輕人對AR游戲的熱情，但他還是頗為驕傲地提到，過年期間他們推出一個在門店拍照時頭上能加小皇冠的AR游戲，很受年輕人歡迎，原本是商場淡季的時節(jié)，這里客流仍絡(luò)繹不絕。“即使顧客來了只是玩?zhèn)€游戲，拍張照發(fā)到朋友圈，不買東西就走了，但他也已經(jīng)成為我們的會員，我們能用高科技設(shè)備捕捉他們的痕跡。根據(jù)我們統(tǒng)計，來過這家實體店的顧客中，離開后一個月內(nèi)，約有10%～15%會在天貓店下單，而且從天貓后臺呈現(xiàn)的購物行為表現(xiàn)來看，這些去過門店的顧客，他們往往表現(xiàn)得非常果斷，很少出現(xiàn)猶豫不決的情況。”

手表是一種構(gòu)造精細、功能多樣的商品，尤其對于高端手表來說，沒有在實體門店試戴和學習使用方法的顧客，很難在線上直接下單。“過去5000元的手表顧客不敢在網(wǎng)上買，現(xiàn)在試戴以后在線下單，就放心多了。”應連平說。對于身處偏遠地區(qū)，不能來實體店購物的顧客，卡西歐還會提供一對一視頻直播導購服務，在天貓商店咨詢的客人能夠直接與實體店的導購視頻對話，請導購代為試戴、講解功能。

順應實體店“觸網(wǎng)”的大流，卡西歐早在2015年就進駐了天貓店，但最初卡西歐手表在天貓店1個月的銷售額僅為2萬元，線上線下渠道貫通之后，現(xiàn)在他們天貓的月銷售額可達298萬元。單單這家“智慧型門店”日均客流量已達300人次，月銷售額達20萬元。數(shù)據(jù)告訴應連平，這條路走對了。

線下品牌擁抱電商，已經(jīng)不新鮮。越來越多傳統(tǒng)零售商發(fā)現(xiàn)，搭建一個線上銷售平臺既非易事，也并非萬靈藥。線上與線下之間似乎有一道無法逾越的壁壘，這也是過去兩年中許多零售商面臨的困局。如何打破這道墻，成了零售商的一道生存課題。

幫助實體店鋪突破“次元壁”的利器不只有與電商平臺聯(lián)通的電子屏幕，還有無處不在的二維碼。不管是在去年平安夜開張的杭州武林銀泰“House Selection”家居集合店，還是在銀泰下沙工廠店的天貓品牌集合店“In 尚”，我們都注意到商品價簽完全消失，取而代之的是一枚枚二維碼。

“取消價簽可以大大減少顧客沖動消費的現(xiàn)象，將注意力從價格轉(zhuǎn)移到商品本身。他只有對商品本身真的有興趣，才會去掃碼查看商品詳情和價格。”House Selection經(jīng)理劉志通說，門店開業(yè)3個月以來退貨率為零，很大程度上正是得益于這種看似不夠直接，實際更能正確引導理性消費的舉措，倒也正好應了時下流行的“斷舍離”態(tài)度。“顧客買回去的是他真正想要的東西，少了價格因素干擾，自然滿意率大大提升。”跟卡西歐的門店類似，在House Selection，顧客同樣可以掃碼以后直接在線下單，選擇在門店提貨，或者直接送貨到家。

二維碼價簽的另一個重大意義，是完全實現(xiàn)線上線下同價。銀泰下沙店“In 尚”是一家由20家服裝、家居類天貓品牌組成的集合店，被看作阿里與銀泰合作，幫助生于線上的天貓品牌“落地”的樣本。門店經(jīng)理金萃說：“網(wǎng)上的商品價格是不斷變動的，比方說今天的天貓商店有聚劃算優(yōu)惠或者特價，而紙質(zhì)價簽不可能實時變動，但顧客如果掃碼獲取價格，就能保證他得到的一定是此時此刻線上的價格。”

在作為阿里“新零售”試驗田的銀泰，越來越多“黑科技”正被用于實體門店的購物體驗中。能夠自動顯示衣物成分和尺碼信息的試衣“魔鏡”，隨時可以在線下單的電子屏幕，幫助顧客智能停車、實時推送各門店優(yōu)惠信息的逛街APP“喵街”，在線支付通道以及隨心選擇取貨方式等購物方式，都在努力打破傳統(tǒng)實體店的維度邊界，讓逛商場與逛網(wǎng)店的區(qū)別越來越小。

大數(shù)據(jù)“猜心”

作為一個網(wǎng)購重度患者，我每月至少要在淘寶購物5次左右。沒有明確購物目標的時候，我就去翻翻“猜你喜歡”——淘寶通過分析我以往的購物行為，從無盡的商品中“猜中”我的偏好。回頭想想，許多我從未聽說過的品牌，甚至從沒想過要買的商品，正是這樣通過智能推薦，“莫名其妙”地躺進了購物車。

相對于瞬息萬變的網(wǎng)店，在時空上相對靜態(tài)化的實體店如何追上顧客的心思就是個難題。原本只能依靠人工經(jīng)驗分析顧客心理的實體店鋪，現(xiàn)在也需要通過大數(shù)據(jù)來進行用戶畫像，優(yōu)化店鋪的選址、選品和商品陳設(shè)，迎合顧客的購物習慣與喜好。

在卡西歐的“智慧型門店”中，依靠視頻分析、Wi-Fi探針等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及后臺的大數(shù)據(jù)分析平臺，店鋪能夠準確得知進客情況，了解各個貨架受關(guān)注的程度以及店內(nèi)各個區(qū)域的熱力圖。

經(jīng)歷過傳統(tǒng)百貨人工選品時代的劉志通告訴我，過去單憑銷售人員經(jīng)驗和品位進行挑選的產(chǎn)品，可能最多有50%能夠暢銷，但結(jié)合大數(shù)據(jù)，這個比例可以提升到80%左右。他給我舉了個例子，根據(jù)以往做傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗，他認為某淘寶品牌的鍋具盡管線上數(shù)據(jù)表現(xiàn)很好，但“顏值”并不高，線上的熱銷可能只是價格優(yōu)勢使然。但出人意料的是，這款鍋具放到實體店中，仍是暢銷品，這就顛覆了他的判斷。“大數(shù)據(jù)顯示的事情，有時候跟我們想的確實不一樣。”

在House Selection家具集合店，每個商品都與傳感設(shè)備關(guān)聯(lián)，顧客拿起了哪款商品、一天中什么時間拿、拿了多少次，后臺數(shù)據(jù)一目了然，這樣精確的統(tǒng)計在傳統(tǒng)門店中是完全做不到的。通過統(tǒng)計觸摸頻率來調(diào)整商品陳列布局，能夠有效地改善商品滯銷的問題，實際上提高了整個供應鏈的效率。“過去一件商品如果3個月賣不出去，我們就要退回給廠家，但是現(xiàn)在一件商品賣不好，我們會通過大數(shù)據(jù)來分析它滯銷的原因，往往調(diào)整以后很快就能銷售一空。這樣既避免了退貨帶來的物流成本，也能夠幾乎實現(xiàn)零庫存。”劉志通說。他拿一款水晶球舉例，進貨1個多月，50來件存貨一個也賣不出去，通過調(diào)查數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)由于放在店面深處，幾乎沒有顧客碰過這件商品；在將它放到靠近入口的位置之后，一天之內(nèi)就賣了30多個。

金萃也告訴我一個有趣的數(shù)據(jù)，阿里開發(fā)的逛街APP“喵街”有智能停車的功能，在方便客戶的同時，也收集了不少信息。“我們可以分析出門店的輻射半徑，比方說下沙店的顧客多半來自10公里以外。通過統(tǒng)計客戶的車輛類型，我們可以推測他們的消費能力。下沙店的顧客開大眾車的最多，那么他們的消費水平就處于一個中等水平，可能比較注重實惠。”

阿里巴巴在百貨業(yè)將實體店升級攪得風生水起，當當網(wǎng)則努力在圖書業(yè)稱霸一方。和美國亞馬遜一樣，做圖書電商起家的當當網(wǎng)也在線下開出了實體書店。

傳統(tǒng)的實體書店之所以難以為繼，一方面是受到網(wǎng)上書城低價的沖擊，另一方面是書店所需的體量往往意味著與其利潤不相符的高昂房租和運營成本，客流銳減更是雪上加霜。近年來大熱的誠品、方所、言幾又等實體書店，走的其實是打造高質(zhì)量的文化生活體驗，以文創(chuàng)產(chǎn)品和休閑空間吸引顧客，以雜貨“養(yǎng)書”的思路。當當在吸收他們優(yōu)勢的同時，又利用大數(shù)據(jù)優(yōu)化書店的選址和選品，以期在賣書這件事情上做到極致。

當當實體書店副總經(jīng)理蔣智告訴我，之所以選擇長沙作為當當綜合型實體書店的“首發(fā)城市”，也是大數(shù)據(jù)給出的答案。“我們未來希望在全國開1000家門店，這些店不可能都在一線城市，關(guān)鍵是要試驗二、三線城市適合什么樣的書店業(yè)態(tài)。”這種判斷，過去可能要通過大量人工市場調(diào)研完成，如今只需要調(diào)用當當網(wǎng)積累的用戶數(shù)據(jù)即可。

長沙市在“當當書香十年全國圖書消費報告”中排名第八，有100萬線上讀者群體，因此成為當當梅溪書店的選址地。事實也證明了大數(shù)據(jù)選址的成功：盡管書店開在遠離市中心的地方，當當實體書店開業(yè)首日客流量達到2萬余人，目前仍然能夠穩(wěn)定維持在每日6000人左右，日均圖書銷售額也是同面積同類型書店的兩倍。

在當當3年開1000家實體書店的版圖中，涉及三類不同規(guī)模和側(cè)重的書店。一類是開在超市中，面積100平方米左右的“當當鄰舍”，現(xiàn)在已經(jīng)有100余家店鋪；一類是與普通書店規(guī)模相當?shù)摹爱敭旈喗纭保灰活愂敲娣e在5000平方米以上的綜合文化生活館“當當車站”。在未來的實體書店布局中，大數(shù)據(jù)將幫助當當判斷目標人群的數(shù)量和偏好，相當于每一家當當書店都是“量身定制”。

和亞馬遜一樣，當當書店將網(wǎng)上評分體系引入實體書店，只有當當網(wǎng)評分四分以上的書籍才可能上架。此外根據(jù)當?shù)刈x者群的喜好來對相應品類進行傾斜。例如梅溪店內(nèi)有專門的“當當書湘榜”，用來展示湖南地區(qū)暢銷榜，當當網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示長沙讀者對軍事、歷史和政治類圖書格外感興趣，店內(nèi)便適當提高了此類書籍的比例。

作為依托當當網(wǎng)的實體店，當當書店強調(diào)的是“O+O”，即Online和Offline的融合，而非單純的“O2O”（從線上到線下）。線上線下互通的不只有貨源、物流、數(shù)據(jù)，還有社交體驗。“在網(wǎng)上買書，書只有商品屬性，但在實體書店，書就多了社交屬性和知識屬性”，蔣智認為實體書店的一個重要身份，就是承擔線上無法實現(xiàn)的社交功能。

當當從2015年開始調(diào)整戰(zhàn)略，逐漸將分散在服裝、日用品和3C產(chǎn)品的注意力收回到圖書上，設(shè)想圍繞閱讀打造一個由線上線下商店和社交APP組成的閉合“閱讀生態(tài)圈”。蔣智告訴我：“現(xiàn)在通過‘當當讀書APP，我們可以將讀過同一本書的人聯(lián)系在一起，組織見面會或者讀書會。線上一問一答交流閱讀體驗還是不夠直接，實體書店就為他們提供了一個線下面對面交流的場地。”

但大數(shù)據(jù)亦非萬能。當當書店依據(jù)當當網(wǎng)的讀者評分和銷量來選擇上架圖書，但有兩種情況不可避免：銷量與評分可能互相沖突，圖書質(zhì)量與銷量不一定成正比；另一方面，單純依據(jù)本地區(qū)讀者的閱讀喜好來選書，可能會造成閱讀單一化和同質(zhì)化的問題，而那些優(yōu)質(zhì)的小眾書籍又該何去何從呢？蔣智告訴我，當當書店在審查評分時需要人工排除因為特殊原因評分過高或過低的情況，此外，書店在選書過程中也會留出20%左右的份額，給那些小眾但優(yōu)質(zhì)的圖書。

在“In尚”天貓品牌集合店，相似的情況也時有發(fā)生。金萃告訴我，也有一些“見光死”的天貓品牌，比如杭州某知名天貓女裝品牌就因為質(zhì)量不夠過關(guān)，退貨率在30%左右，遠遠超過銀泰要求的5%，只能撤柜。

“新零售”背后

應連平想起過去，仍要感嘆傳統(tǒng)零售業(yè)中，品牌很難統(tǒng)一管理全國各個地區(qū)的庫存：“過去如果你人在北京，看中一塊手表卻沒有貨，可能要請杭州的朋友幫你買，各個店鋪的庫存變化也難以及時掌控。如今整個庫存都盤活了。”

2016年10月，馬云在杭州云棲大會上正式提出“新零售”概念，并宣布：“‘電子商務這個詞可能很快就被淘汰，阿里巴巴從2017年開始將不再提‘電子商務這一說，因為電子商務只是一個擺渡的船，它只是把這個岸，把河岸的這一頭端到了那一頭。”

按照他的說法，未來既沒有純粹的電商，也沒有純粹的實體零售商，只有以融合形態(tài)呈現(xiàn)的“新零售”。

今年1月，阿里巴巴與銀泰宣布正式啟動私有化進程，2月20日又宣布與上海百聯(lián)達成深度戰(zhàn)略合作，從全業(yè)態(tài)整合、會員體系打通、技術(shù)研發(fā)、供應鏈整合、金融與物流合作6個方面，打通線上線下零售，2017年也因此被稱為“新零售元年”——盡管“元年”這個詞已經(jīng)成為濫用的時髦，不過還是說明了，“新零售”至少是個現(xiàn)象級概念。

實際上早在馬云給“新零售”定調(diào)之前，電商巨頭們早已開始向線下布局，這條伏線至少可以追溯到幾年前。

用中國電子商務研究中心主任曹磊的話來說，阿里在合作百聯(lián)之前就已經(jīng)布下了“三顆棋”：“百貨領(lǐng)域是銀泰，品類專業(yè)店領(lǐng)域是蘇寧，商超領(lǐng)域是盒馬鮮生。入股銀泰是戰(zhàn)略防守，延緩百貨業(yè)O2O的進展；入股蘇寧是戰(zhàn)略牽制，牽制京東；而投資盒馬是戰(zhàn)略進攻，準備全面進攻商超領(lǐng)域。”

當當打造實體書店的計劃啟動于2015年，2016年9月開出了梅溪書店。京東也不斷尋求與大型連鎖超市的合作，2015年與永輝超市“聯(lián)姻”，2016年宣布與沃爾瑪達成深度戰(zhàn)略合作，京東到家與眾包物流平臺“達達”合并，通過與線下商超和便利店合作，在超市生鮮O2O進行深耕。

如此說來，“新零售”并不是橫空出世的新鮮概念，如果說原來線上和線下的零售商就像各站在懸崖的兩端，試圖僅靠自己的腳力跳到對面，那么“新零售”就像是以架橋的方式，試圖貫通兩方原本各自獨有的資源，進行一場徹底的資源重組。

在實體門店游逛的真實質(zhì)感和社交體驗，是線上店鋪無法替代的。無論VR技術(shù)多么出神入化，它究竟還是在“虛擬現(xiàn)實”，無論直播導購如何敬業(yè)，都不及本人站在現(xiàn)場親手感受衣物的質(zhì)地，掂一掂杯子的重量，隨機讀一段書中的文字，或者直接在鏡子前試用口紅色號來得踏實。此外，已經(jīng)擁有大量門店的實體連鎖店，仍然是距離顧客最近的供貨點，在“雙11”等購物節(jié)點苦等快遞的痛苦經(jīng)歷告訴我們，無論多么神速的快遞，都及不上在實體店自提快。去年在天貓“雙11”活動中奪冠的優(yōu)衣庫，就是利用了自己遍布全國的門店，實現(xiàn)了線上下單線下自提，顧客在自提時還可能進行二次消費。

而電商平臺擁有的價格、物流優(yōu)勢，實體店難以匹敵，在大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗，實體店更是難以在短時間內(nèi)彌補。傳統(tǒng)零售商如何努力，都難與在線上土生土長的電商平臺爭奪流量。

“新零售”背景下實體店“回春”的本質(zhì)，其實還是在強大電商的主導下，整個供貨鏈和企業(yè)運營效率的優(yōu)化。實體店借助大型電商平臺的海量用戶數(shù)據(jù)和成熟物流系統(tǒng)，電商則借力現(xiàn)有實體店的物理空間。單純從流量上看，空間有限的實體店無論擁有多少黑科技，也追不上無限的線上店鋪，但未來的實體店將不再介意自己成為“櫥窗”或“試衣間”，它只用扮演好自己的角色，就不必擔心消亡。在打通一切渠道的背后，是可能的利益共享。

實際上，正如“Amazon Go”側(cè)重支付方式的進化，亞馬遜實體書店強調(diào)實體店鋪體驗感的提升，不同業(yè)態(tài)的“新零售”面目不同，進程也不同。

對比美國亞馬遜的線下擴張模式來看，阿里巴巴、京東和當當明顯呈現(xiàn)出兩類不同的“新零售”前進方向。阿里巴巴更像個愿意“為他人作嫁衣”的大數(shù)據(jù)和技術(shù)引擎，是開放平臺模式的代表；擁有閉合產(chǎn)業(yè)鏈，坐擁強大物流能力的京東和當當，則傾向于打造更加完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，在自己專長的領(lǐng)域深耕，讓線上線下的供貨、銷售、配送和管理體系渾然一體。

在中國所謂的“新零售元年”，百貨業(yè)尤其品牌集合店，是升級動向最為頻繁的領(lǐng)域。這一點并不難理解，百貨正是最能讓顧客直觀獲得購物體驗的業(yè)態(tài)，也是阿里做零售的起點。而在生鮮領(lǐng)域，O2O相對過去的超市購物來說已經(jīng)是一種“新零售”方式，京東如何進一步優(yōu)化現(xiàn)有生鮮的物流鏈和購物體驗，還有待觀察。而對于擁有圖書類完整供銷鏈的當當網(wǎng)來說，關(guān)鍵是如何更高效地運用自己擁有的大數(shù)據(jù)和流量優(yōu)勢。

在尋求采訪對象的過程中，我遇到了幾次委婉的拒絕。與京東有兩年多合作歷史的沃爾瑪超市負責人告訴我，沃爾瑪正在整合已有的電商平臺，如何處理沃爾瑪網(wǎng)上商城和京東到家的關(guān)系，可能是他們現(xiàn)在要面對的。而京東與永輝的深度合作，目前仍主要以京東到家的方式存在。代表阿里在生鮮行業(yè)探索方向的“盒馬生鮮”，也表示目前正在醞釀“重大的戰(zhàn)略布局”，不方便告知媒體。而銀泰集團CEO陳曉東則在最后一刻取消了采訪。銀泰將在3月22日發(fā)布財報，這也是銀泰與阿里自今年1月深度合體后提交的第一份財報。