雙品牌戰略背后的公關

梁欣萌

編者按：華為-榮耀、上海大眾-大眾和斯柯達、寶潔-舒膚佳和飄柔、雀巢-太太樂和美極……當下，企業在某項產品上設定一主一副兩個品牌的戰略，被廣泛運用于各行業領域，其中主品牌涵蓋企業若干產品，同時，給各個產品設定不同的副品牌，以副品牌來突出不同產品的個性形象。做得較為成功的雙品牌典型案例莫過于華為-榮耀。據國際數據公司IDC公布的2016年全球智能手機出貨數據，華為出貨量躍居全球第三、中國第一，同比增長30.2%，遠超行業2.3%的平均速度，這得益于華為多年的厚積薄發，而其中雙品牌戰略的運作尤其值得一提。榮耀品牌在2013年12月推出，2014年“華為+榮耀”雙品牌正式運作，榮耀在2014年實現銷量2000萬臺，2015年飆升至4000萬臺，成為互聯網手機的領導品牌，并打造出榮耀8等一系列精品，也成為傳統企業拓展互聯網子品牌的標桿案例。本期品質沙龍活動以“雙品牌戰略背后的公關”為討論主題，對雙品牌戰略的優缺點、雙品牌戰略是如何實現的等問題展開深入交流。

本期沙龍的特邀嘉賓主持是危機管理專家曹志新，對話嘉賓分別是智者品牌管理執行副總裁黃明勝、睿符品牌傳播機構總裁孫雷、信諾傳播副總裁張心宏、iFFi創始人劉羽和中青旅聯科副總經理方濤。

曹志新：真知灼見，一期一見！

歡迎各位新老朋友來到中國國際公共關系協會，參加由外交部主管、《國際公關》主辦的第73期品質沙龍活動，本期沙龍我們將要討論的主題是“雙品牌戰略背后的公關”。

在當下的品牌營銷推廣中，類似華為-榮耀，上海大眾和斯柯達等雙品牌的戰略正在成為各企業品牌運作和營銷戰略的熱門趨勢，同時，這種耳熟能詳的雙品牌名稱也是越來越多。那么，首先請各位嘉賓談談，心目中認為市場上雙品牌戰略做得較好的案例有哪些？

劉羽：對雙品牌概念的理解上，在我看來是一把“雙刃劍”。結合我自己的創業經驗以及服務實踐，我們公司正在做雙品牌戰略的嘗試，可以說有好的一面，也有不好的一面，就像是兩個孩子，一旦比對就一定會顯現出高低主次，在企業經營中，這樣的做法就是為了更好地實現經營目標。每家公司的文化理念不一樣，賦予雙品牌下實施的目標也是不一樣的，無所謂好與壞。案例的話，我們公司做過聯想“樂檬”品牌，它屬于原有聯想體系下，還有就是神奇工廠下的ZUK品牌，這個非常像華為榮耀的角色，但ZUK的業績不是太理想。ZUK誕生的意義就是直指華為的榮耀，或者小米這種典型的互聯網手機，內部的獨立型號，發展得還不錯。

方濤：我個人比較關注阿里巴巴，包括旗下的支付、淘寶等，它們在市場生存的時間比較長，擁有互聯網基因，是比較具有典型代表性的。在參加這次沙龍活動之前，我正和我的同事探討雙品牌概念的界定，這個挺關鍵的，容易與母子品牌的邏輯關系混淆。還有一種理解是，咱們要討論的雙品牌的目標對象是并列的品牌，是企業發展過程中的一種動態。在概念上，我的理解是，母子品牌的架構應該是靜態的，是在一個時點上去評價；雙品牌是動態的過程，在實際運營過程中有很多風險需要控制。咱們這次沙龍活動討論的主體應該是有層次的，不是兩個平行的目標去看，而是上下結構的去交流。

曹志新：對于我們討論的雙品牌是平行品牌，還是母子品牌，我們確實要先把這個概念弄清楚。我跟方總的理解是一樣的，孫總有沒有補充的？

孫雷：雙品牌背后實質是多品牌戰略，多品牌戰略有很多種表現方式，一家企業為什么會采取多品牌戰略呢？原因多種多樣，不同行業也有不同的打法。今天我們所討論的我想更多是偏向產品的業務品牌在特定的目標市場上、定位比較接近的一種形態。我指的是價位和產品型號，可能會有交錯，有高有低，比如華為榮耀。我理解的咱們要探討的雙品牌戰略是針對特定目標市場，兩個品牌之間定位比較接近，但是會分大目標市場里的小市場，形成局部的競爭，又不是直接競爭，各自有各自瞄準的目標對手的情況。我服務的兩個客戶都是這類雙品牌戰略的實踐者，一個是大眾和斯柯達，他們一個是高檔品牌，一個是溢價品牌，或者叫大眾品牌。另一個客戶是奇瑞和凱翼，它們的產品定位比較接近，但也是有一些區分的。再比如市場上的OPPO和VIVO，是特別典型的雙品牌戰略，定位基本一致，但有不同的分割市場。這三個是雙品牌戰略做得比較成功的案例。

張心宏：如果只說雙品牌的話，有兩種可能性，要么是母子品牌，要么是平行品牌。現在很多產品的母公司是大品牌，底下有一個子品牌，汽車行業這種情況比較多。我們公司做的最典型的例子是通用，通用公司不像其他汽車公司，寶馬賣寶馬車，豐田賣豐田車，通用不賣通用車，而是由七個小品牌組成的。咱們熟知的是凱迪拉克、別克和雪佛蘭。1995年，通用初到中國，與當時的對手福特競爭，通用在技術水平、舒適程度、發動機技術等方面做得非常成功，教會了中國汽車市場如何銷售。我們還做過的一個案例是寶潔，它允許多品牌競爭，比如洗發水有飄柔和海飛絲，不過這種雙品牌是另外一個意義的雙品牌。還有一個我非常喜歡的案例，愛好音樂的人都知道德國有一個樂團叫柏林愛樂樂團，其中特別厲害的一個聲部單獨獨立出來，形成了“12把大提琴”這個品牌，只要一提到“12把大提琴”，人們就知道是出自柏林愛樂樂團的，而不是其他愛樂樂團。

黃明勝：剛才大家說的內容，我也感同身受，比如張總說的寶潔系，確實做得是比較成功的。我想我們這次討論的話題，對于雙品牌的概念一定要達成一致。我理解的雙品牌不是母子品牌，像是蒙牛做的特侖蘇，是典型的母子品牌，上下結構。但是寶潔系的飄柔、海飛絲，是直接競爭的，價格段和針對的人群是接近的，我認為我們討論的應該是這種類型。如果講成功案例的話，我覺得多品牌的玩法，國外品牌玩得好，無論是汽車界，還是快速消費品。國內這部分，華為榮耀是這兩年做得還不錯的案例。

雙品牌戰略是多品牌戰略的一種，母子品牌與它們相比，相互之間的競爭邊緣、差異區隔間很大，比如豐田跟雷克薩斯，交集的很小，剛才劉總說雙品牌“雙刃劍”的問題，就是要討論這個問題。

孫雷：我贊成黃總的觀點，做公關的同時我們也在做品牌，特別值得我們討論的是瞄準特定市場、兩個定位比較接近的品牌，它們會有差異，會有不同的目標人群，但是在產品端定價和產品形態等方面有很強的近似性，這才具有我們討論的價值。泛泛談多品牌戰略可能需要兩周的時間進行解析，從剛才舉的例子來看，今天我們的主體是在同一個市場，但是各有差異、各有分工的雙品牌。如何從產品端到傳播端，如何制造出差異吸引不同的人群，獲得市場份額，同時，自己既有競爭，但又不是互相殘殺，還可以搶占競爭對手的份額，這是廠商做雙品牌時考慮的最大因素。

曹志新：好，關于雙品牌的定位我們基本確定一致。剛才各位嘉賓在發表觀點的同時也舉證了很多案例，可以說這種方法兼容了單品牌戰略與多品牌戰略的優點，又能在多品牌戰略下劃清產品之間的界限。具體來說，雙品牌策略的優缺點有哪些呢？有請黃總。

黃明勝：優點方面，兩個品牌的目的是想做不同的卡位，拓展更大的市場蛋糕，相當于一個兵出去打仗跟兩個兵出去打仗是一樣的概念，雙品牌有成功的，也有不成功的，本身確實是動態的過程。比如市場上也有一些手機品牌做互聯網品牌，不成功的案例像是酷派的大神、金立的IUUI，當時也是運用雙品牌戰略，原本的目標是抓住原有品牌覆蓋之外的市場和消費者，尤其是針對熱愛產品一族、有互聯網深度應用的年輕人，但初衷是一回事，執行和結果又是另一回事。這些不成功的子品牌，在市場上競爭不過小米和榮耀，又分化企業的投入資源，最終的結果自然是被放棄、被擱置，或者被收編。從動態來看，雙品牌戰略是從企業的愿景或者愿望出發，想通過不同的卡位去占領更多的市場，這是目的。缺點方面，資源是有限的，必然會帶來營銷資源的分散。當制定差異化策略時，是否有很強的針對性，消費者是否能有感知和共鳴，如果要培養新的消費者，他們感知不深，反而分散了資源。另外，雙品牌戰略確實會帶來企業內部的資源損耗，比如最早榮耀品牌運作時，他們內部的一個說法是：一手拿著策劃書，一手拿著檢討書，因為新品牌出現了新的內容和新的觀念，這種做法會引起與原有品牌的陣營碰撞。以什么樣的空間和資源讓它去成長，這很關鍵。

張心宏：雙品牌或多品牌戰略不一定都能成功，有時候會自亂方寸的。通用的產品在同一個價位、同一個性能上的產品有好多，當出現沖突時就很麻煩，只能停關一些，但這又會帶來很多資源、人才方面的問題。也就是說如果并不能達到雙贏，跟競爭對手競爭不能贏得市場的時候，也就不能達到一加一大于二的效果。

孫雷：我同意動態觀念，很難靜態地討論雙品牌戰略的優缺點，就像很難評估做公關的優缺點一樣，對與錯、好與壞，還是要取決于企業、行業以及所處的競爭位置，本身的戰略目標、資源情況、管理水平等等，這樣才能跟品牌戰略做品格匹配，再看是否能采取雙品牌戰略。從特定企業的發展階段來看，雙品牌或多品牌戰略都是在品牌管理水平發展到比較高的程度上，才能進行的一個操作。嚴格來說，最好不要當成戰術層面，如果短期內做一個產品，往往達不到預期的目的，一定是企業經營管理能力、營銷體系等各方面具備一定能力之后，再去考慮操作的。雙品牌戰略背后所需的資源，肯定大于做一個品牌，這是最大的約束，沒有這個資源的實力和能力，對于企業來說雙品牌戰略是玩不轉的，就更不用說多品牌戰略了。

劉羽：我先提出幾個關健詞，第一是用戶需求，第二是產品力，第三是執行力或者運營。企業要應對市場需求，滿足需求之后才可能盈利。很有可能原來已經存在的品牌受客戶改變或市場增量上的需要，已經非常的同質化了，比如都是3C類的產品，這時需要有新的東西占領他們的認知，能否實現這個目標，要看每家企業的家底，我們服務過雀巢品牌都是這個形態。另外要看產品力的支撐，產品力如果足夠強大，完全可以以一敵百。執行力和運營能力必須要看企業經營者和決策者的意圖，誰死誰活，誰能打下江山，真的是基于產品力的獨特優勢。這幾個關健詞如果操作得好，都是成功判斷的維度。在我看來，這三者是雙品牌運營是否成功的關鍵，是不是滿足特定的需求，是不是有特定的產品去做支撐，企業的運營能力是不是足夠。

方濤：首先，我覺得這個問題雖然表面上看是通俗的問題，但是很關鍵，要揭示出的是雙品牌的本質。我們談優缺點，關鍵是看和誰比，是和單品牌戰略、多品牌戰略去比，因為單品牌和多品牌是兩種極端的情況，從甲方看，組織結構、運營模式是很清晰的。雙品牌戰略的本質特征是盡量去平衡單品牌和多品牌的優缺點。比如多品牌的優點是風險隔離，有時甚至為了風險的問題才產生雙品牌，比如特侖蘇，是三聚氰胺事件出現之后產生的。另外一個很好的優勢是要和營銷戰略、企業戰略結合起來，幫助廠商去拓展市場，一方面拓展市場，另一方面形成相應的需求。對于有一種雙品牌，既用了母品牌的名字作為一種產品，又用了自己單獨起的名字，像華為-榮耀，這就顯現出又一個優勢，就是能降低投入的成本，比如在認知上，華為可以作為母品牌，在營銷投入上可以稍微降低一些，節省成本。缺點方面，最重要的就是內耗，自己之間的競爭。如果真的完全獨立，做兩個品牌，投入成本是比較高的，要重新配一套部門結構，雙邊還要競爭。是否能夠產生想要的回報，還要看自身的運營水平。總結雙品牌戰略的本質，是在單品牌和多品牌之間各取其中的優點，規避兩者之間的風險。

曹志新：請問孫總，在您服務大眾和斯柯達兩個品牌時，面對相同的營銷區域、重疊的銷售人群，雙品牌戰略是如何操作的？公關公司對雙品牌戰略和單品牌戰略的工作區別是什么？

孫雷：我特別同意剛才方總的意見，我補充一下。當采用雙品牌戰略時一定取決于企業的動機，希望達到何種目標，我們才能根據這個目標去判斷優缺點，再去衡量最終的結果，不外乎是降低成本，增加市場份額，降低競爭對手的影響，等等。

再說公關公司對雙品牌戰略的操作。其實公關公司在服務企業時很少是同時服務雙品牌的，我們是特定品牌下面的市場部和公關部的延伸。我們接到的案例，都是已經在品牌戰略確定之后，產品體系、品牌傳播、營銷推廣等大方向明確之后，我們在這種大戰略下確定之后的公關傳播和推廣工作。幫企業去界定品牌邊界并不是公關公司的工作，可能是咨詢公司或企業自身的戰略規劃。既然是雙品牌，我們最主要做的就是互有區隔，把特色和差異與產品進行很好的溝通，同時，更好地借助另外一個品牌存在的優質資產（認知資產），去做相應的推廣。

曹志新：黃總，那您做榮耀品牌，也會做華為品牌嗎？

黃明勝：我們是一個團隊做榮耀，一個團隊做華為。雙品牌最終還是要做差異化的東西，兩個品牌做的東西如果是趨同的，一定會造成資源的損耗，造成品牌之間的競爭。我們同時服務華為和榮耀，兩者之間主要有幾個差別，一是人群定位上的差異，華為定位是“新中產”，榮耀定位是“新青年”，完全是兩個不同的區域，對應的產品也有相應的特色。比如華為主推的是Mate9，偏商務精英人群；對榮耀來講，吳亦凡代言，偏年輕化。二是營銷方向上的不同，華為是世界級營銷，請的代言人也是國際化的；榮耀是偏年輕的營銷方式，比如做極限運動、和摩登天空合作走音樂營銷等。三是媒體渠道上也有不同，華為搶占的是時尚高端類媒體，包括大V兩者使用的也不一樣。總的來說，這其中交集是肯定有的，但是大的策略方向上還是有區隔的。

張心宏：十年前我做過中石油的品牌，那時中石油沒有潤滑油的品牌，后來中石化出了潤滑油品牌，中石油也要介入下游，就出品了昆侖。因為中國車型的不同，所需潤滑油的功能也不同，根據這種差異化，昆侖旗下又誕生了不同的品牌。這種情況，行業不同，消費者不同，多品牌戰略肯定成功。我們公關公司并不參與所謂的制訂過程，公關就是參與者和執行者，我常用“目擊者”來形容，這個概念要理清。

劉羽：我們做的具體工作是交互的創意及執行過程，可以同時做品牌A和品牌B，具體的區別上，就是創意要符合單一品牌面對的用戶需求以及認知程度，認知環節實現不了，我們的使命就達成不了。另外，操作資源不一樣，本來的一些媒體管道或線下空間已經被鎖定和占有時，你只能去繞開一些環節，另辟蹊徑，這是我們面對的區別。

方濤：我補充一點，平行的雙品牌戰略比較重要的問題是互相在體系內的資源競爭，我們做品牌的目標無外乎在明的方面，如品牌資產、美譽度、知名度，還有利益方面。雙品牌戰略如果涉及到利益方面，包括渠道資源的搶奪、內部定價策略，實質資源上的爭奪會更多一些，這會傳導到公關公司。

曹志新：在實際操作中，雙品牌戰略為企業在品牌和營銷上解決了哪些問題？比如品牌定位、市場細分等。

黃明勝：成功的雙品牌戰略，我認為可以幫助企業解決三大問題。第一，細分一類市場；第二，拓展一類新人群；第三，狙擊對手。比如榮耀這個品牌，最初狙擊的就是小米，是為華為手機品牌設置的一個防御帶，因為當時小米的沖擊力很大，如果用原來的品牌去與之抗衡是不合適的。

劉羽：首先如果雙品牌戰略實行得好，就是成功的戰略轉型。我們服務過的歐世蒙牛，由蒙牛和歐洲的阿拉公司合資成立，滿足特定的市場需求，不是液態奶，是固態奶。第二，預防潛在危機的發生，比如歐世蒙牛，當時的名字建議我們希望叫歐世，但企業認為還是要加上蒙牛，一旦出現了問題，如果在宣傳層面上已經知道了是哪家公司所屬，可能會受牽連，但是受波及的情況會好一些。第三，夯實了企業的地位，比如汽車領域，原本只是乘用車，雙品牌的誕生又多了一個品類，確實是有好處的。當時我們為聯想品牌服務時，企業賦予我們的任務是如何運用企業資源成功實現戰略轉型，公關傳播的策略參與到產品及戰略一系列的迭代過程中，這個過程非常有意思，也確實要看企業內部的資源。

孫雷：黃總總結得非常好，我補充一下。雙品牌戰略成功解決的問題，無論是時尚還是快消，從供應鏈一直到渠道，都會有更強大的協同效應，增加廠商本身的討價還價能力。比如華為榮耀、大眾斯柯達，其背后的采購是一體化的，前端的資源整合也是一體化的。另外，企業從管理層面可以釋放創新精神，對于特別有追求的人才，可以給予一個特殊的空間去發展，畢竟企業的CEO只有一個。

方濤：雙品牌戰略做得好無疑對母品牌的品牌資產有增加，企業營銷的資源更充分的利用也會降低成本。

曹志新：黃總指出雙品牌戰略可以解決細分市場的問題，拓展新人群和狙擊對手，劉總也講了三方面，方總又補充了兩點。那么，從危機預判的角度出發，雙品牌戰略是否有風險？實際應用中要注意規避哪些不利因素呢？

黃明勝：這個問題可以分兩個層面回答。如果從危機的角度來看，雙品牌本身可以分化風險，比如母品牌或者主品牌出了問題，而平行品牌沒有問題。如果從風險引發的隱患來講，雙品牌一定大于單品牌，因為觸角更多了，增加了很多面，危機爆發的點就會很多。還有一個因素就是，如果雙品牌戰略做得不好，業界也會懷疑這個企業的品牌駕馭能力。危機是無法規避的，從企業來講，唯一能做的就是做一個本份的企業，這是最重要的。

劉羽：雙品牌一個先有，一個后有，從時間點上來說，老的會有固化的問題，一定會影響新的，但是對于新的來說，去突破老的，繼承好的方面，去創造一些內容，本身是轉型方面的問題。剛剛孫總說的特別重要，就是人才的保留，人才也是非常重要的經營基礎。

孫雷：從企業去看雙品牌戰略的問題，在沒有充分準備的情況下，采用雙品牌戰略一般來說失敗的比成功的多。一家企業，一個品牌，一種價值觀，一種單純的企業追求和管理體系，要優于一家企業里面存在兩種價值觀、多種運作體系、多種渠道和多種管理模式，因為世界變得扁平了。有一家企業深刻地教育了我，就是蘋果，做的就是單一品牌照樣成功，這是鳳毛麟角的。做不到蘋果，做華為也可以，但是做華為也是非常難的，要知道自己能做什么，不能做什么，要想清楚自身的戰略取向，要慎重地思考，沒有想好就別做。可以說最大的危機就是采用雙品牌戰略，因為失敗的遠遠比成功的多。

張心宏：因為要面對不同的人群和需求，這與不同行業也是有很大關系的。

方濤：我覺得雙品牌最大的風險是最大限度地發揮了單品牌和多品牌模式的風險，又極大限度地規避了兩種模式的優點。我理解是動態的過程，也就是各個因素的風險控制是最核心的問題，運營中的風控是最核心的問題。總而言之，做品牌，就要認認真真做，別輕易啟動，也別倉促收尾。另外就是做不好，及時收手，把損失風險降低。

曹志新：黃總，推廣華為榮耀時是單一的線上營銷嗎？

黃明勝：現在是線上線下都有了，原來分割了線上線下。最早的榮耀作為互聯網手機在線上售賣為主，后來這個品牌知名了，必然要去擴增市場，就會與原先的品牌有一個交集，在市場上這是無法忽視的存在，而不是被大樹遮蔽的小草。

曹志新：我們發現一些雙品牌戰略實施中呈現出雙平臺特質，也就是線上和線下并行。品牌戰略和平臺的協同，怎樣才能達到更好的營銷成果和品牌效應呢？

黃明勝：兩個雙品牌之間，從企業來講確實需要做戰術上的區隔。比如榮耀圍繞年輕人，線上市場。目前是全渠道的策略，與線下是有交集，甚至是有競爭的，這種情況下，協同的工作需要企業的戰略部門去決策。如果做長線思維，兩個品牌應該保持獨立性，而不是一個為主、一個為輔，這是需要企業內部布局的。雙品牌最初的誕生，一定是因為裂變思維，因為原來是單品牌，看到了變化才做了雙品牌，當雙品牌做大了，甚至超越了原來單品牌的時候，企業的戰略思維就很關鍵，否則會出現功高蓋主的現象。

孫雷：從一個企業的角度出發，推出雙品牌戰略一定不想自相殘殺，一定是各有側重，共同獲得成功。但是主觀愿望和實際執行會有很大的差別，從戰略規劃、產品研發，再到市場推廣，最后得到實現。本質上，內部既能夠使用到綜合性的平臺資源，特別重要的是消費者體驗端能夠形成區隔，接下來就是渠道的區隔、傳播區隔，售后可以是一體化的。一般來說，幾個區隔之間是很清晰的，在區隔之下，核心問題是把區隔或者差異通過公關公司做傳播端的事情，要形成完整的鏈條，這就是戰略，再到品牌管理、市場表現，這是雙品牌戰略的實施過程。就是說在操作上怎么區隔，在傳播端要形成差異。感知上的差異和區隔，大于實際上在產品端和渠道端的差異和區隔。

劉羽：線上線下是傳播手段，我認為還是要看產品力好不好，這是基礎。如果傳播是有效的，會有非常好的用戶量，無論是關注信息，還是進行了購買，從轉化率上會有積累。但是線下傳播，很難在單點的場合、時間和空間范圍內去達到目標人群，可能需要通過一些累積再進行二次傳播和轉化，還要量體裁衣地看，一個是市場份額有沒有這個空間，還有是企業主的愿景和資源量如何。

方濤：雙品牌有很多維度，按區域分，按產品分。這種分法，如果按照線下和線上劃分的趨勢，不應該是雙品牌，其實用單品牌更合適。像我們中青旅，面向C類客戶原來也是分線上線下的，現在已經整合了，而且更有利于協同。

曹志新：立足現在，展望未來。各位認為雙品牌或多品牌戰略的發展前景會怎樣呢？

方濤：做雙品牌，前提要考慮在什么時間和周期，尤其是對于國內大量的失敗案例，無論是甲方還是乙方，是否采用雙品牌戰略是很專業的事情，也非常需要專業機構去評價，做真正意義上的策略。再有，以前我們認為收購并購都是差異性的、互補性的，未來會有比較多的同質性，就是為了雙品牌，為了良性競爭，有可能經過收購并購帶來雙品牌。咱們以前是基于產品線，偏于實的東西，好多企業也做CSR，也是某種意義上的雙品牌，尤其是對于國企央企非常重視。雙品牌有可能虛實結合，這種模式是值得關注的。

張心宏：隨著消費者或者市場的變化，有可能需要做雙品牌、多品牌戰略，但是要經過深思熟慮，因為目前這種方法的失敗案例還是相當之多的。

劉羽：一句話：從心而動，量力而行。從心而動，每個企業都有它的基因；量力而行，剛才我們討論的成功案例，第一是尊重行業里真正用工匠精神干事情的人，把基本面保持得很好，有非常強大的產品生命力，這樣才會有市場認同，才有解決需求的可能性，認知是一個傳遞的過程。我們希望通過更有效率、更契合的方式，來完成這一系列過程。

黃明勝：在一個體系內運作，雙品牌沒有太多的未來。如果是獨立的雙品牌，這種才有未來。現在發展得比較好的，比如快消品類的聯合利華，不存在企業內耗和內部資源的爭奪。如果是一個體系內的，兩套班子操作兩個品牌，會是一件很麻煩的事情。

孫雷：在特定的品類內，比如時尚服飾，這一定是多品牌，因為是滿足不同人群的生活方式。還有快消品類，也是不斷分化的。這些品類的驅動因素是渠道，或者營銷。但是在科技驅動的行業，要想在未來十年競爭中不斷的占領先機，像華為在研發上幾百億的投入，變成高門檻的品類，一定是集中度在提高，因為消費者選擇品牌肯定是有限的。在品類里看品牌的知名度，一定要從消費者的角度看，消費者端去看產品競爭力，去看品牌代表什么，這是決定性的因素，特別是科技驅動的產品。從未來來看，科技驅動的品牌方向在于拆分，如果不拆分，自己的發展路徑會受到一定的阻礙，沒有未來，因為需要不斷的投入，強化自己的差異。

曹志新：感謝各位大咖精彩觀點的分享，本次沙龍活動到此結束。謝謝各位！

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