新零售反撲

謝金萍

線下實體店不但沒有消亡，反而通過各種場景化融合創(chuàng)新，已呈現(xiàn)出強烈的反彈趨勢，便利店會成為新零售的第一戰(zhàn)場嗎？

2015年，時任去哪兒副總裁的張澤，離開打拼多年的酒店旅游行業(yè)，選擇零售領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，與零售界的一名好友創(chuàng)立了“貨圈全”一家雜貨鋪進貨比價平臺。

張澤認為，這是一個巨大的市場。根據(jù)不完全統(tǒng)計，當前國內(nèi)至少有560萬家便利店，一年的銷售額差不多10萬億元，其中有3萬億元是煙草銷售。

看上零售業(yè)生意的還有莊辰超。2017年情人節(jié)前夕，在北京中關(guān)村大街周圍，5家名為“便利蜂”的便利店開始營業(yè)。便利蜂于2016年12月初創(chuàng)，據(jù)報道隨后便獲得了斑馬資本3億美元融資，而斑馬資本正是莊成超從去哪兒離職后創(chuàng)立的。

同樣有好消息傳來的是愛鮮蜂。2017年2月9日，國內(nèi)社區(qū)電子商務(wù)服務(wù)提供商中商惠民宣布戰(zhàn)略投資O2O社區(qū)電商愛鮮蜂，持續(xù)深耕社區(qū)市場。一時間，線下便利店生意熱火朝天。

自“新零售”的概念提出——2016年10月馬云在云棲大會上指出，純電商的時代終將結(jié)束，線上線下和物流需要結(jié)合在一起，才會產(chǎn)生新零售——零售業(yè)線下的經(jīng)營能力與如何變革，成為了當下最熱議的話題。

馬云的言下之意是，未來的十年、二十年，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，利用大數(shù)據(jù)，讓庫存管理得更好，讓企業(yè)庫存降到零，而物流的本質(zhì)是真正消滅庫存，這才能產(chǎn)生真正的新零售。

據(jù)業(yè)內(nèi)相關(guān)報告，2016 年中國便利店市場規(guī)模可能達到 1000 億元，增速在 15%左右。尼爾森數(shù)據(jù)統(tǒng)計，中國便利店滲透率從 2015 年的 32%上升到 38%，相比面臨“關(guān)店潮”的超商和賣場，便利店逆勢上場。

那么，便利店會成為新零售的第一戰(zhàn)場嗎？

大數(shù)據(jù)驅(qū)動

工信部國際經(jīng)濟技術(shù)合作中心研究所所長王喜文指出，未來零售業(yè)的一個趨勢是基于大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)制造和銷售，“從生產(chǎn)制造到銷售的各個環(huán)節(jié)，都將用到大數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)帶動生產(chǎn)效率和銷售的提升。”

張澤看上的是還沒進行信息標準化的便利店，而其背后是大數(shù)據(jù)的生意。

數(shù)據(jù)顯示，當前國內(nèi)至少有560萬家便利店，除去羅森、711、全時等標準化品牌，國內(nèi)雜牌、夫妻便利店（俗稱“雜貨鋪”）居多。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的“2016中國城市便利店發(fā)展指數(shù)”指出，全國便利店區(qū)域發(fā)展不平衡，各城市便利店發(fā)展差距較大，全國便利店品牌已達到262個，其中上海、深圳、南京的便利店品牌均超過了10個。便利店在保持高速發(fā)展的同時，競爭壓力也在進一步增大。

除了上海、深圳便利店發(fā)展水平較高以外，北京、廣州便利店的發(fā)展水平與日本等成熟市場相比仍有一定差距。南方沿海地區(qū)便利店發(fā)展較好，長江以南典型的消費方式是24小時便利店，北方被大部分小超市、夫妻店占據(jù)，而西北、西南內(nèi)陸地區(qū)便利店發(fā)展還較為落后。

這意味著，在這個沒有統(tǒng)一品牌、大部分便利店沒有信息標準化的市場里，蘊含著巨大的商機。作為線下人群的流量入口，便利店可優(yōu)化的空間很大。無論是在北上廣深一線城市還是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的小型超市和便利店，它們?nèi)匀槐３种鴤鹘y(tǒng)的經(jīng)營方式——店主從當?shù)氐呐l(fā)商采購，然后上架銷售。

“傳統(tǒng)的雜貨鋪行業(yè)，需要信息透明化和標準化，”張澤表示，這個行業(yè)很需要整合線下的零售批發(fā)商綜合信息，整理價格，為雜貨鋪提供更便捷獲取產(chǎn)品價格訊息和進貨渠道。因此他成立了這么一個平臺“貨圈全”，希望打破零售行業(yè)進貨價格信息不透明的狀態(tài)，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)切入傳統(tǒng)市場，做標準化信息服務(wù)。

信息標準化，意味著數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)就可以進行增值服務(wù)。張澤說，有了大數(shù)據(jù)便能做定制服務(wù)，擁有大數(shù)據(jù)的平臺會像雜貨鋪的總部大腦，為每一個單店做進出貨數(shù)量定制，根據(jù)社區(qū)特色設(shè)計空間服務(wù)等。

實際上，早已盯上這塊蛋糕的不止貨圈全一家，中商惠民、掌合天下，更有巨頭阿里巴巴旗下的零售通以及京東的新通路等早已入場。但同樣作為B2B的平臺，它們在供應(yīng)鏈服務(wù)上各不相同，比如，中商惠民的模式是直接對接廠商，給便利店提供全套的供應(yīng)鏈服務(wù)；掌合天下在每個地區(qū)建立服務(wù)站，向批發(fā)商提供諸如倉儲物流、供應(yīng)鏈金融、營銷管理和品牌推廣等服務(wù)的路徑，貨圈全則不涉及物流和交易。

便利店生意，換句話說，是社區(qū)的生意。第一太平戴維斯中國區(qū)商鋪負責人朱兆榮表示，城市的生活節(jié)奏越來越快，越來越忙，便利店和雜貨鋪成為城市人群更便捷的選擇；另一方面，大型超市里的貨品未必是專業(yè)性和針對性很強，這也使大型超市的競爭力有所減弱，而便利店的生意反而好起來的一個原因。

在提出的新零售業(yè)態(tài)中，線下的經(jīng)營與線上供貨及物流配送的結(jié)合會更加緊密，也會因此催新生出一大批創(chuàng)新性很強、成長性快的新公司。而便利蜂，便是在這樣的情況誕生，它的出現(xiàn)，能否為國內(nèi)零售領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)帶來新時期？

新的模式

2016年12月，便利蜂成立，管理團隊大部分來自于鄰家便利，而鄰家便利是7-11 中層管理人員離職集體創(chuàng)業(yè)的產(chǎn)物。也就是說，便利蜂在選品、供應(yīng)鏈管理和貨品陳列上等方面上，吸收的是7-11先進經(jīng)驗。

區(qū)別于傳統(tǒng)便利店，便利蜂推出了完全自助開發(fā)的APP，并支持四種業(yè)務(wù)：一、會員支付，使用便利蜂APP，自動選擇最優(yōu)優(yōu)惠券，一步完成支付；二、會員自助購物，自助結(jié)算，出店時只需出示支付憑證即可離店；三、預訂自提，提前下單預訂商品，由店員給準備好，到店直接提貨；四、配送到家。

云啟資本認為，便利蜂在提供的線上選購-線下自提/送貨上門場景中，商家可有效減少店面前臺的商品存量，將存貨從前臺移至后面，從而變相提高了物理貨架面積。

2017年2月，便利蜂的出現(xiàn)成為熱議話題。“便利蜂”的模式是否意味著傳統(tǒng)便利店變革的方向，是否成為國內(nèi)零售業(yè)的新業(yè)態(tài)？更有人將便利蜂拿來與Amazon Go相比。

Amazon Go是亞馬遜最近推出的實體零售商店，下載其APP，掃描二維碼進入“Amazon Go”商店購物，就可以在貨架選購。據(jù)介紹，該新型零售實體店采用了新的技術(shù)，即自動甄別店內(nèi)商品是被拿走還是被放回，并將信息傳到消費者的虛擬購物車中，最終在APP上完成商品結(jié)算。消費者離開商店之后，系統(tǒng)會自動發(fā)送一張電子小票，包括購買商品的價格和信息。不過，目前商店處于內(nèi)測階段，預計今年將會正式開放。

從便利蜂的體驗和Amazon Go介紹來看，前者仍屬于輕量級革新，后者則有新技術(shù)加持，尚不能同日而語，但可以看出的是，國內(nèi)外都在探索“新零售”模式。

據(jù)福布斯報導，在美國，每10美元的消費當中，有9美元花在實體商店，線上零售的總營收雖已達到3600億美元，但仍遠遠落后線下商店的4兆美元。以沃爾瑪為例，2015年的營收約4820億美元，線上電商收入為140億美元，亞馬遜則為1070億美元，就算亞馬遜獨占整個線上零售市場，總體營收仍大大落后沃爾瑪。

亞馬遜若想要超越沃爾瑪，必須擴大其線下零售的營收，這也是亞馬遜進軍實體商店的原因，而Amazon Go便是亞馬遜的利器。

Amazon Go要實現(xiàn)識別商店內(nèi)的每位消費者以及挑選的商品，需要龐大的運算力和精確性，但對亞馬遜并不是太大的難題。目前亞馬遜超過有2.44億的活躍用戶達及5400萬的Prime用戶，用戶基礎(chǔ)和所沉淀的數(shù)據(jù)足夠龐大，且它有透過強大的資料分析能力，按地區(qū)需要決定商店內(nèi)的產(chǎn)品組合。亞馬遜豐富的物流經(jīng)驗和知識也能幫助其快速調(diào)整店內(nèi)商品，除了沃爾瑪之外，其他競爭對手很難在短時間內(nèi)達到亞馬遜的規(guī)模并與其競爭。

Amazon Go的案例則表明，線上電商巨頭走向線下實體店的可能性會更高。經(jīng)過數(shù)年積累，線上擁有的大數(shù)據(jù)和分析技術(shù)等擁有巨大的優(yōu)勢。國內(nèi)亦然如此，根據(jù)商務(wù)部發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2016年O2O市場規(guī)模同比增長約45%。另一方面，云計算、無人倉、無人機、無人車、大數(shù)據(jù)、人工智能、虛擬現(xiàn)實和增強現(xiàn)實等新技術(shù)的應(yīng)用正在推動電商平臺的服務(wù)升級。

而新零售若要實現(xiàn)，除了據(jù)線上技術(shù)的加持，也需要供應(yīng)鏈管理、多店運營、客戶服務(wù)等硬實力，而這些正是線下實體店的優(yōu)勢。

2016年11月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》提出“鼓勵線上線下優(yōu)勢企業(yè)通過戰(zhàn)略合作、交叉持股、并購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發(fā)展的新型市場主體”。

實際上，當前電商巨頭們正通過資本的方式，從線上走到線下布局。早在2012年開始，它們就從線下布局了。

2012年，阿里試水天貓超市，一直到2015年其菜鳥的倉庫逐步建立完畢，基本接入社會化物流；2014年3月，阿里以53.7億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資， 2016年9月與蘇寧各投資10億元成立“貓寧電商”——這也是蘇寧從實體店觸網(wǎng)從下往上走探索新商業(yè)零售場景的嘗試；2016年末，阿里投資的易果生鮮接手永輝超市轉(zhuǎn)出的2.37億聯(lián)華超市股份，成為二股東；今年2月阿里又與百聯(lián)集團達成戰(zhàn)略合作。

同樣老競爭對手京東也在積極布局線下：2015年4月，京東重點產(chǎn)品京東到家上線，8月以43億美元戰(zhàn)略入股永輝超市，10月宣布成立京東超市，2016年6月，京東和沃爾瑪達成O2O合作；2017年在京東年會上，劉強東表示將在2021 年前成為電商霸主。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2016年中國網(wǎng)絡(luò)零售交易總額達5.16萬億元，同比增長26.2%，此前的數(shù)據(jù)顯示，2014年中國網(wǎng)上零售總額同比增長49.7%，2015年網(wǎng)上零售總額同比增長33.3%。也即是說，當前網(wǎng)購增速放緩，但線上線下在繼續(xù)融合，零售巨頭通過聯(lián)盟形成優(yōu)勢互補的融合模式，推動零售業(yè)資源優(yōu)化配置，而便利店作為流量入口最重要的一環(huán)，也正在悄然變革，成為新零售重要的一環(huán)。