管理會計要以業財融合為核心

業財融合在財務會計時代已經受到專家、學者和專業財經人士的高度重視。進入管理會計時代后，業財融合再次躍至財務管理的最前沿。財政部此前發布的《管理會計基本指引》中明確，單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合。此后，業內將“財務與業務活動的有機融合”簡稱為“業財融合”。那么為什么如此強調業財融合呢？主要是因為管理會計體系建設的滯后已經成為制約中國企業進一步發展的重要“短板”之一，而只有實現業務和財務深度融合，才是真正意義上更好發揮管理會計對戰略決策和運營管理提供強有力支撐的作用。

一、業財融合為什么如此重要

從外部環境看，后危機時代，企業所面臨的政治、經濟、社會環境以及變革的快節奏讓經營不再是易事。世界變得越發扁平，全球局勢也越發動蕩。我國經濟也處在“三期”疊加時段，企業面臨的國際國內競爭環境日趨白熱化；營業稅全面改征增值稅，稅收模式和稅收環境發生翻天覆地的變化，企業要將涉稅管理從企業內部向外部價值鏈延伸，稅收等行政監管也逐年加強；互聯網等信息技術蓬勃發展，新業務、新商務模式層出不窮，給企業發展也提出諸多挑戰。這意味著企業尋獲競爭優勢源泉的機會將愈加稀缺，而前路暗藏著新的危機。在這種背景下，決策的質量對企業的發展至關重要，關系到企業的生死存亡。

為了避免決策中的主觀和偏見帶來的潛在危害，企業有必要構建基于數據的決策機制。通過收集足夠的數據并加以分析來為決策提供依據，可以提高決策的科學性和正確性，而要做到這一點就必須借助業財融合來落實管理會計學科的相關理念。

從內部環境看，一是企業管理方式不斷發生變革，企業要建立、完善現代企業制度，從粗放型管理向精細化管理轉變，通過流程再造、向管理要效益激發內部管理活力，增強企業價值創造力。二是企業內部風險意識和風險管理不斷強化，內部控制應用的領域不斷擴大，風險管理從注重業務事項的事后監督向事前、事中過渡。

因此，企業面臨的經營環境期待企業不斷加強管理，而管理水平的提升，背后必須有強有力的會計體系支持，這樣才能實現真正的科學管理，規避模糊管理。

從技術的角度來看，現代信息技術的發展，特別是云計算、大數據技術的發展為業財融合提供了強有力的技術支持。在新的技術條件下，技術的生產以前所未有的速度進行，數據的數量也比以前更加豐富，新型的人工智能等技術可以為企業提供快速分析數據的技術和解決方案，這有利于財務管理者更早、更及時、更方便地融入企業前端業務。

二、業財融合如何促進改善企業經營決策

在大多數企業中，一個正式的戰略規劃循環始于年度規劃和預算編制期之前。企業在制定戰略規劃時，會對競爭環境加以審視，考慮未來三至五年期規劃，而后針對下一個周期選擇戰略舉措并設置優先事項。在這一過程中會形成豐富的業財融合，主要包括以下幾個方面。

（一）集團層級的決策支持

CFO和其他董事共同承擔受托和管理責任。而承擔外部報告責任往往使CFO在確保良好的治理實踐方面發揮主導作用。在大型組織中，CFO的直接團隊通常僅僅限于那些參與企業集團年度戰略規劃流程的財務人員。他們往往會承擔規劃流程，收集必要的外部市場信息、會計和管理信息，以供討論決策，并提供風險和機遇評估分析。企業需要就企業集團的戰略方向以及應如何發展其商業模式做出重要決定。業務部門的預期將反映在它們的計劃和預算中，需在后續階段展開協商。在大型企業中，CFO不能參與各個業務部門的規劃和管理，這些工作需要一些協調配合財務業務協同的人來擔當，可以姑且稱之為“財務業務合作伙伴”。財務業務合作伙伴通常由掌握管理會計知識的會計師來擔任。

（二）業務部門層級的決策支持

財務業務合作伙伴為業務部門的執行董事提供支持，主要集中在以下幾個方面。

1.規劃和預算編制

正如CFO承擔著集團層級的規劃和預算編制流程，財務業務合作伙伴則為業務部門的預算和計劃制訂工作提供框架。

2.為重大決策提供支持

（1）資本支出。財務業務合作伙伴的責任通常涉及收集必要的、相關的會計或其他管理信息和分析，以便該事項得到恰當的考慮。由于財務業務合作伙伴有一條報告關系指向CFO，企業希望他們能在客觀性方面做出貢獻，以確保所制定的決策與集團的戰略目標保持一致，并且在考慮決策時，將重點放在股東利益上；增加而不是攤薄已動用資本的回報率。這是財務業務合作伙伴的職責所在，要確保不是為了信息而提供信息，所提供的信息必須能為決策制定者所理解。而后，財務業務合作伙伴的責任是確保決策在計劃和預算中得到反映；并通過恰當的績效衡量指標來進行監控，在向預期成果邁進的過程中，確保績效能夠得到管理。

（2）并購（M&A）。研究表明，一半以上的并購交易損害了股東價值。那些通過成功收購而成長起來的企業學會了將并購活動視作一項流程加以處理。它們組建一支包括財務業務合作伙伴在內的并購團隊，對推進步驟和順序加以管理。若想一項并購交易能夠為股東創造價值，那么這些步驟必須一步步落實到位。并購交易的邏輯必須為投資者所理解；交易的規模可能會帶來額外的財務或經營風險，因此必須具備明確的戰略契合；交易必須提高資本回報率，因此必須通過談判獲得實惠的價格和理想的交易結構；盡職調查必須徹底；必須為項目實施配置人才，整合過程可能會出現技術問題和文化問題，而解決這些問題需要一定的靈活性。沒有人比CFO和財務業務合作伙伴更能勝任這些工作。

（3）推廣和廣告支出。快速消費品（FMCG）企業都會定期開展推廣和廣告活動（P&A）。這類企業的業務合作伙伴明白，廣告對于品牌推廣而言是必要的，以此確?？蛻魧⒆陨懋a品視為高端產品，與相對低價的競爭產品相比，代表著更好的價值。因此，除了與銷售活動直接相關的促銷活動外，企業還將持續打廣告，對品牌進行投資。在過去，確保P&A開銷的有效性是非常困難的。但現在，FMCG龍頭企業的財務分析師或財務業務合作伙伴擁有專門的模型來評估推廣費用組合。大數據的發展提供了新的機會，可跟蹤P&A活動的影響，并提供給決策制定工作參考。這個領域的業務合作伙伴與市場部同事及數據科學家緊密合作，以確保推廣費用的相關決定經過恰當考慮，能夠提供良好的價值。

（4）新產品或新市場舉措。如果投資于一個新產品或開發一個新市場，其未來收益是未知的，但決策制定工作依然能夠保持相當的理性。投資水平相對于企業的營業額或利潤水平，可能會保持在一個參照水平之內，并與其風險偏好保持一致。企業可能需要采用“階段門檻”方法來確保支出受到限制，直到有理由有信心作進一步投資。這些工作也需要財務業務合作伙伴來貢獻力量。

（5）新項目評估。在一些大型工程制造商那里，在開發一個價格昂貴的新項目時，需要經過非常復雜、嚴格的評估和論證。其中設計復雜的財務知識和管理會計知識。一般來講，CFO要為新項目評估承擔一些責任，財務業務合作伙伴將在該項目上與工程師密切合作，一起編寫新項目提案。

（6）購買或建造決定。企業也許能夠自己制造定制化設計的部件或從外部購買。因此，能夠將自制成本與外購成本加以比較權衡，這一能力就顯得非常重要。在商談采購價格時，如果對生產成本已有所估計，這將非常有用。其他需要考慮的事項包括產能、機會成本或供應商所提供產品的質量，這些工作由財務業務合作伙伴來做更合適。

（7）產品或合同定價。在面向消費者銷售的業務上，市場的價格點或許可以作為起點。產品可能不得不按照某個成本進行生產，而這個成本能讓企業以某個自己可以確定的價格來銷售并獲得利潤。

在企業對企業的銷售交易中，謹慎的做法是在大宗產品或服務合同的價格談判中，讓財務業務合作伙伴為銷售人員提供支持。銷售人員往往會過度關注收入，卻缺乏足夠的能力對成本進行衡量。

（三）績效管理

1.成本領先

成本具有一種趨勢，即一直上升到可用預算的限定水平。要取得成本領先優勢，項目必須嚴格管理，流程必須高效，資源必須集中在回報或前景更好的項目上。

（1）預算控制。管理會計師要警惕預算缺乏靈活性，這會導致短期思維和反映的經濟情況失實。滾動預測具有優勢，但預算仍然被視作一個非常有用的管理工具。它們提供了一種計量方式，可根據預期來衡量績效完成情況，以此來識別差異并加以探討。財務業務合作伙伴需要針對預算執行情況提出深刻的問題，以找出根本原因，這樣做非常重要，因為通過與企業同行交流互動，他們才能識別機會、改善績效。

（2）流程管理。流程可以通過自動化或規模效應來提升效率，在大多數大型企業中，許多會計流程已經實現自動化或向共享服務中心轉移。共享服務中心可通過規模提高效率、通過標準化提高一致性、通過專業知識的集聚來提高質量。流程管理包括流程簡化和系統標準化；消除無用勞動；質量控制以減少差錯率和降低重制成本；形成持續改進文化。財務業務合作伙伴應該熟悉流程管理的基本原則，抓住一切機會加以應用。

（3）資源配置。資源配置就是確保將資源投向能給利益相關者帶來價值最大化的地方。在一個充滿挑戰的商業環境中，企業時刻關注回報的實現情況，能夠靈活調度資源，以確保取得更好的回報或成果，這一點非常重要。

2.績效考核

績效管理需要將見解深刻的管理信息，從各個維度（按分部、產品、渠道或活動）完成績效分析，并將分析結果提供給偶爾的重大決策制定工作和持續的績效管理工作參考，而后者可推動漸進式創新。

（1）處理次優績效。在困難時期，一旦出現成本節約或績效改善機會，企業就應著手處理績效次優問題，因為這表明企業在形勢樂觀時期的績效表現不佳。如果企業從利益相關者的利益出發進行管理，那么，它在任何時候都應按最優績效運營。

（2）應對博弈。大多數企業管理者都認同，在預算談判或績效指標主張中都存在一個博弈因素，財務業務合作伙伴必須謹慎加以應對。

（3）確保管理目標與關鍵績效指標保持一致。如何確保管理目標和關鍵績效指標保持一致一直是企業管理的一項巨大挑戰，現實中經常出現管理目標和關鍵績效指標的背離，出現所謂的逆向選擇和道德風險。企業必須經常地對選擇的指標加以監視和審查，并通過持續的對話反復改進。財務業務伙伴需要利用自己的管理會計知識，對關鍵績效指標進行跟蹤和評估，并在指標設計和調整過程中提供自己的見解和洞察。例如銷售收入指標可能必須結合貢獻指標加以補充；定量指標結合定性指標；個人目標結合團隊目標；短期指標結合長期指標。

（4）實現短期目標與長期目標的平衡。在預算緊張的時候，企業往往犧牲長期目標來滿足短期目標。未來，企業需要差異化競爭力，這就需要在培訓、市場營銷、品牌發展、產品設計、研究和創新等方面進行投資，這些投資是無形資產的來源，而無形資產可能是確保長期成功所需要的。但在現實中，這些投資往往會被管理者忽略，開展相關項目的費用支出最容易被削減。這就需要財務業務合作伙伴發揮作用，向決策層突出自己的專業見解和洞察。

（5）為無形資產管理貢獻力量。在確定一個組織的價值時，客戶關系、知識和人力資本、戰略眼光、知識產權等無形資產是最重要的資產。對大多數企業而言，計量或監控無形資產以便對它們進行有效管理，這仍然是一個挑戰。財務業務合作伙伴在無形資產管理這一領域可以發揮更大的作用，通過深入前端業務了解客戶關系的價值，通過和內部專業人士探討估計知識和人力成本的價值，通過和內外部專家的對話來估算知識產權的價值，在深刻估量、分析的基礎之上，提供改善無形資產價值的洞見。

3.以專業知識支持、配合項目管理

對于一些企業來說，業務是由流程驅動的，而對于另一些企業來說業務是以項目組合形式加以管理的，對于大多數公司來講，當前的運營是作為流程來管理的，而旨在產生未來收入的長期舉措則是按項目進行管理的。在進行項目管理時，往往需要設計較為復雜的財務專業知識，光靠項目管理者，難以勝任，需要財務業務合作伙伴支持。在審查項目績效時，不僅要評估迄今為止所收獲的價值，同時考慮所支出的金額、目前所取得的進展以及完成項目可能還需要的資金，這些工作有賴于財務業務合作伙伴的參與。

4.風險管理

董事會應進行風險治理、確定風險偏好并定期檢查風險記錄清冊。雖然CFO或首席風險官（CRO）負責維護風險記錄清冊，但通常由業務合作伙伴負責業務部門層級的風險管理工作。業務合作伙伴要維護好部門的風險計劃，確保風險水平得到監測，以便風險得到控制并采取必要的行動。此外，他們可能還要負責內部審計，確保遵循業務流程以便控制風險。

三、業財融合呼喚財務轉型

業財融合是管理會計進一步深化發展的必經階段和必然步驟，也是管理會計落地的重要基礎。業財融合內在地呼喚財務轉型。要推動業財融合，不僅要在觀念上進行更新，更需要在企業財務組織方面進行變革，組織變革可以為業財融合開辟道路。后危機時代，越來越多的企業推動財務組織變革，傳統的鐵板一塊的財務管理被分為戰略財務、業務財務和共享財務三大部分。通過戰略財務，財務部門可以參與到企業的未來規劃和戰略決策、制定企業層面的財務政策和制度；通過業務財務，財務部門可以主動介入到業務的事先、事中和事后全過程管理，實現財務部門從原先的事后被動式反應的工作模式向今后的事先主動式積極滲透和引導的工作模式的轉變；通過共享財務可以把分布在各業務單元的財務共性業務，通過信息化手段進行流程規范、流程優化后進行集中實現會計信息的高效快速處理，節約財務本身的服務成本，提升財務本身的流程和效率。通過以上步驟，越來越多的企業實現了財務的轉型。

參考文獻：

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