公平理論對國有企業薪酬管理的啟示

摘 要 薪酬管理是人力資源管理中非常重要的內容，同時也是激勵政策中最為有效的手段。目前在我國的國有企業當中，人力資源管理的方式偏向于指令化和形式化，缺乏相對的靈活性和多樣性，這就給國有企業的薪酬管理提出了更大的挑戰。國有企業的經營活動復雜，人員體系龐大，如果出現了薪酬分配嚴重不均的問題，會帶來一系列的負面影響。所以企業薪酬制度改革的呼聲越來越高。本文有效地結合了公平理論的內容，立足于我國國有企業內部薪酬管理存在的問題，提出了幾點參考性建議。

關鍵詞 薪酬管理 公平理論

薪酬管理是企業管理活動中非常重要的組成內容，也是實現管理活動的有效機制。由于薪酬水平和員工個人利益之間有著非常緊密的聯系，所以很多員工在評價自身和企業之間的關系時，會將薪酬作為第一標準。本文將會首先分析目前在我國國有企業當中薪酬管理主要存在的問題，再立足于公平理論分析促進薪酬公平化發展的方式。

一、我國國有企業薪酬管理概述

薪酬管理必然是立足于企業自身的發展情況，根據員工所提供的服務來確定其應獲得的報酬。薪酬的構成、發放、調整都在其管理的范疇之內。在表1中展示了薪酬在不同階段的內涵。

表1

名稱 時期 對象 主要支付構成

工資 1920以前 藍領 基本工資比重大，福利少（少于5%）

薪水 1920至1980年 白領、藍領 基本工資比重大，福利少（約15%）

薪酬 1980年以后 白領、藍領 基本工資30%+獎金30%+福利40%

報酬 近年以來 所有員工 所有回報的總和

（一）我國國有企業薪酬管理現狀

一般來說，國有企業薪酬是由三個部分組成，首先是基本崗位工資，不同的崗位需要不同資質的人員才能夠勝任，不同的專業水平以及工作勞動繁重程度決定了不同的崗位應當設定不同的基本工資水平，其核心的標準就在于員工對公司發展所做的貢獻；然后是效益工資，這是將薪酬和員工的業績進行有效結合的產物，員工的效益工資靠自身的努力決定，這是一種非常有效的短期激勵方式；最后就是年終福利，這類薪酬形式非常多變，可以是貨幣，也可以是貨幣等價物，甚至可以是實物，年終福利在很多私有企業或外企當中會以長期福利的形式發放，如股票等。在國有企業當中一般還是以短期福利的方式發放，但是其激勵的效果卻是顯著的。

（二）我國國有企業薪酬管理存在的問題

目前，國有企業薪酬管理模式是將員工的工作業績和薪酬水平進行掛鉤，我們可以肯定的是，類似的薪酬管理方式有利于激發員工工作的積極性，可以有效地促進企業的發展，提高企業效益水平。

薪酬管理和企業管理應當有共同的追求目標，只有做好了薪酬管理才能保證企業的長久發展。但是我國國有企業薪酬管理的現狀不容樂觀。部分員工對于薪酬水平和薪酬管理制度抱有自身的看法，其中最為明顯的就是認為自身的勞動沒有得到等價的回報、付出和回報往往不成正比等。現如今，有不少國有企業從經營管理者到一般員工的薪酬管理觀念仍然比較落后，一些經營者迷戀“鐵交椅”，不能根除“官本位”的思想，對適應新時代發展要求的薪酬管理新理念存在抗拒心理；而一般員工的維權意識比較薄弱，這些都較為嚴重地影響了企業內部新的薪酬制度和激勵機制的建立。其次，薪酬體系比較陳舊，薪酬結構相當復雜。獎金和津貼種類繁多、項目繁雜，在發放時講究平均主義，隨意性大。薪酬多少主要體現在職級和年限上，而在工作技能和素質方面的體現則較小，導致薪酬多少與績效好壞和貢獻大小嚴重脫鉤。因此，沒有體現公平性原則，不利于調動員工的積極性，也嚴重削弱了薪酬的激勵作用。

如果沒有按照一定程序進行企業薪酬管理，除了會對公司內部員工造成心理上的影響，還會繼續影響到公司的效益，同時產生阻礙企業發展的現象。如果員工對待工作沒有積極性與熱情，那么企業作為社會發展的細胞，內部得不到員工的支持，必將導致其發展停止甚至落后。與此同時，對國有企業薪酬分配的重視度不高是國有企業薪酬分配制度存在的一項關鍵性問題。國有企業的領導或是人力資源管理者如果沒有從本質上意識到國有企業薪酬分配制度的重要性，對分配制度暴露出的問題不能夠進行妥善而及時的解決，會在很大程度上影響國有企業薪酬工作的開展。由此看來，薪酬管理對于一個公司的健康發展有至關重要的作用。

二、現階段我國國有企業在薪酬管理方面存在的弊端

（一）企業管理層對薪酬管理認識不足

薪酬不僅僅和員工之間有著非常緊密的聯系，同時也是企業運行成本當中非常重要的內容之一，這就導致企業的管理層會過分地壓低薪酬水平，雖然這樣的做法對于公司的發展來說有短期的利益，可以提高企業近期經營水平，但卻是現階段國有企業經營困難的原因之一。

（二）薪酬管理制度在設計和執行方面參與度不足

由于我國現代企業管理制度發展的不足，企業內部人力資源管理的內容往往只是交給人力資源部門去完成，也就是說薪酬制度的制定以及落實都是交給一個部門去完成的，其他部門幾乎不參與制度的設定過程。這就導致了設計出來的薪酬制度沒有大范圍采取其他部門人員的建議，形成了一個“閉門造車”的局面。再加上在制度的執行落實過程當中，部門之間缺乏溝通，其他部門的冷漠和忽視，導致很多部門覺得薪酬管理和自身并沒有太大的關系，員工只需要做好自身的業務即可。所以，薪酬管理當中信息溝通的不順導致目前企業內部薪酬管理問題重重。

（三）分配形式單一，沒有建立良好的激勵機制

我國經濟發展還處于一個上升的階段，在分配制度方面并不是很完善。目前，大多數的國有企業在進行薪酬分配的時候往往只是按照“工資+獎金”的模式在發放工資，這樣的模式往往只是看到了薪酬激勵制度的短期效益。對于資本、技術、管理等生產要素的薪酬管理并不到位，導致企業內部不同職別的工作人員薪酬水平有著非常大的差距。由此看來，我國國有企業的薪酬管理還帶有傳統的計劃經濟色彩。雖然已經有一部分企業逐漸認識到了這個問題，但是在解決薪酬管理所帶來的矛盾時，只是一味地復制和參考其他企業的薪酬管理模式，而沒有很好地結合自身企業發展的特色。

（四）平均主義思想根深蒂固

由于我國經濟發展的特殊歷史，在我國傳統的計劃經濟體制當中，平均主義的思想可謂是根深蒂固。所謂平均主義，就是我們通常情況下所說的“吃大鍋飯”，即員工干多干少一個樣，干好干壞一個樣。平均主義雖然在某種意義上來說有利于縮小貧富差距，但是不利于激勵員工的生產積極性。平均主義看似倡導公平，其實不然，這是對公平的一種錯誤且扭曲的理解，遏制了員工的生產積極性，還會造成“劣幣驅逐良幣”的現象。如果一個企業長期且單一地遵循著平均主義的分配方式，將會導致企業出現生產效率低下、管理不善等諸多問題。

（五）現有的薪酬管理制度難以整合

國有企業由于發展歷史的特殊性，其制定的薪酬管理制度形式已然固定化，如果貿然地進行薪酬管理制度的改革，必然會引起一部分人員的不滿，因為制度的改革必然會侵犯到其原有的利益，這就無形之間加大了改革的難度。更為嚴重的是，如果改革的方式或者形式存在偏差，改革后的薪酬制度不但沒有解決原有的問題，還會造成一系列新問題的出現。

三、公平理論概述

公平理論，一般我們會從兩個不同的角度進行分析，其一是結果公平，其二是互動公平。兩種不同的公平在各自的維度里相互獨立，但是從縱向來看，兩者之間又是相互影響和制約的。

（一）結果公平

著名學者Adams（亞當斯）致力于薪酬

管理的公平發展以及如何利用薪酬制度去提升員工工作積極性的研究。在20世紀60年代，也是由他提出了著名的公平理論，在亞當斯的研究中，非常重視個體對公平的感受，當然我們也可以將其稱為結果公平。在其理論當中肯定了公平的意義——有利于提高員工工作的積極性，他還提出員工會將自身的薪酬水平與企業內部的人員進行比較，由此判斷自身對于薪酬水平是否是滿意的。只有員工對自身的薪酬水平處于一個滿意的狀態，才會覺得自身的付出得到了等價的回報，才能保證其有一個良好的工作狀態。一旦員工對于薪酬水平處于一個不滿意的狀態，一般分為兩種：其一是感覺自身的付出大于回報，那么員工就會覺得自己非常吃虧，從而表現出一個消極的狀態——工作上不認真負責，拖拉懶散，并且有可能會尋求報酬更好的工作機會。其二就是自身的回報大于付出，那么就會非常激勵個人為公司或者企業服務，從而引發一種知遇之恩的感激之心。一開始，往往都會有一種收入過高的負罪感，安全感明顯不足，但是這樣的心情會隨著時間的推移而逐漸消散，并開始覺得自身應當有這樣的薪酬水平，滋生一種驕傲自滿的心態。

（二）互動公平

對公平理論不斷地深入研究，我們發現，公平其實不局限于結果上的公平，在分配的過程也就是分配的程序上，也需要講究公平原則。貝斯和莫格在20世紀的80年代中期就開始意識到這個問題，在人際關系處理當中，公平感的重要性非同尋常，即一種互動公平。在互動公平中，我們還能夠細分出人際關系公平和信息公平。所謂的人際關系公平指的是在薪酬管理的過程中，上下級之間的交流是否維持了較高水平的尊重程度；所謂的信息公平，則是考慮薪酬管理的內容是否處于一個公開透明的環境下。在研究當中，我們發現個體不僅僅會關心自身的薪酬水平，也會關心他人的薪酬水平。結果的公平固然重要，但是在決策的過程當中，自身是否參與到這個過程、自身是否是受到尊重、在企業內部自身的個體價值是否得到肯定，這都是互動公平所重點關注和研究的。所以，相對于結果公平來說，過程的公平和程序的公平顯得更為完善。

四、基于公平理論對我國國有企業薪酬管理改革的分析

（一）引入二元視角理論，建立全面公平有效的薪酬制度

在前文當中，我們詳細地闡述了公平理論。在公平理論當中我們知道了公平是來自于員工個體的一種心理感受。所以作為一個優秀的企業管理者，應當立足于員工的心理去激勵員工，不僅僅需要重視貨幣激勵政策，還需要輔之以一定的隱形或者長期的報酬，豐富員工的精神世界，滿足員工的心理需求。這就包括建立良好的晉升制度、幫助員工進行職業規劃、為員工進行良好的專業技能培訓、提供舒適的工作環境等。這都是立足于員工的心理需求所進行的，我們應當創新地將這些元素都融入薪酬管理制度當中，可以利用形式多樣的激勵手段去激發員工的工作熱情，而不是單單靠貨幣去完成激勵。物質和精神的雙重肯定，才是現階段我國所倡導的優質薪酬管理制度。同時，企業可以結合經營發展的需要，創新激勵政策，為員工開展晉升渠道。例如，某機關單位的人員選拔由過去通過招聘畢業生及內部人事調動，改為面向公司全體員工發放招聘信息，通過統一的考試、面試進行擇優錄用；機關單位部門專管的晉升，由以往的領導任命，改為競爭上崗，符合條件的員工進行自薦，通過招聘小組進行初選、面試擇優聘任。這一晉升渠道的創新，不僅提高了員工工作的積極性和學習能力，也成為員工自我提升的動力，也增加了員工的公平感與存在感，為企業增加了人力資源儲備量，促進企業的發展以及工作效率、經濟效益的提高。

（二）強化企業內部的交流溝通，確保互動過程的公平

我們應當讓員工充分地感受到，在薪酬管理系統當中他們是主人公而非麻木的接受者，積極地讓員工參與到薪酬管理活動當中來，積極地聽取員工對薪酬制定的意見和建議。我們要知道不同階層的員工對于薪酬的滿意程度是不同的，所以只有加強員工之間的有效溝通才能使企業和員工之間的利益平衡。比如，企業可以根據現階段經濟發展的形式，建立適應現代企業制度和市場運行規律要求的員工薪酬制度，對原有的薪酬制度進行改革，制定《公司項目部薪酬管理辦法》，并在全公司范圍內征求意見，發放《薪酬問卷調查表》，要求各個層次的員工參與調查，通過薪酬問卷調查的統計，各項目部出具《薪酬管理診斷報告》上報上級公司，并對該公司基層意見進行整合，發放《薪酬改革意見反饋表》，促使員工參與到薪酬管理活動中，加強企業內部的交流與溝通，為制定一套企業與員工共贏的薪酬管理制度做足準備。

（三）確保分配制度的有效性與穩定性

改革都是一個循序漸進的過程，我們在借鑒國內外優秀的分配制度或者分配經驗的時候，要牢記一點，“欲速則不達”，不能企圖一步到位。在實際的工作中，確保制度改革的有效性和穩定性。只追求速度是和公平的初衷相違背的。所以，我們必須有效地利用過渡性政策來確保員工在改革的過程中穩步前進，促進整體的相對穩定性。在前文當中，我們提到了我國的國有企業的薪酬制度是非常牢固的，改革工作難以徹底進行，我們應當有效地引入市場機制，建立健全經濟發展制度。

（四）倡導公平性原則，破除平均主義

不同的員工在企業當中，需要貢獻不同的腦力活動和體力活動，不同的員工有不同程度的專業勝任能力，再加上不同的員工有不同的工作狀態和工作業績，所以我們在進行薪酬管理分配時要做到總體公平，且允許薪酬差異的存在，這樣才能很好地激勵員工工作的積極性。在貨幣激勵政策上盡可能地做到公平，但是在非貨幣的激勵政策當中，還是需要偏差的存在才能夠體現出不同的員工有著不同的待遇要求。

（五）完善企業文化，建立有效的公平意識

我們在公平理論中提到，員工對于公平的感受是來源于自身與他人的比較或者是自身過去和現在的比較，只要是主觀的比較，就帶有很強的個人色彩。一部分員工會高估自身對企業的貢獻，從而在內心形成一個不公平的感受。出現這種情況有一個非常重要的原因，就是員工之間的信息不對稱。由于企業沒有建立起良好的企業文化，從而導致了員工將自身和他人進行了一個錯誤的比較。作為一個企業管理者，應當重視員工的心理發展情況，引導員工對公平有正確的認識，杜絕員工出現絕對公平主義或是斤斤計較的心態，建立企業內部公平制度，設計出一個有效的薪酬管理制度，在企業管理的過程中盡可能地避免發生沖突，為企業長久穩定的發展營造一個良好的內部環境。

（作者單位為中鐵六局集團北京鐵路建設有限公司）

[作者簡介：李立華（1979—），女，河北石家莊人，經濟師，研究方向：薪酬管理。]

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