只有對核心能力進行持續投資，戰略才能真正落地

在如今這個“快”時代，很多企業在制定戰略的時候很容易被外部的機遇和誘惑所吸引，被市場牽著鼻子走，不斷轉移企業發展的目標和重心，有限的資源也因不斷變化的戰略被進一步分散，難以建立起具備持續競爭力的核心能力。

這個問題產生的根源就在于企業制定戰略的方法是否正確，以及在戰略實施過程中，企業內部是否能始終如一地堅持對實施戰略所需的核心能力的投資。正因為缺乏核心能力的支撐，哪怕企業制定出了再漂亮的戰略，真正實施起來也會屢屢碰壁，這種情況在國內和國外企業中并不少見，而中國的企業尤甚。

那么，那些成功的企業又是如何通過正確的方法制定致勝的戰略，并將戰略有效地付諸實施的呢？通過研究發現，將戰略與實施成功相連的5大基本原則（圖1所示），以及將這5大原則落實的3個重要策略，即打造連貫性的戰略、專注于真正的核心能力，以及建立長遠的戰略眼光。

打造連貫性戰略

傳統戰略制定的方式都是“由外向內”，先看有多少市場機會，卻很少考慮企業的核心能力是否能支持實現這個機會。如果把有限的資源投入到追逐自己并不具備核心能力的市場或者產品上，其實就意味著可能你放棄了自己核心能力可以很好發揮作用的領域，從而喪失了更大的市場機遇。

與傳統的戰略制定方式不同，連貫性戰略制定方式更加強調戰略愿景、核心能力、產品和服務組合之間的內在一致性，幫助企業避免陷入一味追求增長的陷阱，去追逐那些自己并不具備制勝權的多種市場機會，這就是“由內向外”的戰略制定方式。

打造連貫性戰略，企業可以問自己三個最核心的問題，可以將之定義為企業形象：第一，我是誰？要成為什么樣的企業？用什么樣的價值指導為客戶創造價值？第二，我們有沒有核心能力支撐企業所選定的價值創造之道？第三，企業所提供的產品和服務組合是否能與企業的價值創造之道和核心能力相匹配？

這三者之間必須是連貫的、相互支撐的，如果其中一個環節出了問題，肯定就不是連貫的戰略。企業領導者一定要清楚地認識到自己在哪些領域做得出色，制定切實的價值主張，打造能夠長期持續的獨特能力，并確保自己所提供的產品和服務符合企業的價值主張及能力體系。

“由內向外”的思考方式還有一個好處，就是戰略更加具有可落地性。那些“由外向內”的發展更多看中的是機會，但是并沒有從能力角度出發，最后會導致沒有相匹配的能力進行實施，也就是沒有實施戰略的能力。所以，制定出來的戰略是一套，實施出來的結果又是另外一套。普華永道思略特的調查顯示，在戰略和實施兩方面都非常出色的企業比例只有8%左右，說明打造連貫性戰略是多么重要。

專注于核心能力建設

許多管理人員認為，應該遵循業內的最佳實踐，并將外部對標視為通向成功之路。但好的企業卻展示了不同的一面。這些企業將戰略貫徹至日常活動，它們立足于企業發展，針對自身情況設計并打造一系列能力，從而做到有別于其他企業，隨后以獨特的方式將這些能力進行推廣應用。

當大家在談論打造一家能力型企業時，更多是能力系統的建設。核心能力如果太多，就不能稱之為核心能力了，通常圍繞3-6種相互聯系、相互支撐的能力即可。更重要的是，怎么構建這些能力，自建、并購，還是通過其他方式，這其中面臨著大量、持續的投資。要反復強調的是，能力體系的建設，不是單個人或者單個部門的事情，必須整合體系和系統的力量，因為核心能力都是跨部門的。

也有人問：“有錢有資金能不能去購買核心能力？”這個問題的答案應該說是也不是。因為資金本身不是一種能力，但是通過大量的并購，比如并購最好的研發公司，設計最好的體系去支撐它，企業就具備了打造核心研發能力的基礎。但是企業須在這個基礎上不斷強化，而能力的建設也并不是立竿見影的。

在核心能力建設的過程中，企業文化發揮的作用千萬不可小覷。解決執行問題的另一種標準業務實踐方式是架構調整：改變組織架構，重新思考配套措施。在這種方式下，企業文化會被視為一種阻礙。專注于核心能力建設的企業卻拒絕進行顛覆性的組織架構重組，而是發揮企業文化的作用。它們利用企業內部根深蒂固的思維方式和行為方式的力量，通過企業文化而不是結構變化來推動變革。

打造一家企業的研發能力應當從源頭開始，比如說對市場的洞察。制訂中長期投資計劃時，是否和企業研發能力打造緊密結合？內部要吸引優秀的人才，企業的人才吸引、激勵和挽留的機制是不是與此相匹配？企業內部的研發流程是否具有競爭性，是否能夠推進研發能力的強化？再比如從企業文化的角度，很多員工可能都覺得研發和自己無關，都是研發部門的事情，但其實研發部門的工作和每個員工都是息息相關的。因為一個強大的跨職能部門的研發能力，將成為幫助企業實現戰略的一個非常重要的支撐因素，亦即核心能力。如果員工沒有這種企業文化理念，不理解每一個個體在打造企業核心能力中的意義和作用，那么戰略實際操作起來將會在企業內部遇到很大的阻力。

能力建設是企業投資戰略中最重要的領域。如何保證企業的資源能夠真正用于核心能力構建上，是一個擺在企業領導者面前的嚴峻挑戰，特別是當企業處于經濟發展周期的低谷時，絕大多數企業傾向于開展全方位的成本削減，從而實現全面的精益化。但好的企業卻從戰略的角度重新部署資源，加大對最重要的少數能力的投入，同時削減其他方面的投資，使得這些企業即使是在最困難的時期，在投資總量給定的情況下，依然不會削弱對事關企業長遠發展的核心能力的投入。

如何削減成本是一門藝術：大刀闊斧地一砍到底，還是有針對性地精雕細刻？同樣是面臨成本壓力，曾經風光無比的大型連鎖賣場電路城（Circuit City）背離了與中產消費者建立起的手把手般的銷售顧問關系這一能力體系，做出了一系列錯誤的決定：在沒有事先知會供應商的情況下一夜之間砍掉了核心的家用電器銷售業務，放棄了一項旨在升級購物環境的門店改造計劃，并草率地解雇了數千名資歷最長、經驗最豐富的傭金制銷售人員，取而代之的是毫無經驗的時薪制零工，而總部的高層卻依舊位置穩固、繼續享受高薪。錯誤決策的多米諾效應使得電路城在驚濤駭浪般的經濟衰退中，在短短不到半年的時間內就經歷了清償、破產和清算，并于2009年初關門歇業。相比之下，同樣是面對經濟危機沖擊的宜家卻孜孜不倦地尋求一切削減成本的機會，并同時保證商品質量、店內消費者體驗和運營效率。這些組成了宜家的關鍵能力并得到保障。此外，其他方面節省下來的成本用于再投資。從2001年起，宜家每年保持著10%左右的收入增長，2015年的收入超過300億歐元。

超越自我的不懈追求

在競爭激烈的商業世界里，成功和失敗是司空見慣的現象，幾乎每家企業在其發展歷程中都或多或少地經歷過。幸運的，生存下來并通過自身的努力，不斷發展壯大，成為今天令人羨慕的佼佼者；但仍有無數的企業在沉浮得失中消失于人們的視野里，其中不乏許多曾經盛極一時的知名企業。

盡管不少成功的企業因為沉迷于過去的輝煌而陷入困境，但那些成功的企業普遍努力避免自滿情緒。它們努力判斷能力須如何發展，盡早開展必要的投資以自如地應對世界上的各種變化，與大客戶建立起密切的關系，致力于創造需求而不是順應需求，推出能界定和滿足潛在客戶需求的產品和服務。這些企業在明顯具有領先優勢的市場中發揮著領導者的作用，以能夠吸引供應商、經銷商、互補型生產商和其他企業參與或競爭的方式創造卓越的價值。這些企業并不是一味地追求靈活，相反，它們通過創造所希望看到的變化來引領消費者需求，從而塑造市場和未來。

總之，一家成功的企業，不僅在于其能夠運用正確的方式，制定正確的戰略。更重要的是，能夠在所制定的戰略和實施之間找到一個關鍵切入點，即核心能力，并通過持之以恒地投入資源，不斷建設和強化這些能力，使得戰略能夠真正落地。