復盤浙報集團的轉型之路

郭全中+胡潔

【摘要】復盤浙報傳媒轉型路徑，一把手、市場化、資本化、上市、互聯網、大數據是其轉型的關鍵詞，雖然這些經驗不能被其他傳統媒體完全借鑒，但是其轉型理念是值得學習的。其轉型理念就是站在未來進行戰略布局，在提升自身市場化能力的基礎上，利用資本的力量為轉型加速。

【關鍵詞】一把手；資本；浙報集團；轉型

近些年來，在傳統媒體一片蕭條的時代大背景下，浙報集團逆勢增長成為蕭條中的一抹亮色，取得了轉型的階段性成功。浙報集團是如何進行轉型的？轉型的關鍵點是什么？復盤其轉型過程才能夠真正找出可以成功借鑒的經驗。

一、市場化、資本化：為上市做好準備

我國媒體長期以來采取的是“事業單位企業化管理”的運作模式，本質依然是事業單位體制，一方面導致市場化能力嚴重不足，另一方面采取自我積累的發展模式而不善于利用資本市場，但浙報集團很早就進行了市場化和資本化的探索。

（一）不斷培育市場化能力

首先，建立起較為完善的集團化管理體制。1996年1月15日廣州日報報業集團成立，成為我國第一家報業集團，此后全國各地有40余家報業集團成立。報業集團成立之后，集團公司采取什么樣的管理體制就成為一個重要問題。大多主要采取三種模式：一是中央級報業集團換了名稱但是管理體制并沒有進行根本性的變革；二是不少省級報業集團為了避免集團公司內部過度競爭，采取組建集團公司整合旗下媒體的所有經營性業務的模式，這種模式表面上看是節約了資源，但是由于缺乏有效競爭而導致市場化能力較弱；三是建立起集團化母子公司管理體制。這種模式雖然存在一定的資源浪費，但通過內部競爭有效提升了市場化競爭力。

2000年6月25日，浙江日報報業集團成立，其采取的是母子公司管理體制，具體表現為“一媒體一公司，兩分開一本賬”。“一媒體一公司”是把浙報集團旗下從事經營的部門和單位全部改制成公司，從而更好地發揮其市場主體的積極性、主動性和創造性。當時浙報集團旗下有17報3刊1網站共21家媒體，在實現采編與經營兩分離的基礎上，經營部門組建為媒體公司。在組織制度上，媒體公司董事長由媒體總編輯兼任，也就是說，媒體一把手要對宣傳業務與經營業務部門的干部人事、資產財務、考核監督等負總責。“一媒體一公司”的管理體制使得浙報集團旗下不同媒體都成為真正的市場主體，給予了各媒體比較充分的創新空間，調動了媒體生產經營人員的工作積極性，有效地提升了勞動生產率。“兩分開一本賬”的具體含義是指，單個媒體與對應的媒體公司實行“一本賬”，兩個單位的工資總額以及兩家單位領導層的獎金計劃都與“一本賬”的最后利潤結果緊密相關。在“一本賬”體制下，不僅媒體公司追求經營業績，而且編輯記者也積極提升辦報質量，考慮讀者的需求，實現報紙產品的優化和節約生產成本，維護報紙的品牌形象，這種管理方式為采編與經營的良性互動提供了更全面、更深入的保障。

“一媒體一公司，兩分開一本賬”嚴格按照國家相關政策的要求實現采編業務與經營業務的兩分開，但是在實際運作中為了更好地按照現代企業制度的規律運作，采取一本賬的方式既保證了報業集團的正確輿論導向，又遵循了報業的產業特性。

其次，集團公司的董事會真正運作。雖然很多報業集團成立了集團公司，也成立了集團公司董事會、監事會等，但是絕大多數董事會和監事會都流于形式，并不能發揮實質性作用。例如，不少報業集團的董事會、監事會不僅人員組成不夠合理，而且基本沒有召開過會議，更談不上實際運作。而浙報集團的集團公司不僅形式上健全而且實際上有效運作。例如在投資決策權方面，很多報業集團的集團公司基本上沒有投資決策權，而浙報集團的集團公司有2000萬元的投資決策權，2000萬元以下的投資集團公司就可以決定而不需要報業集團決定，雖然后來集團公司的投資決策權上收，但在浙報傳媒上市后，上市公司有了更大的投資決策權。

再次，積極拓展房地產等多元產業。進入21世紀以來，我國的房地產價格飆漲與房地產市場極其繁榮，報業集團由于擁有政府資源的優勢，就采取各種方式進入房地產領域，房地產利潤成為一些報業集團的重要利潤來源，有些甚至占比50%以上。浙報集團很早就認識到房地產市場的巨大機遇，早在2005年8月，浙江日報報業集團和綠城集團共同組建了浙江報業綠城投資有限公司，各自持股50%。公司借助浙報集團和綠城集團的資源、資金、品牌和團隊優勢，積極進軍二、三線城市的房地產市場，不僅在浙江省內，而且在山東、福建等地都開發了不少大項目，收益甚豐，來自房地產的凈利潤一度超過報業的凈利潤。尤其需要指出的是，浙報集團與綠城集團的房地產項目合作，回報很高且風險鎖定。雖然房地產項目凈利潤可觀，但是由于房地產項目需要較大的資金量且受到宏觀調控的影響，風險很大，浙報集團逐步縮減運營模式較重的房地產產業，現在基本退出了房地產業。

（二）資本化運作能力大幅度增強

第一，理念上高度重視資本運作。金融業是所有產業皇冠上的明珠，資本也是傳統媒體轉型的有效杠桿和利器，但是由于傳統媒體長期以來采取的是“事業單位企業化管理”的運作方式，通常采取的是自我積累的發展模式，最多也就是在子公司層面引入戰略投資者而已，而集團化資本運作的理念很淡薄。浙報集團在資本運作方面是醒悟得很早的，早在1999年，現任貴州省委書記、時任浙江日報報業集團社長的陳敏爾就提出了“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”的發展思路，開始把資本運作提到議事日程上來。

第二，組建基金進入投資業務。2001年，浙報集團成立了浙江新干線傳媒投資有限公司，它是集團全資的資本經營管理平臺，成功投資了十余個項目，其中大立科技、亞廈股份等已成功上市。此外，新干線投資公司還管理著兩只基金，資金規模超過10億元。2008年，成立了東方星空創業投資有限公司，該基金由浙江日報報業集團牽頭，聯合中國煙草總公司浙江省公司和浙江省財務開發公司共同組建，基金規模為5億元人民幣。該基金也開了國內文化傳媒業以媒體集團牽頭組建文化產業投資基金的先河。截至2015年3月31日，浙報傳媒及東方星空已累計實現投資9.76億元，尚未出售的股權和項目市值超過32億元，同時還發起、參與新媒體基金、新線影視基金、藝術品基金、游戲產業基金及游戲專項基金，其中已經完成了3.79億元的基金募集和管理。新干線和東方星空成功投資了華數傳媒、宋城演藝、隨視傳媒、唐人影視、鐵血科技、締安科技等數十個項目，其中締安科技、鐵血科技、唐人影視三個項目已經成功掛牌新三板，愛閱讀、東方嘉禾、海譽動想等一批項目也在積極籌備掛牌新三板。2015年2月，東方星空減持新三板掛牌公司隨視傳媒股份，10月份減持華數傳媒公司股份，2015年全年實現凈利潤38204萬元，同比增長400%。

第三，培養了一支水平高的投資團隊。國內報業集團在開展投資業務時，基本采取兩種模式：一種是委托給專業團隊進行管理，另外一種是自己組建投資隊伍。浙報集團采取的是后一種模式。浙報集團以新干線、東方星空、傳媒夢工場以及浙報傳媒集團股份公司為投資平臺，逐漸成為國內第一陣營的文化產業戰略投資者，投資團隊緊跟市場前沿，對新機會有很強的敏銳感，除了投資收益甚豐之外，還幫助浙報集團更好地找準轉型道路。浙報集團相關資料顯示，2011年浙報集團所屬投資板塊（不含上市公司浙報傳媒），資產總規模為10374萬元，自有總資產為6000萬元，投資團隊有14名成員。2015年投資板塊總資產為37552萬元，自有資產為11000萬元，投資團隊有19名成員。東方星空2011年資產總規模為57554萬元，凈資產55784萬元，2015年總資產規模為149549萬元，凈資產146471萬元。

第四，兼并收購縣市報。浙報集團在2003年底兼并省內9家縣（市）報的基礎上，依照“一媒體一公司”的思路，與當地黨委、政府協商，組建了浙報集團公司控股、地方政府參股成立縣（市）報公司。從2004年6月起，浙報集團先后和上虞等9家縣（市）合作組建縣（市）報公司，通過51%控股資本鏈接浙報集團和縣市媒體的品牌優勢。2007年，9家縣（市）報總資產達2.9億元，較2004年1999萬元增長45%；凈資產1.46億元，較2004年增長43%，年均增長12.5%。其中《樂清日報》《永康日報》《東陽日報》3報的總資產已分別達到5250萬元、4300萬元、3920萬元。

浙報集團通過提升市場化能力和強化資本運作能力，為上市打下了堅實基礎。

二、成功上市：為轉型打下堅實基礎

傳統媒體轉型是一個大投入、長期的艱巨過程，絕不是一蹴而就的事情，這就需要大量的資金做支撐，而通過上市打通直接融資渠道無疑是最佳選擇。在浙報傳媒上市之前，我國的報業類上市公司有北青傳媒（在香港上市）、新華傳媒、博瑞傳播等。由于傳媒業具有很強的意識形態屬性，拿到相關主管部門的批文是上市的前提，曾經有一些報業集團沒有拿到相關主管部門的批文就發布借殼重組的信息，結果鬧了一個很大的烏龍。2010年3月19日，中宣部會同9部門聯合發布《關于金融支持文化產業振興和發展繁榮的指導意見》，支持符合條件的文化傳媒企業上市。

第一，浙報傳媒牢牢把握上市機遇。浙報集團抓住國家支持符合條件的文化傳媒企業上市的機遇，2010年10月浙報集團立即啟動借殼計劃，浙報集團的借殼上市工作做得很細，2011年5月獲證監會重組委有條件通過，2011年9月成功登陸上海證券交易所掛牌上市，歷時僅僅一年時間，創造了令業內和中介機構驚嘆的資本市場的“浙報速度”。在浙報集團借殼ST白貓的上市過程中，浙報集團把下屬全資子公司浙報控股擁有的報刊傳媒類經營性資產（共計16家子公司的股權，評估價值為人民幣24.6億元）置入ST白貓，占上市公司總股本的64.62%成為第一大股東，也成為全國第一家媒體經營性資產整體上市的報業集團，此后粵傳媒成為經營性資產整體上市的報業集團。

第二，上市倒逼浙報傳媒提升自身治理水平。浙報傳媒上市后，以上市倒逼內部體制機制的改革。按照上市公司治理要求，建立健全了從上到下、貫穿經營管理所有環節的內控機制，修訂了20余項內部控制制度和10多個有關規范子公司運營、財務管理、人力資源的文件。通過全面預算管理、規范財務管理、健全內控制度、實行采編和經營分線運營等一系列改革新措施，集團公司治理水平大大提升。

第三，300余名員工轉換身份。浙報傳媒改制上市，牽涉300多名事業身份員工的身份安置問題。身份問題始終是橫亙在“企業化運行，事業化管理”報業及其他文化單位面前必須解決的問題。浙報集團通過專項資金的方式來解決事業編制員工問題，雖然具體的專項資金金額和安排內容不清楚，該方案令事業編制員工收入待遇不低于原有標準，即便是退休之后相關收入也不會低于同期同等事業單位人員的標準，從根本上保證了原有職工的利益，最終使得改革順利推進。

第四，借助上市浙報傳媒實現逆勢上揚。2011年以來，傳統媒體開始遭遇寒冬，而浙報傳媒各業務板塊克服全行業大幅下滑的困難，營業收入和凈利潤均實現逆市上揚。2011年至2013年，重組置入資產凈利潤分別達到2.1億元、2.4億元和2.6億元，3年承諾利潤實現率分別達到109.04%、111.80%和107.83%，順利完成利潤承諾。浙報傳媒打通直接融資通道之后，也為后面通過資本市場募集資金打下了良好的基礎。2013年4月27日，浙報傳媒通過非公開發行A股股票和自籌資金共計31.9億元，收購盛大網絡旗下的杭州邊鋒、上海浩方100%的股權。2016年9月，公司非公開股票增發項目獲國家主管部門批準，擬募集資金不超過19.5億元，用于建設“互聯網數據中心和大數據交易中心”項目。

在全國傳統媒體正深陷困境不可自拔的情況下，浙報傳媒整體運作良好。其營業收入從2010年的12.13億元增長到2015年的34.58億元，增長了185.08%；總資產從2010年的14.95億元增長到2015年的80.19億元，增長了436.39%；歸屬于上市公司的凈資產從2010年的7.48億元增長到2015年的42.26億元，增長了464.97%；歸屬于上市公司的凈利潤從2010年的2.09億元增長到2015年的6.10億元，增長了191.87%，具體見表1。需要說明的是，2015年浙報傳媒的凈利潤為8.82億元，同比增長44.32%。

浙報傳媒除了整體保持快速增長之外，業務結構也不斷優化，報刊發行從2011年的3.74億元下降到2015年的3.52億元，出現略微下降，收入占比從2011年的27.08%下降到2016年上半年的11.47%，下降一半以上；廣告及網絡收入從2011年的7.72億元下降到2015年的7.64億元，基本持平，收入占比從2011年的55.90%下降到2016年上半年的22.54%，出現腰斬；在線游戲運營收入從2013年的4.27億元快速增長到2015年的9.11億元，增長了1倍以上，收入占比從2013年的17.71%增長到2016年上半年的23.95%；信息服務收入從2012年的0.46億元增長到2015年的1.77億元，增長了2倍以上，占比從2012年的2.98%上升到2016年上半年的8.84%，具體見表2、表3。尤其需要指出的是，到2015年底，浙報傳媒的在線游戲運營獲取的凈利潤已經占浙報傳媒凈利潤的45%。

浙報傳媒借殼上市后，通過非公發行和轉增，浙報傳媒總股本從4.3億股擴展到11.88億股，公司市值從重大資產重組完成后恢復上市首日的52億元，提升到2016年12月6日收市時的207億元，在2013年9月25日，曾一度突破300億元。

三、站在未來看現在：轉型取得階段性成功

傳統媒體的轉型不能站在現在看未來，更不能站在過去看未來，而應該站在未來看現在，即從未來的發展趨勢來決定自身的轉型。在國內傳統媒體紛紛采取基于自身內容優勢進行“內容 互聯網”的轉型思路時，浙報傳媒深刻認識到互聯網和大數據才代表未來趨勢，采取“互聯網 ”的轉型思路，提前布局互聯網和大數據產業。

首先，提前布局互聯網產業。2012年3月，上市不到半年的浙報傳媒，開始啟動非公開發行收購杭州邊鋒和上海浩方兩家游戲公司，2013年4月27日，收購順利完成，通過收購邊鋒和浩方100%的股權，一舉獲得了一個擁有約3億注冊用戶、2000多萬活躍用戶、1000萬移動用戶的成熟游戲平臺，擁有了國內首個國有資本控制的大型的自主性網絡用戶平臺，為浙報傳媒的互聯網轉型打下了強有力的基礎。通過此次收購，一是以邊鋒為核心，初步搭建起大傳媒產業“3 1”平臺中的數字娛樂平臺；二是整合各方資源，大力推動邊鋒網絡平臺的競技化、社區化和移動化，用戶快速增長，有力地保障了并購利潤承諾的完成；三是加快布局影視、互聯網視頻和動漫產業，加快建設完整的娛樂產業鏈。邊鋒平臺在保持快速增長的同時，也孵化了云更新、戰旗TV等不少潛力巨大的項目。此外，通過收購兩家游戲公司，浙報集團目前已經形成了近1100人的互聯網專業技術研發團隊，從事新媒體的員工也已經近2100人，已經占整個集團人數的1/3。

在收購邊鋒和浩方的基礎上，2014年以來，浙報傳媒打造了“三圈環流”的數字媒體產品矩陣，即核心圈、緊密圈和協同圈。核心圈著力打造三大新媒體產品，分別為浙江新聞移動客戶端、浙江手機報、浙江在線新聞網站，這三大產品互為依托，有機聯系，用戶互相導流，力爭覆蓋全省2000萬主流人群。截至2015年年底，浙江新聞的下載量已經超過1000萬。緊密圈由邊鋒網新聞專區和新聞彈窗、云端悅讀PAD客戶端、邊鋒互聯網電視盒子、錢報網、騰訊/大浙網新聞板塊以及各縣市區域門戶構成，根據不同的傳播定位，覆蓋各類用戶5000萬左右。協同圈以微博、微信等第三方網絡應用和專業APP為主，以各運營媒體200多個微博、微信等第三方網絡應用和專業APP為協同圈的主流價值傳播平臺，粉絲量超過1500萬。浙報集團建立專業運營隊伍，進入商業網站既有平臺，既滲透發展又互相導流。此外，在移動終端上還主打新聞可視化，提升用戶的閱讀體驗。公司正圍繞O2O新平臺建設數據庫，與浙江民政廳合作建設浙江省養老數據庫，到2015年已有5000萬活躍用戶（具體見圖1）。

浙報傳媒在搭建“三圈環流”的數字媒體產品矩陣的基礎上，浙報集團又斥資2億元自主研發了“媒立方”系統，包括智能傳播平臺和大數據資源平臺，可滿足媒體融合發展所必需的從信息發現、一站式生產、全媒體發布到智能化分析、精準化服務等多重需求，現在已經投入使用。

其次，提前卡位布局大數據產業。我們已經進入大數據時代，傳統媒體轉型不僅要實現互聯網 ，更要實現大數據 ，浙報傳媒充分利用自身的資源優勢，積極布局大數據產業。一方面，浙報集團確立以用戶為中心的理念，在傳統媒體公司中率先建立起數據庫業務部，從阿里、盛大、華為等互聯網公司引進50多名專業技術人才，近兩年已經投入5000多萬元建設用戶數據庫，把邊鋒、浩方的3億注冊用戶，2000多萬活躍用戶，加上浙報集團傳統媒體板塊的600萬用戶，組建成一個用戶規模巨大的數據庫。在此基礎上，浙報集團又全面實施了大數據產業投資戰略，2016年9月26日，由浙報傳媒投資建設的浙江大數據交易中心在烏鎮正式上線，成為省內唯一的大數據交易中心。未來，將和正在建設的“富春云”互聯網數據中心項目、大數據創客中心以及大數據基金，共同組成浙報傳媒大數據產業方陣。其中互聯網數據中心項目，集聚數據，推動數據存儲、加工、清洗、挖掘和交易，目標是形成覆蓋大數據全產業鏈的開放性生態系統，向公眾提供覆蓋基礎數據服務、數據挖掘與分析和數據交易的全產業鏈服務。由新媒體中心、數據庫業務部、信息技術中心、邊鋒四大模塊構成技術平臺，并培養一個具備自主研發能力的技術團隊，既能適應報業的技術發展，也能與互聯網技術隊伍接軌。

四、創新商業模式和盈利模式

當前傳統媒體的互聯網轉型很難找到商業模式和盈利模式，而浙報傳媒的互聯網轉型找到了符合互聯網規律的商業模式和盈利模式。

首先，樹立起“重建用戶連接”的理念。傳統媒體深陷困境的根源是用戶連接失效，而要實現自身的真正轉型，必須重建用戶連接。浙江日報報業集團高海浩社長認為：我們走了十幾年的互聯網之路，其實并沒有走出自我設置的誤區，沒有真正把媒體與用戶的關系、內容與讀者的關系搞明白。互聯網時代，用戶的內涵與我們過去的讀者截然不同。我們必須把服務用戶、吸引用戶、集聚用戶作為出發點、落腳點和著力點，作為內容創新的評價標準，作為辦好媒體的終極目標和追求。

其次，建立起“新聞 服務”的商業模式。當前很多傳統媒體還堅持“內容為王”的理念，幻想新聞能夠實現盈利，但是這完全不符合互聯網“免費 收費”的商業模式。浙報集團按照互聯網規律，提出了“新聞 服務”的商業模式，即新聞免費、服務收費。通過免費的新聞來吸引更多的用戶，再通過增值服務來實現收費，并以服務聚集用戶，在提升用戶體驗的基礎上增強用戶黏度。這樣既能較好地實現媒體的信息傳播功能，又能較好地解決盈利難題。

再次，拓展了多元的盈利模式。浙報集團秉承“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”的理念，積極發揮主流媒體優勢，大力拓展O2O商業服務，新確立了智慧服務產業拓展方向，并以產業鏈打通互動娛樂和影視兩大產業，加快推進新聞資訊、數字娛樂、智慧服務和文化產業投資“3 1平臺”布局。在此基礎上，拓展了政務服務、O2O電商、網絡醫院、養老醫院和區域門戶集群等盈利服務。在政務服務方面，浙報開展與浙江省政務服務中心的合作，構建“政務服務 生活服務”的服務圈；在O2O電商方面，《錢江晚報》推出錢報有禮電商網站，2015年全年營收同比增長152%，并開設了6家線下門店；在網絡醫院方面，組建全球影像醫療云服務平臺，其旗下的浙江省預約診療服務平臺已經有600多萬注冊用戶；在養老服務方面，浙報旗下老年報公司正致力于以社區服務為中心，提供全方位養老配套服務，其愛樂聚家服務中心在全省11個地區市和杭州市轄區的服務中心布點達到50家；在區域門戶集群方面，浙報9家縣（市）報引領的區域細分媒體板塊，正在積極探索社區化和服務化，實現對社區居民服務的深度覆蓋。

五、浙報經驗的總結

浙報集團的轉型無疑取得了較大的成功，領先于全國傳統媒體，浙報集團轉型的經驗有哪些？又有哪些可以為其他傳統媒體借鑒呢？

第一，關鍵是有一個具有政治智慧和市場把控能力的一把手。無論對于政府部門還是對于企事業單位，無論對于國有企業還是對于民營企業，無論對于轉型期還是對于平常期，一把手都起著至關重要的作用，但是對于轉型期的國有傳媒單位來講，一把手起著不可替代的決定性作用，正可謂一把手足夠牛，則轉型有望，否則轉型基本沒戲。而浙報集團的轉型之所以能夠取得階段性勝利，和他們的一把手高海浩社長是密不可分的。一般來說，成功的轉型需要提前5年到10年布局，即在陷入困境之前的5年到10年就要開始積極轉型，2008年我國報業和傳媒業的增速開始放緩，而2012年我國報業廣告實收額開始出現15%左右的下跌，這就需要傳媒集團從2008年左右就開始真正轉型。2008年的1月，高海浩就任浙江日報報業集團社長、黨委書記，3月任浙報傳媒控股集團有限公司董事長。高海浩社長從上任之后就積極采取各種措施進行轉型，有效地抓住了轉型的時間窗口期。之所以說一把手決定著轉型的成敗，核心在于一把手除了需要具備平常期一把手需要具備的能力之外，還需要具有如下三方面的突出能力：一是對趨勢的敏銳洞察力。轉型是基于未來的，而不是基于現在和過去的，這就需要具備“站在未來看現在”的能力，浙報集團近些年的轉型較好地把握住了未來的發展趨勢，首先把握住了傳媒與資本融合的趨勢而積極進入資本市場，其次認識到互聯網代表未來而致力于打造互聯網樞紐集團，再次洞察了大數據及產業的歷史機遇而積極布局大數據產業。二是能夠有效轉變集團觀念，統一思想。傳統媒體轉型首先是觀念的轉型，只有統一了轉型的思路和目的，才能眾志成城，心往一處想、勁往一處使，否則就是各吹各的號、各唱各的調，轉型必然失敗。高海浩社長自己觀念超前，并通過內部培訓（高社長自己在集團內部講過十幾次課來轉變觀念）、內部創業等方式來轉變觀念，很好地統一了思想和認識。三是愿意承受巨大的壓力和風險。在國有單位，由于缺乏有效的激勵約束機制，干多干少一個樣，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，干多錯多，再加上傳統媒體的核心任務是輿論引導而不是盈利，絕大多數一把手為了自身的官位而不愿意冒大風險去開展新興業務，基本上是“雷聲大雨點小”。毫無疑問，傳統媒體轉型的方向是互聯網和大數據等新興產業，而這些新興產業雖然收益大但風險更大，向這些新興產業轉型就要承擔巨大的風險和壓力。當年當浙報傳媒以31.9億元收購邊鋒和浩方兩家游戲公司時，相關主管部門和很多傳統媒體紛紛質疑浙報傳媒不務正業，而根本沒有意識到浙報傳媒收購兩家游戲公司既可以獲得高成長性的游戲公司，又可以獲得幾千萬的用戶和先進的技術團隊。對于傳統媒體來說，優秀的一把手是可遇不可求的，高海浩社長在浙報集團轉型的關鍵時期來掌舵，是浙報集團和浙報集團人的福氣，當然這條經驗也不能為其他傳統媒體所復制。

第二，善于運用資本。一是浙報傳媒在短短的一年時間內成功登陸上海證券交易所掛牌上市。上市為浙報傳媒打通了直接融資通道，也為后面通過資本市場募集資金布局未來產業打下了良好基礎。二是2013年4月27日，浙報傳媒通過非公開發行A股股票和自籌資金共計31.9億元收購盛大網絡旗下的杭州邊鋒、上海浩方公司100%股權，成功卡位互聯網。三是2015年啟動非公開發行工作，擬募集資金19.5億元，用于建設“互聯網數據中心和大數據交易中心”項目。雖然現在傳統媒體上市已經很難，也不好再復制浙報傳媒的上市路徑，但是資本運營的理念卻是可以學習借鑒的。

第三，市場化體制和把控能力。浙報集團很早就開始市場化探索，并建立了更能適應市場競爭的集團化運營體制，有別于很多傳統媒體采取的所有經營由一個公司負責的集中化運營，浙報集團很早就建立起了“一媒體一公司”的集團公司體制，這雖然在一定程度上存在資源浪費，但卻能夠更好地發揮市場競爭的作用，進而提升自身的核心競爭力。浙報集團的市場化把控能力能夠幫助其靈敏地找到市場新機會，并成功地運作。對于其他傳統媒體來說，浙報集團的市場化體制和把控能力是完全可以復制的，核心是確立市場化改革方向。

第四，提前布局互聯網產業。互聯網帶來了第三次工業革命和第四次傳播革命，也給傳統媒體帶來了致命性的挑戰，主要體現在用戶連接失效。要想真正實現轉型，就必須以互聯網為轉型主體和方向，來重建用戶連接。浙報集團通過自身的實踐，充分認識到要真正實現轉型：一是要充分培育互聯網基因，核心是理念和體制變革。二是擁有適應互聯網浪潮的技術團隊，關鍵是贏得制高點和話語權。互聯網媒體是技術驅動的，沒有實力強大的技術團隊，就很難為傳統媒體轉型提供堅實的基礎。三是要有強大的融資能力，構建自主的互聯網用戶平臺。正是基于重建用戶連接的思路，2013年浙報傳媒通過收購盛大網絡旗下的杭州邊鋒、上海浩方兩家公司，獲得了一個擁有3億注冊用戶、超過2000萬活躍用戶、1000萬移動用戶的成熟網絡平臺。這些用戶已經成為浙報集團信息傳播、輿論影響的基礎和目標，為自身的互聯網轉型提供了扎實的基礎。基于互聯網轉型的前提條件是一把手的理念轉型，所以這條經驗既可以復制也不可以復制，核心是看一把手能不能真正了解互聯網和想清楚、想透徹。

第五，布局大數據產業。2013年，我們進入大數據時代，大數據已經成為和土地、人力及資金一樣的生產要素。從某種意義上說，大數據將是傳統媒體實現轉型的最后一次機會。浙報集團很早就認識到大數據對于自身的重要作用，他們最早通過吸引大數據人才和啟動數據庫建設來布局大數據。一是從知名互聯網公司高薪挖來首席數據官，并組建了人數不少的工程師團隊。繼而在集團層面基本形成了由新媒體中心、數據庫業務部、信息技術中心、邊鋒四大模塊構成的技術平臺，并培養了一個具備自主研發能力的技術團隊，既能適應報業的技術發展，也能與互聯網技術隊伍接軌。二是浙報集團爭取浙江省委、省政府的支持，積極實施了大數據產業投資戰略。政府數據是大數據中最重要的資源，而傳統媒體具有先天的優勢，因此，布局大數據產業是其他傳統媒體可以復制的經驗。

綜上所述，每個集團都有自身的基礎和優勢，從這個意義上講，浙報經驗和模式不可能完全復制，但是轉型邏輯卻有共通性，完全可以復制和借鑒。

[本文為作者主持的國家社科基金重點項目“新媒體環境下傳統媒體的轉型戰略研究”的階段性成果（項目批準號：13AXW006）]

（注：本文資料來源于浙報傳媒上市招股說明書和歷年財報。）

（郭全中為國家行政學院社會和文化教研部高級經濟師；胡潔為中國社會科學院數量經濟與技術經濟研究所副研究員）

編校：張紅玲