基于預算執行角度的高校預算管理研究

李 暢

(長春師范大學計劃財務處，吉林長春 130032)

基于預算執行角度的高校預算管理研究

李 暢

(長春師范大學計劃財務處，吉林長春 130032)

預算執行管理是高校預算管理的關鍵環節。本文從預算執行角度分析我國高校預算執行的現狀及存在的問題，并從執行、監督、考核角度提出完善對策，旨在最大限度地實現開源節流，提高資金的使用效率，提高投入產出效益，保障學校健康、持續發展。

高校預算管理；預算執行；績效考核

1 高校預算執行管理的必要性

1.1 有助于保證不偏離學校發展目標

通過對高校預算進行全面管理，將高校發展戰略與預算執行管理始終緊密聯系在一起，使其全過程都能圍繞著發展目標，發現偏離目標及時糾正。

1.2 有助于提高資金的投入產出效益

一直以來，“重分配、輕管理”情況在高校預算管理中普遍存在，對預算執行缺乏有效監督和考核?？茖W的預算管理，可以對高校預算支出進行監控，及時發現預算執行中存在的問題。分析原因，及時找出糾正問題的對策，有利于推動高校建立系統的監督約束機制，提高資金使用效益，進而緩解收支矛盾。

1.3 有利于優化資源配置，避免資產、設備重復購置

在預算執行過程中，各部門之間缺乏溝通、協調，沒有考慮到資源共享，有時會出現資產、設備重復購置情況，造成資源浪費；有些部門對資產、設備未來使用需求預算不準，盲目購置，導致部分昂貴的儀器設備在使用數次、完成短期需求后長期閑置。對高校預算執行進行有效管理，由專門部門對預算執行進行監督,保持各部門之間良好的溝通，可以達到資源優化配置的目的。

2 高校預算執行管理存在的問題

2.1 預算執行管理體制不健全、管理制度不完善

目前，多數高校未建立預算編制、執行、監督與考核相分離、相制約的管理體制，整個預算管理過程流于形式，沒有與學校戰略發展相一致的目標，缺乏有效的事中控制、事后評價考核指標。

相關政策規定，高校需建立預算委員會，統籌管理預算工作。然而，大多數高校將預算執行管理工作集中在學校財務部門。而在預算的執行過程中，各預算部門的支出需求的必要性、資源配置的合理性、投入產出的效益性單靠財務部門去衡量，通常會因為財務部門對各部門實際情況的了解程度不夠，導致預算執行管理工作不全面、不準確。此外，預算編制、執行、監督與考核評價之間缺乏有效、合理的制衡機制，致使整個預算管理過程流于形式。

大多數高校沒有建立具體的預算管理制度；而有預算管理制度的，通常也沒有按制度進行管理。具體體現在：預算編制時間不充分，預算指標下達滯后，事前控制無法落實；預算執行、監督過程沒有具體明確的部門負責，事中控制混亂，缺乏有效性；預算評價考核通常只關注預算資金與資金實際支出情況，沒有具體的評價指標去衡量資金的使用效益，導致事后控制不夠詳實，不能及時發現預算管理過程中出現的諸多問題，無法針對具體問題找到解決對策，甚至這些問題繼續出現在下一年度的預算過程中，造成資金浪費、資源閑置等問題。

2.2 對預算執行管理不重視，重預算、輕執行

預算執行管理的實質是以提高資金投入、產出效益，優化資源配置，提高資源使用效率為目的的管理過程。當前，無論是高校領導還是部門負責人都沒有從其實質角度執行，不能從全局考慮學校整體利益。

2.2.1 高校領導投入產出效益意識淡薄

任何預算執行制度的成功都與領導的管理理念、重視支持程度密切相關。大多數管理者認為，高校作為非盈利性組織，主要任務就是教書育人、從事科學研究，社會效益遠遠大于成本效益，爭預算、重投入、輕產出的現象比較普遍。高校領導普遍實行任期制，其主要精力在任職期間的業績，沒能從學校長遠的發展著手，這就很可能導致管理者急功近利，無法理性使用資金，導致資源的利用率低、資源配置的優化率差、貴重教學科研儀器設備閑置等諸多問題。

2.2.2 部門重預算、輕執行

各部門把主要精力放在編制預算上，根據自己的資金需求編制預算，在使用資金時始終以實際收支為中心，未考慮到投入產出效益、資金效益。各基層部門資金節約意識差，節流效果不佳，通常為了達到短期目標，造成資金、資源的浪費。此外，各部門普遍缺乏責任心和主動性，始終不能從全局考慮學校利益，導致基層部門目標與學校發展目標相背離。

2.3 預算執行、監督控制乏力

高校預算執行是一個薄弱環節，預算執行管理出現“弱化”問題。年初爭預算、年中追加、年末超預算、集中支出、突擊使用現象時有發生，預算執行情況不能及時反饋，無法很好地控制預算資金的實際用途及使用效率。出現問題時，容易導致各部門之間互相推諉，無法達到有效控制。

在高校預算執行過程中，資金收支缺乏統一管理和控制，資金使用混亂、隨意性大,資金的流向與控制脫節。分析原因，與預算監督不力密切相關：沒有對預算執行過程進行及時、有效的監督管理，事中控制薄弱，預算執行管理流于形式，預算編制也失去了作用。

2.4 高校各部門在預算執行過程中缺乏協調與溝通

高校各基層部門在部門預算執行過程中缺乏溝通、協調，認為執行管理是財務部門的事，各部門只是形式上配合?；鶎硬块T領導往往只從分管的部門業務、內部資金需求及其使用方面考慮問題，極少與其它部門進行溝通，這就可能導致資產、設備的重復購入。此外，有些部門對預算資金的使用缺乏長遠、合理、有效的分析，沒有充分考慮學校及其它部門的利益，占用資金分配額度，信息反饋機制缺失，部門年中無錢可花、年底突擊花錢的現象普遍存在。

2.5 預算績效考核體系不完善，缺乏系統的考核指標

高校現行的會計記賬以收付實現制為核算原則，這導致投入與產出配比缺乏合理性，無法真實反映預算期內教育對象實際耗用的教育資源成本、科研對象實際耗用的科研資源成本，進而導致績效考核指標缺乏科學的數據基礎，缺乏對預算執行情況的有效考核，最終導致高校預算工作效率不高。

目前，高校預算績效考核尚處于初級階段，缺乏系統的預算績效考核指標,主要表現在高校預算考核指標設定缺乏科學性及系統性。這促使教育資源流入條件優越的高校手中，資源配置失衡狀況進一步加劇。一些高校內部沒有完整的對各基層部門的預算績效考核指標體系，現行的考核指標也只局限于學校整體的資金使用效率層面，從而導致資金使用效率、投入產出效益無法得到可靠、真實反映，最重要的是無法為下一預算年度提供借鑒，影響以后年度資源的合理分配。

2.6 預算執行管理激勵機制不完善

諸多高校未建立預算執行激勵制度。有些部門年中追加預算、鋪張浪費；有些部門多報預算、占用學校預算額度，年底突擊集中花錢；有些部門按照學校要求正常執行預算，部門之間資金的使用效率、投入產出效益、成本節約程度等各方面存在差異。針對這些差異，學校缺乏具體的獎懲措施，會影響下一個預算年度的編制，不利于提升預算執行效果。

3 基于預算執行角度的高校預算管理對策

3.1 健全預算管理體制

建立和健全預算管理組織體系有利于發揮高校預算管理作用，是有效實施預算管理的重要基礎。可從決策、管理、執行、監督等四個方面設置，構建合理有效的組織體系(圖1)，避免預算執行的盲目性。按照《預算法》和《高等學校會計制度》的規定，成立預算管理委員會，全面負責預算管理工作。下設預算管理辦公室，負責組織、協調工作；審計委員會負責適時監督預算執行情況，確保資金正常使用；業績考核委員會負責年度預算執行情況的考核，確定獎懲措施的制定。為了促使各基層部門能廣泛、積極主動參與到預算管理工作中，高校預算各基層部門應建立預算責任人制度。責任人應對本部門預算執行負責，及時向預算管理委員會匯報部門預算執行情況，配合審計委員會及業績考核委員的監督、考核工作，主動與其它部門溝通、協調，最大程度實現資源共享。根據預算考核結果，制定對基層部門和預算責任人的獎懲措施。預算責任人制度有利于將各基層部門基礎業務有效結合，及時反饋信息，提供預算管理工作基礎數據，有利于學校全面、準確、及時、合理地對預算進行管理。

圖1 高校預算管理組織體系

完善的預算管理制度是做好預算管理工作的重要保證，直接影響預算的編制、執行、監督與考核全過程。高校應該根據國家有關法律法規、財務制度、預算制度，結合本校實際情況，建立一套符合高校自身特點及各基層部門業務特點的預算管理制度。預算管理制度應從編制、審批、執行、監督、考核、獎懲等方面著手，將具體工作分權到相應部門，由預算管理委員會統一管理。

3.2 增強預算管理意識,強化成本管理

完善預算管理制度、健全預算管理體制,充分發揮專業人員的集體智慧，落實各部門責任人應承擔的責任，能夠確保預算管理工作的有效開展。預算管理不僅要從學校內部管理做起，預算管理理念的突破同樣重要。第一，以市場為導向，以提升自身競爭力為目標。高校招生規模決定著教育財政撥款的多少，招生規模通過市場競爭確定；科研成果的社會效益決定著科研財政撥款的多少，科研立項、科研的學術效益及社會效益也通過競爭來確定。所以，高校應努力提升競爭力，這是爭取預算的基礎保障；第二，以戰略為導向，制定學校長期發展目標。戰略是預算管理的導向，預算目標的實現是戰略目標實現的前提；戰略是預算的基礎，決定預算的目標和具體內容。高校應該在預算工作中體現戰略目標宗旨，緊密結合戰略目標和預算目標，使高校在關注短期目標的同時，重視學校長期發展目標。激勵高校合理配置資源，促進自我發展的良性循環。

從會計核算角度考慮，高校應該強化成本管理，樹立節約成本理念。在高校籌資來源多元化的環境下，投資人會注重成本核算與控制。社會捐助作為高校經費來源的重要組成部分，也會將經費的合理使用作為重要的衡量目標。學校強化成本管理理念，有利于保障資金安全，提高資金的使用效率，避免資金浪費。

3.3 強化監督，加強執行力

強化監督，能保證預算執行的有效性和均衡性，促進預算執行和監督相結合，及時發現問題，找出成因，迅速采取改進措施，確保其順利進行。這就要求學校監督管理部門——預算管理委員會適時跟蹤監控，制定預算執行信息溝通與反饋信息傳遞流程，建立預算經費信息管理系統平臺，財務部門、基層部門、預算管理委員會信息共享。

財務部門充分利用網絡信息平臺，及時、準確地反映各部門預算經費使用情況；預算管理辦公室依據財務信息，通過量化指標來分析基層部門預算執行情況，包括執行進度、投入產出效益、資金使用效率、資源配置優化率等情況；審計委員會實時監控資金流向、資金使用、成本效益、資源配置、是否與預算目標背離、是否與學校戰略目標一致等，一旦發現執行過程中出現偏離情況，應立即提出預警；業績考核委員會在每一個預算年度結束后，根據財務信息計算考核指標分析各部門預算執行情況，出具分析報告，按照學校制定的激勵制度確定獎懲辦法；各基層部門責任人除了積極主動配合預算管理委員會的工作外，還應對本部門預算執行情況負責。只有各基層部門重視預算執行，才能在執行中加以控制，保證學校的預算執行良性循環。

3.4 加強學校各部門之間的溝通協調

良好的溝通是確保預算順利、有序實施的重要保障。預算管理委員會應該定期組織召開預算執行情況研討會，至少每季度召開一次。各基層部門、預算管理辦公室、預算審計委員會、業績考核委員會、財務部門等職能部門應參加研討會，針對各部門執行中出現的問題進行研討，避免此類問題再次發生；各部門資金使用情況、資源配置情況也可以在會議中進行通報，部門之間互相借鑒、揚長避短。各基層部門在研討會中提出問題的改正情況也可以作為業績考核的一個重要指標。

3.5 完善高校預算績效考核體系,制定考核指標

在預算管理過程中，要以“績”為主體確定預算項目，以“效”為主體考核執行效果，更好地約束預算執行全過程。高校應運用科學合理的方法建立系統、全面、有效的預算績效考核體系，比如運用平衡計分卡法，結合財務、內部管理、學習成長和發展四個維度制定考核指標，運用層次分析法來確定各個指標的權重(重要性)。

高校應根據自身特點、各部門職能特點制定相應的考核指標。比如科研經費考核指標：人均發表論文數量、人均立項數量等；教育經費考核指標：人均圖書資料數量、實驗設備利用率、重點學科比率、生均教學設備購置費等；財務數據比率：預算支出調整率、科研經費支出占總支出比率、教學經費支出增長率等。

績效考核指標的制定應重點解決三個問題：第一，績效目標的確定要合理，便于數據提取，便于事后評價分析；第二，成本效益作為重要考核項目，須根據支出類型制定考核指標；第三，特別關注績效考核評價結果的應用，不能為了完成考核任務去考核。考核結果應對以后年度預算執行管理具有借鑒、指導作用，以保障學校資源的有效使用。

3.6 健全預算管理激勵機制

學校應建立追蹤問效機制，將預算目標的實現情況、預算執行情況與責任負責人的業績考核掛鉤，與部門分配經費掛鉤，并根據績效考核情況進行相應的獎懲，使預算與部門的工作任務、目標緊密結合，充分調動各部門節約成本的積極性和自覺性。

4 結語

新時期高校應與時俱進，增強預算執行管理的責任意識、節約意識、效益意識，充分落實預算管理的具體制度，不能流于形式，最大程度地實現開源節流，提高資金的使用效率，提高投入產出效益，保障學校的健康、持續發展。

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2016-11-12

吉林省教育科學“十二五”規劃課題“高校預算績效評價體系研究”(GH14365)；吉林省教育廳“十二五”社會科學研究項目“高校預算績效評價體系研究”(吉教科文合字[2015]第282號)。

李 暢(1984- )，女，中級會計師，從事財務管理研究。

G647.5

A

2095-7602(2017)02-0169-04