中國制造業企業跨國并購技術整合的多案例研究

劉先敏+李睿嫻+石方志+黃心媛+王晨

【摘要】本文基于全球創新鏈的視角，運用多案例研究方法，通過萬向集團、吉利汽車和聯想集團、上汽集團跨國并購成功與失敗案例的對比分析，探究了中國制造業企業實施跨國并購后的技術整合模式。在此基礎上，對中國制造業企業的跨國并購技術整合提出了具體的政策性建議，以期能夠為中國制造業企業跨國并購技術整合及在全球創新鏈中占據有利地位提供有益的參考和借鑒。

【關鍵詞】跨國并購 技術整合 全球創新鏈

【中圖分類號】F270

一、引言

全球經濟復蘇乏力，各國同行業企業間的相互競爭也越來越激烈，跨國并購紛紛成為企業的戰略選擇。在全球興起工業4.0的背景下，中國制造業企業也在借助“走出去”和“一帶一路”戰略加緊進行跨國并購。根據普華永道《2016年上半年中國企業并購市場中期回顧與前瞻》，今年前6個月，中國并購活動創新紀錄，交易金額增長至4 125億美元；交易數量及金額與2015年下半年相比分別上升13%及8%，與2015年同期相比，分別增加了21%和27%。新紀錄主要由海外并購交易帶動，2016年上半年海外并購交易金額增長了近3倍至1 340億美元，超過前兩年中企海外并購交易金額的總和。相比前人對技術尋求型跨國并購動因的研究（Liu等，2007；吳先明，2014、2016；喻紅陽，2015），本文更關心跨國并購后的技術整合。動因研究視角關注的是技術獲取階段，并未涉及技術獲取后的消化吸收整合，乃至形成自主創新能力。換句話說，中國制造業企業獲取技術在于加入全球價值鏈，從“微笑曲線”的低端向兩端移動，從而在國際分工中占據比較優勢。

然而，隨著中國經濟進入新常態，在基于全球價值鏈的制造業增長模式下，中國產業乃至制造業企業發展動力衰減，必須從加入全球價值鏈轉向嵌入全球創新鏈，主動參與新的國際分工和產業結構調整、培育新的比較優勢，重振中國制造業，由“中國制造”轉為“中國智造”。（劉志彪，2015）

二、文獻綜述與研究框架

（一）跨國并購技術整合

國內外研究表明，大多數跨國并購并沒有取得預期效果。原因正如Haspeslagh和Jemison（1991）所明確指出的：并購價值的創造全部產生于并購后的整合。國內外學者對并購整合從三個方面進行了大量的研究：整合速度、整合程度和整合內容。（李善民、劉永新，2010）由于技術也是并購整合內容中的重要組成部分，因此本文主要回顧并購整合速度和整合程度。

根據李善民、劉永新（2010）的定義，整合程度是指并購整合后兩家公司在市場和運作中系統、結構、活動和程序的相似程度；整合速度是指達到預期整合目標所需的時間，而Bauer & Matzler（2013）將整合程度定義為并購雙方相互作用及合作的范圍。就整合速度而言，本文主要采用前人的定義，并將其區分為快速整合和慢速整合；而對于整合程度，本文結合全球創新鏈理論，當并購雙方原有的生產、組織、人事等變動不大，僅以獲取目標公司技術等資源為目的，僅局限于并購雙方現有的生產或服務領域，則將其定義為淺度整合；當并購雙方在并購后頻繁地交流與溝通，在獲取技術等資源的基礎上，進一步消化、吸收、整合，以實現自主創新，提升服務能力，則將其定義為深度整合。

技術整合的概念最早由Macro Iansiti（1993）在《哈佛商業評論》中提出。國內學者傅家驥等（2003）提出要研究中國企業技術整合的問題?，F有國內外文獻對技術整合的概念和理解有兩種，一種是面向產品的技術整合，另一種是面向工業生產的技術整合。Ram et al.（2010）認為產業鏈整合與面向生產流程的忮術整合具有互補性，即有效地產業鏈整合能夠促進技術整合的績效。Lars & Holger（2012）從整合速度和領導風格兩個方面研究了如何留住跨國并購后的關鍵員工，認為快速整合能夠促使員工留在新公司。Bauer & Matzler（2013）研究了整合速度和整合程度對跨國并購成功的影響，發現兩者對跨國并購成功具有正效應，但也指出戰略互補性、文化匹配度對兩者的影響。陳珧（2016）認為，為實現并購后技術創新能力的提升，并購整合策略的選擇至關重要，且其具體選擇依賴于并購雙方的資源相似性與互補性特征。

（二）研究框架

基于以上理論分析，本文構建研究框架（見圖1）對選取的跨國并購案例進行分析。

三、案例描述與分析

（一）案例選取

根據研究目標，選取萬向集團、吉利汽車、聯想集團、上汽集團這四個并購案例作為研究對象，主要在于：首先，跨國并購整合工作在2年及以上，有助于總結技術整合模式及識別創新績效；其次，4家企業同屬于制造業、上市公司，在全球戰略等方面存在較大的相似之處；并且，能夠明顯區分出兩家并購成功的企業和兩家并購失敗的企業。

（二）案例描述

1.萬向集團并購A123系統公司

萬向集團始創于1969年，是目前世界上萬向節專利最多、規模最大的專業制造企業，在美國制造的汽車中，每三輛就有一輛使用萬向制造的零部件。美國A123公司是一家專業開發和生產鋰離子電池和能量存儲系統的公司。2012年3月，美國A123公司因電池召回事件經營陷入困頓，萬向提出投資動議。美國政界反對聲四起。經過一番周折，萬向最終于2013年1月28日以2.57億美元的價格成功并購美國A123系統公司。

2.吉利汽車并購沃爾沃

吉利汽車成立于1986年，于1997年進入汽車領域，主要生產低價位汽車，主打低端市場。30年來，吉利汽車專注實業，專注技術創新和人才培養，取得了快速的發展。相比之下，創立于1927年的沃爾沃汽車公司則是擁有80多年歷史的世界知名品牌汽車公司，是北歐最大的汽車企業，世界20大汽車公司之一，主要生產豪華汽車和專用型汽車。該公司先于1999年被美國福特公司以64.5億美元的價格收購，后因經營不善，于2008年被福特出售。通過對沃爾沃多年的研究，2010年吉利汽車決定收購沃爾沃100%的股權，由此完成了中國民營制造業企業迄今為止最大手筆的海外并購。

3.聯想集團并購摩托羅拉

聯想集團創辦于1984年，從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商。2014年1月30日，聯想宣布將以29億美元從谷歌公司收購摩托羅拉移動業務；4月1日起，成立PC業務、移動業務、企業級業務和云服務業務四個新的、相對獨立的業務集團；10月，宣布完成收購。聯想將從此次并購中獲得摩托羅拉的品牌、商標、3 500名員工、2 000多項專利、1.5萬項專利的非排他性使用權、多項智能手機產品組合和全球50多家運營商的合作關系。完成收購后，聯想將以此進入智能手機市場。

4.上汽集團并購雙龍

上汽集團是國內A股市場最大的汽車上市公司，而韓國雙龍是韓國第四大汽車生產商，其主要定位于生產大型SUV及高端豪華轎車市場。2003年，因經營不善、瀕臨破產，韓國雙龍邀請海外數家知名汽車公司前來投標；上汽集團于2004年7月被選中，并以將近5億美元收購了韓國雙龍48.92%的股權；2005年1月，上汽繼續增持雙龍股份至51.33%，成為其絕對控股股東。2005年，雙龍汽車銷量沒有達到預期目標，甚至出現虧損現象；又由于雙龍汽車工會強勢，上汽運營雙龍汽車艱難。2008年，上汽選擇對雙龍汽車采取破產保護程序；2009年2月，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序，上汽并購雙龍汽車失敗。

（三）案例分析

1.技術整合模式分析

（1）萬向集團的技術整合模式：由淺度整合向深度整合轉移

萬向集團對并購后的整合采取步步為營的策略。強調并購成功后不對A123裁員，不轉移其廠房與科研成果，即萬向集團不會將A123相關鋰電池技術與生產基金轉移中國，并保留A123所有員工崗位，由此看來，萬向采取的是慢速整合的模式。在收購完成后，萬向積極采取本土化經營，在不影響研發的前提下不斷削減開支。另外，在業務上，萬向在A123公司已有基礎上進一步增強了其工程和制造能力，促使其繼續保持核心業務的增長?？梢钥闯?，萬向一開始采取的是淺度整合的模式。

但到2015年，A123系統公司在中國年產能達330萬包，約合1.2億安時，正好趕上中國新能源汽車井噴年，動力電池供不應求；到2016年，當不少動力電池公司擔心無生產資質時，A123系統公司拿到了動力電池生產資質。隨著收購菲斯科電動汽車等后續并購動作，萬向集團已經建立了國際化的電動汽車產業體系，萬向集團的動力電池已居于國際領先水平。但同時也應看到，萬向集團的先進技術水平很大一部分是通過跨國并購獲得的，其自主創新能力還有待進一步觀察。因此，萬向正處于跨越淺度整合、向深度整合靠攏的階段。

（2）吉利汽車的技術整合模式：本土化與國際化結合的梯度轉移

由于二者在轎車制造領域的技術水平存在著明顯的差距，吉利直接導入沃爾沃的技術難度大。在整合之初，雙方在技術和人員管理方面還是保持相對獨立性。沃爾沃繼續保持原有的國際化特色，研發中心不變，工廠不裁員。同時，吉利專注于自有品牌的發展，注重全方位的產品研發。在并購后相當長的時間里，雙方就產品研發的理念和技術方向進行不斷的探討磨合。直到2012年，雙方才在技術轉讓方面達成協議；2013年，吉利才宣布在瑞典哥德堡設立歐洲研發中心，整合旗下沃爾沃汽車和吉利汽車的優勢資源。由此，吉利采用的是慢速整合的技術整合模式。

在整合之初，吉利派技術和管理人員以學生的身份到瑞典去學習和交流，獲取先進技術與經營管理能力。2012年吉利汽車與沃爾沃簽署了技術合作協議，吉利逐步融合沃爾沃的技術元素。2013年，雙方在瑞典哥德堡設立歐洲研發中心，這對吉利來說，可以更好地向沃爾沃學習。借助于沃爾沃的技術，在2014年4月，吉利多款改款車型上市。2014年12月，由吉利與沃爾沃共同合作全新開發首款車型——吉利博瑞全球發布。2015年11月，帝豪EV正式上市，這是與沃爾沃技術融合的一款車。目前，吉利還處在吸收和消化沃爾沃核心技術的階段，其整合模式同樣處于由淺度向深度過渡的階段。

（3）聯想集團的的技術整合模式： 快速整合模式

聯想的技術整合速度很快，采用的是快速整合模式。2014年1月30日剛宣布消息，4月就推出了相對獨立的移動業務部。快速整合促使員工繼續留在新公司，聯想得到的摩托羅拉3 500名員工里有2 000人是工程師，他們將成為聯想取得技術突破的重要力量。

在整合程度上，聯想保留了原摩托羅拉公司的員工，組織架構上沒有發生大的變化。聯想買下摩托羅拉的專利，并非為了繼續創新，只是為了方便進入國際市場以及降低成本。

（4）上汽集團的的技術整合模式：盲目擴張的快速整合模式

上汽集團并購雙龍汽車后，韓國雙龍的不配合之外，上汽集團本身也存在問題。其在收購之初就計劃了許多技術整合方案，其中大多是將雙龍的技術轉移到中國或者是將其生產和設計基地搬來中國。這種簡單粗暴的拿來主義不但沒有嵌入韓國本地網絡，反倒有奪取技術的傾向，勢必引起韓方的反感，從而影響技術整合的質量。上汽集團采用的淺度、慢速的技術整合模式，未能有效促進其自主創新能力，對其嵌入全球創新鏈帶來不利影響。

2.創新績效分析

（1）研發投入強度對比

從圖2中看出，萬向集團、吉利汽車、聯想集團、上汽集團相比并購當年，研發投入強度均有一定上升，但萬向集團和聯想集團波動較為平緩，吉利汽車上升幅度大，上汽集團則振幅較大，而吉利汽車研發投入強度又要高于萬向集團和聯想集團。

（2）無形資產凈額增長率對比

從圖3中可以看出，聯想集團和上汽集團的無形資產凈額增長率在并購之后波動均較大，而以上汽集團尤甚。萬向集團和吉利汽車則波動較為平緩，其中又以萬向集團波動范圍最小。

（3）營業利潤率對比

從圖4中看出，萬向集團和吉利汽車的營業利潤率呈現上升趨勢，尤以萬向集團最為明顯。而聯想集團、上汽集團則呈現下降趨勢，其中上汽集團降幅最大。

綜合上述三個指標來看，兩家跨國并購成功的案例企業的創新績效明顯好于兩家跨國并購失敗的案例企業，并且可作出如下排序：萬向集團>吉利汽車>上汽集團>聯想集團。

3.制造業企業跨國并購技術整合總結——基于4個案例

從上述的技術尋求型跨國并購案例可以看出，中國制造業企業正因為長期處于全球價值鏈的低端，而不得不采取跨國并購的方式，來獲取海外的先進技術等創造性資源，以達到從全球價值鏈低端向中高端轉移的目的。但要達到這一目的，從成功實施并購到并購后的技術整合都是無法逾越的鴻溝。從以上4個案例，本文得到如下啟示：

（1）明確并購動因，以公司發展戰略為導向，兼顧短期利益和長期績效

萬向在確定布局新能源汽車產業鏈的戰略目標之后，就認識到國內鋰電池技術與國際先進水平的差距。在看到A123在鋰電池技術方面的領先地位后，萬向即鎖定A123為并購目標企業，以此獲得A123領先的鋰電池技術。而對于在移動端方面落后的聯想，雖也考慮了公司發展戰略，但其以“資源整合”為特征的發展戰略不夠長遠（何臘柏，2016），不像谷歌保留了摩托羅拉的研發實驗室，從而對其研發能力提升帶來不利影響，不利于其嵌入全球創新鏈。

（2）實施并購前，要充分做好盡職調查等事前準備

吉利李書福早在2002年就動了收購沃爾沃的念頭，但是企業實力和發展能力在當時不可能完成并購。在他的帶領下，吉利對沃爾沃進行了多年的研究，直至2008年福特宣布考慮出售沃爾沃后才發布收購邀約。相反，上汽集團并購雙龍就沒有做足準備。在上汽并購雙龍之前，上汽對其只進行了為期3周的盡職調查。由此導致上汽并沒有注意到雙龍主打品牌SUV是一種耗油量很大的車型，并不能適應如今汽車市場“小排量，低耗油”的消費趨勢（馬建威，2011），這也是并購雙龍汽車后的銷量達不到預期目標的原因之一。另外，在簽訂并購協議時，保留了雙龍原有的管理層和工會。這是上汽對韓國強勢工會文化缺乏清楚認識的表現，進而導致并購后整合受到工會的各種阻撓。

（3）并購過程中適時采取相關并購技巧，規避政治等潛在風險

萬向在收購A123過程中遭到美國政界的強烈反對，主要原因是A123有供美國軍方使用的技術，萬向收購A123將危害美國國家安全。萬向隨即對并購標的進行裁剪，去除不需要的、留下核心的，并剝離了相關的敏感技術和產品，最終成功避開了安全審查，順利實現收購。

（4）并購完成后要立即著手并購后的整合，注重本土化經營

萬向開拓美國市場由來已久，在長期的連續并購活動中，萬向逐步積累起步步為營、本土化經營的跨國并購經驗，在收購A123的過程中也不例外。自2012年8月與A123簽訂投資協議到2013年1月成功收購A123期間，萬向先后遭遇美國江森自控等競爭對手的挑戰、美國政界的負面輿論，但萬向始終不曾退縮，借助萬向美國打下的堅實基礎，步步為營，最終使得對手的挑戰、政界的反對逐步消去，摘得最后的碩果。在并購成功后，萬向又特別注重并購后的整合，承諾不裁員、不轉移，還聘請賈森·福西爾（Jason Forcier）管理A123，同時借助在美國長期積累的人脈、聲譽，堅定地推行本土化經營。而上汽就沒有注意到這一點，在收購后對各項技術獲得采取的措施太過生硬和“不接地氣”，反倒有種“強取豪奪”的感覺，而且沒有采取積極融入本地網絡的措施，這必然引起被并購方的反感和排斥。

（5）制定全面的技術整合方案，同時考慮其他方面的整合問題

制定全面的技術整合方案，需要充分考慮雙方的利益、文化差異和了解企業間的差距。吉利是一家非常本土化的國內企業，而沃爾沃的西方文化的開放性和先進性是吉利前所未有的，因此二者在經營理念和運營模式方面差異非常大。如果吉利沒有一個合理的整合方案，就可能會引起與沃爾沃的沖突，從而導致技術人員的流散。因此在進行技術整合前要充分評估二者的文化差異，在最大程度上維護員工的利益，需要整合哪些技術，如何進行整合等都需要與對方進行協商，從而制定出可行的整合方案。而上汽就沒有考慮全面，忽視了韓國強勢的工會文化，而且在實施技術整合過程中，沒有考慮到其國產化計劃和共享平臺計劃的實施可能導致韓方員工失去就業機會以及雙龍汽車擔心造成技術外泄，從而引起了雙龍工會的不滿和抗議，使得計劃難以實施。

在考慮并購整合速度和程度之后，本文也進一步發現，當前我國制造業企業并購整合后仍停留在加入全球價值鏈階段，逐步獲得技術、產品、市場、品牌等方面的優勢，并獲得一定創新績效，但離嵌入全球創新鏈還有一些差距。本文以圖5總結了4個案例的技術整合模式及所處價值鏈階段。

四、研究結論

本文從全球創新鏈視角，對4家中國制造業企業跨國并購案例進行再分析，總結了4種跨國并購技術整合模式，從中發現一條中國制造業企業由加入全球價值鏈轉向嵌入全球創新鏈的發展路徑，即中國制造業企業實施跨國并購后，要以適度的慢速整合和較大的深度整合為主，消化吸收整合全球的先進技術，并內化為自主創新能力，培育新的比較優勢，從而在全球競爭中占據主導地位。

主要參考文獻：

[1] Liu X.，Buckley P.J.，Clegg L.J.，Cross A.R.，Voss H.，Zheng P..The Determinants of Chinese Outward Foreign Direct Investment [J].Journal of International Business Studies 2007 （38）： 499-518.

[2]吳先明.我國企業知識尋求型海外并購與創新績效[J].管理工程學報，2016（03）：54-62.

[3]吳先明.中國企業對發達國家的逆向投資：創造性資產的分析視角[J].經濟理論與經濟管理，2007（9）：54-59.

[4]喻紅陽.戰略性新興產業全球開放式創新模式研究[J].區域經濟，2015（3）：58-63.

[5]劉志彪.從全球價值鏈轉向全球創新鏈：新常態下中國產業發展新動力[J].學術月刊， 2015（02）：5-14.

[6]Haspeslagh， P. C.， Jemison， D. B.. Managing Acquisitions： Creating Value through Corporate Renewal. New York： The Free Press. 1991.

[7]李善民，劉永新.并購整合對并購公司績效的影響——基于中國液化氣行業的研究[J]. 南開管理評論，2010（04）：154-160.

[8]Macro Iansiti. Real-world R&D： jumping the product generation gap[J]. Harvard Business Review， 1993， 3（71）：138-147.

[9] 傅家驥，雷家骕，程源.技術經濟學前沿[M].北京：經濟科學出版社，2003.

[10]Ram Narasimhan， Morgan Swink & Sridhar Viswanathan. On Decisions for Integration I m p l e m e n t a t i o n ： A n E x a m i n a t i o n o f Complementarities between Product-Process Technology Integration[J].Decision Sciences， 2010， 2（14）：355-372.

[11]Lars Schweizer & Holger Patzelt. Employee commitment in the post-acquisition integration process： the effect of integration speed and leadership[J]. Scandinavian Journal of Management， 2012， 28：298-310.

[12]陳珧.技術獲取型海外并購整合與技術創新——基于中國企業和韓國企業的對比研究[J]. 世界經濟研究，2016（8）：114-125.

[13]葛順奇，劉晨，蒲紅霞.中國對美直接投資與安全審查——萬向集團并購A123系統公司的啟示[J].國際經濟合作，2014（05）：62-65.

[14]石云鳴.中國汽車企業對外直接投資中的技術獲取路徑——上汽集團并購韓國雙龍的案例研究[J].技術經濟，2013，03：7-12+63.

[15]何臘柏.聯想與華為的戰略差異[J]. 企業管理， 2016（9）：14-17.

[16]馬建威.中國企業海外并購績效研究[D].財政部財政科學研究所，2011.