推動教師向“片區人”角色轉型

宿玉蓮

推動教師向“片區人”角色轉型

宿玉蓮

NBA管理制度；教師流動；教育均衡；片區合作

NBA不僅是一項體育賽事，更是選人、用人和管理人的機制做到極致的成功范例。而現行的教師流動機制的弊端就恰恰在于選人、用人和管理人的機制問題上，借鑒NBA的組織管理制度，能有效推動教師在區域內合理地流動。

一、政策撬動，變消極流動為積極流動

借鑒NBA的俱樂部制和聯盟制，建立片區合作共同體，破除教師對學校過重的依附感、歸屬感。按照交通相對便利、區域位置相對集中、教育資源相對均衡的原則，將不同層次且地理位置相對集中的若干學校組成資源共享、交流合作、共同發展旳協作體，稱之為“片區共同體”。基于此，片區管理部門與在編教職工簽訂事業單位聘用合同，與片區各個學校簽訂派遣協議，學校與教師簽訂崗位聘任協議，明確學校任職年限和區域任職年限，以制度作保障，一旦到了規定的年限必須在校際和區域間輪崗，教師的身份不屬于學校，這就掃除了教師在不同學校間流動的身份障礙，從政策層面對教職工由“學校人”向“片區人”角色的徹底轉變提供保障。

二、機制促動，變剛性流動為柔性流動

1.滿足教師自重感，提高流動認同度。

借鑒NBA的選秀制，喚醒教師的內在生命價值感。每年的流動名單出來以后，薄弱學校和特色學校有優先選擇權。這正好和NBA的選秀制不謀而合，薄弱學校和特色學校優先選擇認為對學校發展最有幫助的教師，被選上的教師基本上是某一領域內的精英教師，一旦他們必須流動而且又在“選秀”的榜單上，首先這對于情感上來說給了他們以安慰，其次選到薄弱學校，行政部門應該在原有學校的基礎上委以重任。

2.建立考核獎懲制，增強教師責任感。

借鑒NBA制度，建立有效的教師流動激勵機制。流動人員的考核由學校和市教師發展中心共同實施，以任教學校考察為主，教育管理部門隨機組織抽查。各校在實施考核獎勵、評優評先時，應優先考慮本校承擔流動任務且在流動工作中業績突出的教師。教育管理部門應對城區下鄉支教的教師實施獎勵措施，除了享受“鄉鎮工作補貼”外，還應出臺“支教教師專項獎勵辦法”，在獎勵幅度和標準上給予政策傾斜。

三、需求導動，變盲目流動為合理流動

1.基于專業引領需求，合理流動。

片區內的教師流動也應該要做到均衡和諧，共同進步，而不是一家獨大。一所學校真正吸引骨干教師的應該是他們的精神追求——成就感與文化歸屬感的滿足。NBA的“狀元秀”做法可供借鑒。在具體交流時，首先讓片區內的骨干教師根據當年片區內各學校申報的優先發展的崗位，自己申報交流意向，然后召開需要交流的骨干教師和各學校一把手校長會議，按學校辦學實力由低到高選擇自己中意的教師。

2.基于“弱勢”教師成長需求，良性流動。

片區流動常態化以后，無論是拔尖人才還是那些沒有特色專長的教師都將面臨“弱勢”教師問題。那些無特色專長的教師群體，有沒有學校肯要？自己到哪個學校能夠更好地發展？某位校長之前就是這樣一個例子，從實驗小學交流到一所較薄弱的學校以后，不但沒有自暴自棄，反而頻頻上展示課、示范課，自己的教科研也取得了較大進步。這正是流動制度設計者最希望看到的一面。

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1005-6009（2017）82-0072-01

江蘇省句容市實驗小學）