關于順豐速運的波特五力模型探析

摘 要：本文運用波特的“五力模型”對順豐速運的競爭環境進行了分析，從供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力這五個方面分析順豐速運的競爭環境，并提出相關建議。

關鍵詞：順豐速運；波特“五力模型”；競爭環境

一、研究背景

快遞又名速遞，是兼有郵遞功能的門對門物流活動，即指快遞公司通過鐵路、公路、空運和航運等交通工具，對客戶貨物進行快速投遞。隨著全球經濟一體化進程和我國經濟發展的不斷加快，人們對快遞的需求越來越高。我國快遞產業起步于上世紀90年代，雖然發展時間短暫，但是其發展速度驚人，2015年12月25日從國家郵政局網站獲悉，我國快遞業務量首次突破200億件大關，繼續穩居世界第一。目前國內的快遞行業主要分為三大陣營，即以中國郵政速遞物流有限公司（EMS）為代表的國營快遞、以順豐和“四通一達”（圓通、匯通、申通、中通、韻達速遞有限公司）為代表的民營快遞和2012年拿到了經營中國國內快遞業務牌照的聯邦快遞公司（FedEx）和美國聯合包裹（UPS）的外資快遞。在如此競爭激烈的環境中，順豐速運能占有一席之地，并形成獨特的競爭優勢，確實值得我們研究和思考。

二、關于順豐速運的波特”五力模型”探析

1.順豐速運簡介

順豐速運于1993年成立于廣東順德，自成立以來，順豐不斷豐富產品和服務種類，截至2016年11月，順豐大陸地區已經擁有近1.5萬臺自由營運車輛，以及遍布中國大陸的1.3萬多個營業網點。此外，截止2016年11月，順豐擁有36架自有全貨機，搭建了以深圳、杭州為雙樞紐，輻射全國的航線網絡。與此同時，順豐積極拓展國際業務，目前國際小包服務可覆蓋全球200多個國家及地區，國際快遞服務已覆蓋美國、俄羅斯、日本、韓國、新加坡、馬來西亞、澳大利亞、新西蘭、加拿大、巴西、以及歐盟各國等50多個國家及地區。

2.波特“五力模型”簡介

“五力模型”是由哈佛商學院的著名戰略管理學者邁克爾·波特（M.E.Porter）提出的，主要用來分析產業競爭情況和競爭環境。根據波特的觀點，一個行業中存在著五種基本的競爭力量，分別是供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

供應商的討價還價能力是指供應者通過揚言要抬高產品和勞務的價格或降低出售的質量，對作為購買者的企業進行威脅，以發揮他們討價還價的能力。一般講，供應者加強自己競爭能力的方式有少數幾家公司控制供應者集團、替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭、作為購買者的企業不是供應者的重要主顧、供應者的產品是購買者從事生產經營的一項重要投入、供應者的產品存在著差別化等。

購買者提高討價還價能力的手段主要有要求壓低價格、要求較高的產品質量或服務，甚至迫使作為供應者的企業互相競爭等。所有這些方式都會降低企業的獲利能力。重要的購買集團對行業所產生的競爭能力，取決于該集團所處市場的特性，取決于該集團在該行業的購買活動與其整個業務相比較的重要程度。

潛在競爭者能否進入某行業，并對該行業構成威脅，取決于該行業所存在的進入障礙。如果進入障礙高，外部進入的威脅便小。

替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。在質量相等的情況下，替代品的價格會比被替代品的價格更具有競爭力。替代品投入市場后，會使企業原有產品的價格處于較低的水平，降低了企業的收益。

行業內部的抗衡是指行業內各企業之間的競爭關系與程度。常見的抗衡手段主要有價格戰、廣告戰、引進新產品以及增加對消費者的服務等。形成抗衡的主要原因有行業內有眾多或勢均力敵的競爭對手、行業發展緩慢、固定成本或庫存成本高、缺少產品差別化、生產能力大幅度提高、競爭戰略不同、退出障礙高等。

3.順豐速運的波特“五力模型”探析

（1）供應商的討價還價能力探析

快遞行業與供應商的討價還價能力主要表現在運輸費用、信息處理設備費用以及包裝材料費用等，其中運輸方面又包括航空和陸運的燃油供應商、航空和陸運的運輸工具供應商。我國的油料大體上由中石油、中石化、中海油這三家公司壟斷供應，油料價格的波動會對快遞行業的成本產生重要的影響，快遞行業在油料供應方面的討價還價能力較低。同時，快遞行業與水路、公路、鐵路和航空等企業的合作非常緊密，但是這些基礎設施的建設還處于國家壟斷地位。所以總體而言，快遞行業在運輸方面的討價還價能力較低。

為了保障運輸物品的安全，信息處理設備和包裝材料的改善是必須的。順豐由于用貨量大，可以采用公平競價的方法讓供應商進行競爭，與固定的供應商進行長期、穩定的合作關系，從而提高自己的議價能力。

（2）購買者的討價還價能力探析

快遞行業的購買者主要包括個人消費者和集團消費者。個人消費者的議價能力較弱，而以集團消費者由于用量較大，占有優勢地位，比個人消費者的議價能力強。順豐速運應根據客戶的特征，提供差異性的服務，與大客戶達成長期合作。

（3）潛在競爭者進入的能力探析

2009年10月1日起實施的新《郵政法》的第52條規定：在省、自治區、直轄市范圍內經營的，注冊資本不低于人民幣五十萬元，跨省、自治區、直轄市經營的，注冊資本不低于人民幣一百萬元，經營國際快遞業務的，注冊資本不低于人民幣二百萬元。高門檻的設置為新進入者造成了一定的進入障礙。另外，新郵政法還規定外商不得投資經營信件的國內快遞業務，為外商進入國內快遞行業設置了壁壘。

總體來說，來自潛在競爭者的威脅相對較小。

（4）替代品的替代能力探析

目前快遞行業中最大的替代品來自部分企業自建的配送中心，比如亞馬遜和京東商城自己的配送體系。亞馬遜中國于2015年10月份宣布推出“亞馬遜物流+”服務，為中國企業需求提供全方位的倉儲物流解決方案，主要包括倉儲物流整合方案、倉儲運營方案、運輸配送方案、跨境物流服務和定制化物流服務。京東快遞于2012年獲得快遞牌照，并且在成本控制方面領先于競爭對手阿里巴巴。京東倉庫的圈地成本很低，而且其自營業務能夠直接利用庫存空間。目前，京東快遞得到了客戶的廣泛好評，自建物流體系能夠讓京東為用戶提供正品保證，并且非常人性化的考慮用戶的時間，讓用戶可以相對靈活地選擇送達時間。這種替代品占據了部分快遞市場，尤其是比較發達地區的配送。

（5）行業內競爭者現在的競爭能力探析

隨著快遞行業的不斷發展，國內各個民營快遞公司逐漸形成了自己的市場定位，其大多數集中在低端市場。這個層次的競爭主要是價格競爭，技術含量較低。順豐速運定位的是中高端市場的發展，對高新技術的要求較高。

從價格上來說，順豐速運的價格普遍高于其他民營快遞企業，順豐快遞要是寄單件的話，同城10元，省內12元，省外20元（均為首件起步價，要是超重的話會加2元-5元不等的續重費），在價格上沒有競爭優勢。

從服務水平來說，順豐速運推出了各種類型的產品和增殖服務產品。比如順豐即日、順豐次晨、順豐次日、順豐隔日、順豐標快（港澳臺）、順豐特惠（港澳）、順豐標快（國際）、國際特惠-出口、國際重貨、物流普運、順豐特安、國際特惠-進口，另外，還有買賣保、代收貨款、系統對接服務、包裝服務、易碎保、安檢報備、超時退費等增殖服務。相比其他民營快遞企業產品更豐富多樣，已經能形成了統一可靠的服務標準。

從硬件設施上來說，順豐航空目前擁有以波音767、757、737機型為主的全貨機機隊，自2009年開航以來，機隊規模始終保持平穩增長。截至2016年11月，全貨機數量已達36架，是目前國內運營全貨機數量最多的貨運航空公司。這使得順豐速運在運輸時效上形成了其他快遞公司難以匹敵的競爭優勢，從而能為客戶提供更加優質、高效的快遞服務，為發展國際快遞服務提供了前提條件。但是，隨著其他快遞公司的發展，順豐速運在國際快遞業務上將面臨越來越嚴峻的考驗。

三、基于波特“五力模型”分析的建議

1.加強人才培養，推進改革創新

從事快遞人員的素質普遍不高，快遞行業缺乏專業的物流快遞人才，而更高層次的發展必然離不開高水平的人才。順豐速運可以與高職院校進行校企合作，培養專門的快遞人才。

快遞行業的發展不僅僅只是要求“及時送達”，國際快遞既重效率又重效果，各企業考慮的是如何將“精簡”措施和“快速”反應最佳地結合在一起。而IT技術對于快遞公司發揮著“生命線”的作用，支持了整個系統的運營，幫助公司建立成功的業務模型。順豐速運需要不斷推進改革創新，提高行業競爭力。

2.推行差異化服務

順豐速運的客戶主要集中在中高端客戶，這些客戶對服務質量、時效性和安全性方面要求較高。一方面，應該加強員工培訓和與客戶間的溝通交流，以滿足客戶的需求。另一方面，應積極開拓客戶的潛在需求，提供差異化服務。

3.加強品牌建設

快遞行業屬于服務行業，其品牌建設對于發展具有重要的意義。為了提升品牌價值，應用實際行動努力貫徹以顧客至上的承諾，不斷積累顧客的好評，提升員工的服務態度和溝通能力，約束員工的行為，形成良好的形象。

參考文獻：

[1]邁克爾·波特.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，1997（3）：17-20.

[2]中華人民共和國郵政法[M].北京：法律出版社，2012.10.

[3]徐二明.企業戰略管理[M].北京：中國經濟出版社，2002.6.

[4]馬凌.快遞企業戰略管理[M].北京：北京郵電大學出版社，2012（3）.

[5]順豐速運公司官方網站.http：//www.sf-express.com/cn/sc/.

作者簡介：徐曉麗（1987.09- ），女，漢族，山東省，就職于歐姆龍醫療器械（北京）有限公司，擔任營業企劃部高級主管；中國人民大學商學院企業管理專業，市場營銷方向