動態(tài)競爭戰(zhàn)略下的全面預(yù)算管理

●周培根

動態(tài)競爭戰(zhàn)略下的全面預(yù)算管理

●周培根

全面預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加劇，企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境的不確定性加大，以致于傳統(tǒng)的預(yù)算管理受到挑戰(zhàn)。因此，本文主要分析在動態(tài)競爭戰(zhàn)略下的企業(yè)全面預(yù)算管理，并提出相應(yīng)預(yù)算管理的模式構(gòu)建。

競爭戰(zhàn)略理論 動態(tài)競爭戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的一種標(biāo)準(zhǔn)化體系，至今已經(jīng)有近百年的歷史。從最開始的單純作為一種企業(yè)內(nèi)部管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系，再到后來成為一種綜合的優(yōu)化企業(yè)全面管理的控制方法，在諸如通用電器、杜邦公司等大型企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮了巨大作用，為更多的企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型指明方向。然而，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的程度加劇，科技更新?lián)Q代的高頻率導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性加劇。在這種大環(huán)境下，傳統(tǒng)以穩(wěn)定競爭環(huán)境為假設(shè)的全面預(yù)算管理，逐漸呈現(xiàn)出信息更新不及時、應(yīng)對環(huán)境變化不 敏感等問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理原有的管理功效降低。因此，在對全面預(yù)算管理的質(zhì)疑聲中，學(xué)者們紛紛對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出了新的理論，包括競爭戰(zhàn)略理論、動態(tài)競爭戰(zhàn)略理論等。

一、競爭戰(zhàn)略理論與動態(tài)競爭理論

由于傳統(tǒng)全面預(yù)算管理存在的反應(yīng)不及時、對環(huán)境不敏感等問題，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界和企業(yè)管理學(xué)界逐漸將企業(yè)管理的研究重點轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，從而總結(jié)出三大主流的企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論：核心能力學(xué)說、戰(zhàn)略資源學(xué)說以及行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)說。

核心能力學(xué)說即企業(yè)的核心能力是決定企業(yè)在競爭浪潮中成敗的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)決策和創(chuàng)新的根本來源。企業(yè)的核心能力是區(qū)別于其他競爭對手的智慧來源，包括企業(yè)的團(tuán)隊研發(fā)能力、營銷能力、品牌效應(yīng)、市場誠信度等，是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心因素。因此，對于現(xiàn)代企業(yè)要實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造屬于自己的核心競爭能力，在產(chǎn)品的性能上創(chuàng)造自己的獨特創(chuàng)新點，保證技術(shù)更新上的先發(fā)優(yōu)勢，同時配備強(qiáng)有力的營銷宣傳和高質(zhì)量的售后服務(wù)保障，建立一條龍的高質(zhì)量的產(chǎn)品開發(fā)、營銷全過程。建立企業(yè)核心競爭力首先要組織內(nèi)部研發(fā)員工進(jìn)行最先進(jìn)產(chǎn)品的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，并提供強(qiáng)大的后盾支撐，以及經(jīng)常組織成員之間進(jìn)行相互交流與學(xué)習(xí)；其次，積極維護(hù)和拓寬營銷渠道，創(chuàng)造屬于本企業(yè)獨特的營銷渠道。

戰(zhàn)略資源學(xué)說認(rèn)為，競爭企業(yè)獲勝的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部資源的維護(hù)，包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及企業(yè)文化等。企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源相比，更具有企業(yè)獨創(chuàng)性和難以復(fù)制性，對于企業(yè)在競爭中占領(lǐng)先鋒地位有重要作用。因此，對于競爭企業(yè)而言，必須從自身出發(fā)，不斷開發(fā)和利用好自身內(nèi)部資源的優(yōu)勢，制定最能達(dá)到內(nèi)部資源最優(yōu)化效用的戰(zhàn)略方針，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。

行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)說認(rèn)為競爭企業(yè)獲勝的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行和選擇的起點?，F(xiàn)行普遍流行的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型是“五力模型”，主要包括企業(yè)所處環(huán)境的競爭狀況、供應(yīng)商的議價能力、客戶的議價能力、替代商品的威脅以及新進(jìn)入者的威脅等五大因素，并專門就這五種因素提出三大可能贏取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略理論，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及集中化戰(zhàn)略。

經(jīng)濟(jì)全球化的加速使得企業(yè)面臨更加易于變動和難以預(yù)測的競爭環(huán)境，企業(yè)之前的外部可持續(xù)性競爭優(yōu)勢不復(fù)存在，企業(yè)間的競爭狀態(tài)呈現(xiàn)動態(tài)模式。在動態(tài)競爭模式下，每個競爭參與者都處于不斷更新和完善自我中，任何競爭優(yōu)勢都是短暫和不可持續(xù)的，只有不斷創(chuàng)新自己，不斷加強(qiáng)自我競爭優(yōu)勢，才有可能不被趕超和淘汰。因此，在動態(tài)競爭中，速度和創(chuàng)新是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。在這種競爭理論下，企業(yè)的所有戰(zhàn)略選擇都是動態(tài)的，都是基于競爭對手的威脅而做出的戰(zhàn)略回應(yīng)與反擊。從這種競爭模式上看，任何企業(yè)想要建立持久的競爭優(yōu)勢，都是在“進(jìn)攻——反擊——應(yīng)對反擊”的循環(huán)模式中不斷創(chuàng)造短期競爭優(yōu)勢。

相對于傳統(tǒng)的靜態(tài)競爭模式，動態(tài)競爭模式最本質(zhì)特征在于“動態(tài)”與“競爭”兩大特色?！案偁帯敝饕w現(xiàn)在兩方面，一是競爭的戰(zhàn)略目標(biāo)不是追求短期的企業(yè)利潤和收益增長，而在于不斷創(chuàng)造屬于自身的企業(yè)競爭優(yōu)勢；二是競爭戰(zhàn)略手段不再基于傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部資源分析，而是結(jié)合外部競爭環(huán)境所做出的動態(tài)競爭戰(zhàn)略模式，以打造企業(yè)核心競爭力為基本導(dǎo)向，實現(xiàn)競爭的獨創(chuàng)性。“動態(tài)”也體現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)競爭戰(zhàn)略不再是傳統(tǒng)的基于事先計劃所制定的 “靜態(tài)戰(zhàn)略”，而是跟隨市場競爭環(huán)境不斷做出改變的“動態(tài)戰(zhàn)略”。與之匹配的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式也不再是傳統(tǒng)機(jī)械化、固定化模式，而是遵循外部環(huán)境主導(dǎo)，不斷做出改進(jìn)的變動原則，在不斷增強(qiáng)自身核心競爭優(yōu)勢的同時，獲取企業(yè)超額收益；二是企業(yè)的長期動態(tài)競爭優(yōu)勢源于無數(shù)短期競爭優(yōu)勢的積累，而企業(yè)短期競爭優(yōu)勢是基于 “進(jìn)攻——反擊——應(yīng)對反擊”的循環(huán)模式。因此，從這一層面上講，企業(yè)長期動態(tài)競爭模式是一種不斷循環(huán)進(jìn)攻、反擊的集動態(tài)性、靈活性戰(zhàn)略過程，是一個不斷創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、不斷超越與被超越的往復(fù)過程。

二、動態(tài)競爭戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理

在動態(tài)競爭環(huán)境下，全面預(yù)算管理依然對企業(yè)的競爭具有重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)作用。首先，戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)運行的根本動力所在，必須有一個實現(xiàn)目標(biāo)的全盤計劃加以支撐，才能做到層層有目標(biāo)、環(huán)環(huán)有控制，而這一切都依賴于有一個全面的預(yù)算管理。其次，在動態(tài)競爭環(huán)境中，全面預(yù)算管理更具重要性。因為動態(tài)競爭環(huán)境的不確定性，需要根據(jù)環(huán)境變化和競爭對手的各方綜合實力做出相應(yīng)的目標(biāo)調(diào)整和戰(zhàn)略計劃調(diào)整，而這些調(diào)整最終都要通過預(yù)算指標(biāo)等進(jìn)行具體化。比如，當(dāng)企業(yè)所處競爭環(huán)境發(fā)生變化，需要調(diào)整自我發(fā)展規(guī)劃，就需要綜合考慮各方因素調(diào)整企業(yè)廣告宣傳投入量、加大科研開發(fā)力量等，從而涉及企業(yè)成本費用的使用調(diào)整。這些調(diào)整存在一定的預(yù)期性和不可控性，只有通過全面預(yù)算管理，將預(yù)期進(jìn)行一定的量化，以企業(yè)內(nèi)部全員、全工程為管理對象，隨時進(jìn)行指標(biāo)的調(diào)整和落實，提高整體管理效率。

相對于傳統(tǒng)靜態(tài)下的預(yù)算管理，動態(tài)競爭環(huán)境下的全面預(yù)算管理發(fā)生了根本性的變化。正如之前所述，動態(tài)競爭環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)由傳統(tǒng)的“規(guī)劃”轉(zhuǎn)為與競爭對手與競爭環(huán)境的博弈，戰(zhàn)略目標(biāo)不再以企業(yè)的絕對增長額為重點，而是以實現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力和創(chuàng)造相對競爭優(yōu)勢為主要內(nèi)容。然后，動態(tài)競爭環(huán)境下，由于競爭環(huán)境的不確定性，企業(yè)間的進(jìn)攻和反擊將日趨激烈，暫時的優(yōu)勢很可能被競爭對手迎頭趕上，而之前處于劣勢的競爭者也完全可以通過自身的產(chǎn)品創(chuàng)新和改良，而實現(xiàn)自己的反超。因此，在動態(tài)競爭環(huán)境下，所有的優(yōu)勢都是短期的，企業(yè)只有不斷增強(qiáng)競爭和憂患意識，不斷積累短期競爭優(yōu)勢，才能急流勇退。

動態(tài)競爭環(huán)境下的全面預(yù)算管理具有以下特點：

（一）預(yù)算管理目標(biāo)具有動態(tài)性和多變性

動態(tài)競爭環(huán)境下，行業(yè)的周期性、競爭對手的戰(zhàn)略選擇以及客觀經(jīng)濟(jì)運行情況都會影響企業(yè)的自身的戰(zhàn)略選擇，因此，動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略選擇具有多變性。第一，環(huán)境波動頻率的加快導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品和項目周期越來越短，企業(yè)戰(zhàn)略改變的頻率加快；第二，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇具有后發(fā)性。往往企業(yè)的戰(zhàn)略選擇都是建立在競爭對手的戰(zhàn)略改變之上，相比于之前的固定性防御戰(zhàn)略選擇，動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略選擇更具靈活性和隨機(jī)性。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的核心在于戰(zhàn)略目標(biāo)的選定，而戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇更多的是基于企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)。因此，從這個層面上說，企業(yè)全面預(yù)算管理具有動態(tài)競爭環(huán)境的多變性與權(quán)動性。

（二）預(yù)算管理周期的隨機(jī)性

傳統(tǒng)靜態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)預(yù)算管理與會計年度一致，從預(yù)算的編制到預(yù)算執(zhí)行，具有規(guī)律性。一般而言是，年初根據(jù)企業(yè)本年度企業(yè)目標(biāo)和往年財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，執(zhí)行本年度預(yù)算報告，再年末考評預(yù)算執(zhí)行情況。此外，由于靜態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在較長的時間段內(nèi)保持一致，因此，企業(yè)的全面預(yù)算管理會在5年、10年甚至更長的時間段內(nèi)處于平穩(wěn)循環(huán)過程中。而在動態(tài)競爭環(huán)境下，由于環(huán)境變動的難以預(yù)期性，使得企業(yè)很難有一定長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，只能實施短期靈活性較強(qiáng)的戰(zhàn)略。而短期戰(zhàn)略因其自身的特點，會間接使企業(yè)循環(huán)周期產(chǎn)生影響。比如，當(dāng)某企業(yè)開始實施某項創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)時，可能會在某小段時間內(nèi)形成自己的核心競爭力，從而超越對手。但隨著競爭對手的模仿和研習(xí)，這種因創(chuàng)新產(chǎn)品引發(fā)的領(lǐng)先會在一定時間內(nèi)被趕超，直至消失。因此，在這一因創(chuàng)新引發(fā)的戰(zhàn)略循環(huán)中，開始因創(chuàng)新引發(fā)的超額利潤勢必會影響某一時間段內(nèi)的全面預(yù)算管理，并以此制定新的預(yù)算指標(biāo)體系以及管理戰(zhàn)略等。當(dāng)這一創(chuàng)新戰(zhàn)略因競爭對手的模仿而使超額利潤下降甚至為負(fù)數(shù)時，企業(yè)將要重新調(diào)整全面預(yù)算管理相關(guān)系數(shù)，并由此進(jìn)入一個新的循環(huán)中。因此，動態(tài)環(huán)境下的全面預(yù)算管理周期與企業(yè)動態(tài)競爭具有相適應(yīng)性，具有靈活、不確定性。

（三）預(yù)算編制方法具有靈活性

在動態(tài)競爭環(huán)境下，環(huán)境的不確定和影響因素的多元性，使得全面預(yù)算的編制更具靈活多樣性，除了需要運用傳統(tǒng)的彈性預(yù)算發(fā)、滾動預(yù)算法等，還將更多地運用項目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法等，同時將信息技術(shù)發(fā)展的新方法運用于預(yù)算管理當(dāng)中。同時，在預(yù)算的編制程序上不再使用傳統(tǒng)“自上而下”與“自下而上”的方法，而改用充分體現(xiàn)時效性和發(fā)揮預(yù)算責(zé)任單位管理自主權(quán)的報告式預(yù)算，即各預(yù)算分解的分支單位，必須根據(jù)面臨的競爭環(huán)境變化，及時調(diào)整預(yù)算編制情況，而非傳統(tǒng)的指令式由上級單位分配預(yù)算指令。

三、動態(tài)競爭下全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建

傳統(tǒng)靜態(tài)競爭模式下的全面預(yù)算管理模式一般是以收益為導(dǎo)向，預(yù)算管理建立在企業(yè)設(shè)定的利潤目標(biāo)基礎(chǔ)之上，或者一般尚在成長中的小規(guī)模企業(yè)預(yù)算是以企業(yè)自身發(fā)展前景為導(dǎo)向，旨在擴(kuò)大自身市場影響力。在動態(tài)競爭模式下，全面預(yù)算管理以設(shè)定預(yù)算目標(biāo)為起點，包括市場優(yōu)勢目標(biāo)、成本優(yōu)勢目標(biāo)以及生存優(yōu)勢目標(biāo)；以預(yù)算模式為實施中介，按企業(yè)所屬不同階段設(shè)立不同的重點，當(dāng)企業(yè)屬于成長期時，企業(yè)預(yù)算應(yīng)以銷售收入為重點，當(dāng)企業(yè)屬于成熟期時，企業(yè)預(yù)算以目標(biāo)成本為重點，當(dāng)企業(yè)處于衰退期時，企業(yè)預(yù)算以現(xiàn)金流量為重點。這種模式相對于傳統(tǒng)預(yù)算模式具有以下特點：

（一）預(yù)算管理的目標(biāo)在于形成自身核心競爭力，創(chuàng)造相對優(yōu)勢

相對優(yōu)勢，即通過對比競爭對手在生產(chǎn)資源、營銷渠道、市場份額等因素上的優(yōu)劣態(tài)勢，大概設(shè)定自身產(chǎn)品的價位水平，并由此在最不損害自身利益的同時，設(shè)定相對最低價以此提升自我競爭力。根據(jù)這一規(guī)律，企業(yè)競爭優(yōu)勢主要來源于兩方面，即低成本和有價格的歧視。因此，企業(yè)在設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)之前，必須對企業(yè)自身有一定的優(yōu)勢定位，盡可能搜集競爭對手的相關(guān)信息，明確對手動態(tài)，以此作為制定預(yù)算的基礎(chǔ)。

（二）預(yù)算管理隨企業(yè)競爭優(yōu)勢不同而轉(zhuǎn)變

企業(yè)在不同的競爭環(huán)境下具有不同的競爭優(yōu)勢，當(dāng)企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)走勢較好時期，企業(yè)的競爭優(yōu)勢為市場優(yōu)勢，此時預(yù)算制定的重點在于如何提高自身的市場占有率；當(dāng)企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)態(tài)勢穩(wěn)定的情況下，此時企業(yè)的優(yōu)勢在于如何通過節(jié)約成本而達(dá)到自身利益最大化，因此預(yù)算管理的重點在于削減成本；當(dāng)企業(yè)處于經(jīng)濟(jì)態(tài)勢趨于衰退的情況下，企業(yè)的目標(biāo)在于生存，因此預(yù)算管理的重點在于現(xiàn)金流量。綜上所述，動態(tài)競爭環(huán)境下的企業(yè)預(yù)算管理要以企業(yè)所處經(jīng)濟(jì)態(tài)勢為基礎(chǔ)，結(jié)合自身發(fā)展優(yōu)勢設(shè)定不同預(yù)算管理目標(biāo)。

（三）預(yù)算調(diào)整的頻率加快

動態(tài)競爭環(huán)境下，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及競爭對手都存在不確定性，尤其針對具有多分支的集團(tuán)企業(yè)而言，各分支都具有不同的行業(yè)環(huán)境和競爭對手，相對的各自預(yù)算方案調(diào)整頻率也會加快。在這種情況下，就需要企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)及時作出相應(yīng)預(yù)算調(diào)整，以確保總體預(yù)算目標(biāo)的平穩(wěn)完成。在預(yù)算管理上，要充分發(fā)揮各分支機(jī)構(gòu)的自主能動權(quán)，在預(yù)算調(diào)整上有自主發(fā)言權(quán)，而作為集團(tuán)母公司，則需要及時根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算調(diào)整作出相應(yīng)的指標(biāo)分解調(diào)整，審核提交的預(yù)算方案，及時作出回復(fù)。

（四）預(yù)算管理指標(biāo)具有多重性

傳統(tǒng)靜態(tài)競爭模式下的預(yù)算指標(biāo)主要包括收入、成本、利潤等，但在動態(tài)競爭模式下，這些指標(biāo)不能很好地反映實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所依賴的創(chuàng)新能力和對資源配置的調(diào)整能力。因此，為更好地實現(xiàn)動態(tài)競爭環(huán)境下的預(yù)算管理目標(biāo)，特別引入反映創(chuàng)新能力和資源調(diào)整能力的指標(biāo)，包括：（1）收入驅(qū)動指標(biāo)，主要包括產(chǎn)品質(zhì)量、性能等技術(shù)層面的指標(biāo)，也包括顧客滿意度、售后服務(wù)質(zhì)量等銷售服務(wù)層面的指標(biāo)。（2）成本驅(qū)動指標(biāo)，主要包括材料庫存、材料使用率等，也包括勞動生產(chǎn)率、廢品損失等材料生產(chǎn)方面的指標(biāo)。（3）風(fēng)險控制指標(biāo)，主要包括投資結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)，也包括客戶穩(wěn)定性、價格調(diào)整能力等指標(biāo)。（4）創(chuàng)新驅(qū)動指標(biāo)，主要包括團(tuán)隊研發(fā)投入規(guī)模、產(chǎn)品創(chuàng)新周期、創(chuàng)新管理制度等。（5）應(yīng)變能力指標(biāo)，主要包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、營銷渠道拓寬成敗率、企業(yè)員工專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境轉(zhuǎn)變的應(yīng)變能力、化解企業(yè)存貨滯銷的能力等。

（作者單位：國電長源電力股份有限公司）

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