做大做強非油業務 加快向綜合服務商轉型
——訪銷售公司黨委書記、副董事長夏世祥

□ 本刊記者 陳安琪 郭 鵬 何世念 周 欣

做大做強非油業務 加快向綜合服務商轉型
——訪銷售公司黨委書記、副董事長夏世祥

□ 本刊記者 陳安琪 郭 鵬 何世念 周 欣

編者按:近年來，中國石化銷售公司運用互聯網思維和跨界融合理念，大膽創新，著力打造線下實體服務平臺和線上網絡服務平臺，多措并舉加快產業開發，實現了非油品業務的快速發展，推動了公司由油品供應商向現代化綜合服務商的轉型升級。本期《關注》欄目推出一組報道，多角度透視分析銷售板塊做大做強非油業務的狀況，以饗讀者，同時希望對促進銷售板塊的改革轉型有所助益。

銷售公司黨委書記、副董事長夏世祥。

近年來，中國石化銷售公司緊緊抓住互聯網經濟快速發展和混合所有制改革的機遇，引入互聯網理念和跨界經營，明確戰略定位，設計六個業務方向，不斷創新，多措并舉加快產業開發，使非油業務進入改革加速期，2016年經營規模水平和效益實現了40%以上的高速增長。

“全力推進非油品業務快速發展，打造高效可持續發展新引擎，助推銷售企業向綜合服務商戰略轉型升級”，是近日召開的銷售企業非油品業務年度工作會議確立的戰略目標。如何加快做大做強非油品業務？向綜合服務商轉型主要面臨哪些挑戰？今后發展非油業務的主要思路什么？本刊記者就此采訪了銷售公司黨委書記、副董事長夏世祥。

非油業務肩負打造綜合服務商的重任

記者：剛剛結束的銷售公司非油品業務年度工作會議，以前所未有的戰略高度，提出做強做大非油品業務，打造銷售企業高效可持續發展新引擎。請問中國石化在發展非油品業務戰略上有什么新的轉變？

夏世祥：為實現銷售公司由油品供應商向現代化綜合服務商的轉型升級，我們需要對非油品新業務進一步提高認識，重新定位。

非油品業務是打造綜合服務商的實踐主體。集團公司黨組提出銷售板塊要實現由油品供應商向綜合服務商轉變。實踐證明，非油品業務具有促進油品經營、豐富服務功能、改善客戶體驗、增加客戶黏性、濃厚商業氛圍的功能，也就自然承擔起打造綜合服務商的重任。

非油品業務是銷售企業挖掘存量資產潛在價值的核心。加油站以前只是油品經營的載體，大量的資金、資產、人員、設備沉淀在加油站，僅靠油品零售本身去挖掘沉沒資本的潛在價值空間有限，尤其是新能源實現革命性突破后更是形勢嚴峻。因此，我們要借非油品業務，充分利用站內場地、站房、廣告、人力等資源，挖掘站內全要素存量資源的潛在價值。

加油站打造精品茶莊，作為會客、品茶的落腳點，拉近客戶距離。黃妙丹 攝

易捷啟動旅游新服務，跨界“聯姻” 智慧轉型。王韡 攝

非油品業務是銷售系統實現差異化競爭的關鍵。市場競爭無可避免，油品降價、自助加油等傳統競爭方式已經不再適應市場同質化競爭的需求。因此，依靠非油品業務，充分利用線下網絡優勢，打通線上服務平臺，實現線上線下互動，通過客戶畫像實施精準營銷，打造無法復制的差異化競爭優勢和能力，始終保持行業領先地位，是人心所向、大勢所趨。

非油品業務是銷售企業實現成本上升、盈利下降突圍的希望。銷售企業經營成本上升、盈利能力下降，折舊攤銷、人工費用等也不斷增加，這些困難和壓力繞不開、躲不過。同時，隨著油品市場價格放開，競爭加劇，降價壓力將越來越大，這些促使我們必須轉變觀念，調整戰略，發揮優勢，挖掘潛力，通過做大做強非油品業務，全面拓展新業態，加快培育新的效益增長點，利用高成長性開展資本運作等方式，力爭突破成本與效益的雙重壓力。

記者：中國石化非油品業務在前兩年增速減緩之后，近兩年來出現了快速發展的良好態勢，原因是什么？請介紹一下非油品業務發展取得的進展，目前形成了哪些特色和優勢？

夏世祥：從2014年至今，我們的非油業務與銷售板塊混合所有制改革同步推進，利用既有優勢，引入互聯網理念和跨界經營，明確戰略定位，設計六個業務方向，多措并舉加快產業開發，非油業務進入改革加速期，經營規模水平和效益年均增幅保持在40%以上。

特別是2016年，我們將非油品業務定位完善成為銷售板塊打造綜合服務商的實踐主體、挖掘存量資產潛在價值的核心、實現差異化競爭的關鍵和突破企業成本上升、盈利下降瓶頸的希望，實施“商品+服務”雙輪驅動，搭建“線上、線下”平臺，深化“油非互促”營銷模式，創新模式、統籌推進，大力發展便利店、汽服等業務，積極培育“卓瑪泉”“海龍”燃油寶等自有品牌商品，實現非油品業務量效齊增的可喜局面，營業利潤增長50%，平臺交易額上升，線上粉絲規?？焖贁U大。同時，我們全力拓展汽服、保險、廣告等服務業態，豐富充值、繳費、ETC、旅游等服務功能，打造綜合服務體項目。發展地方特色商品、注資開發地方產業，已經形成中國石化融洽企地關系、助力網絡發展的一張亮麗“王牌”。

這三年，我們非油品業務實現了快速高質量的發展：一是我們借助了混改的機遇，開拓眼界，調整思路促進了非油品業務的發展；二是中國社會互聯網理念、互聯網技術快速發展為我們提供了發展的可能，我們剛好抓住此次機遇實現質的飛躍。

1月18日，中石化易捷與中策橡膠合作成立的浙江首座卡客車快捷服務中心在杭州農副物流加油站正式對外營業。瞿洪 攝

中國石化做大非油業務有六大優勢

記者：盡管非油品業務發展很快，但從目前的規模、利潤等方面來看，與“將非油品發展成主業”及作為“打造綜合服務商的實踐主體”的目標相比還存在一定差距。你怎樣看待這個問題？

夏世祥：的確，雖然我們的非油品業務發展很快，但總體來看還處于起步階段，與我們打造綜合服務商發展目標的要求相比，與非油業務市場發展的無限發展空間相比，還有很大的差距，目前還有不少問題和短板。

非油品有效銷售增速放緩。非油品交易額的高速增長，對低毛利的服務類及煙草團購業務依賴度過大。

門店運營水平亟待提高。全系統單店日均銷售不足2000元，多數門店尚未實現智能補貨、可視化陳列，商品更新、淘汰速度慢，不能及時滿足顧客需要；缺乏門店專業督導，日常運營和營銷組織落實不到位；倉儲能力不足，專業化程度低。品類優化、商品引進與淘汰、營銷促銷、門店運營、物流配送等與同行相比存在較大差距。

新業務拓展亟須提速。自有品牌商品較少，且缺乏市場化運營機制，不能適應產品的快速推廣；汽服、廣告、快餐等新業務發展有待進一步提速。

體制機制沒有得到實質性突破。專業化非油品管理體制沒有突破，市場化用人、用工、考核、激勵等機制尚未有效建立，與新興業務快速發展不相匹配。

記者：你認為中國石化做大做強非油品業務的最大優勢是什么？面臨的最大挑戰是什么？

夏世祥：中國石化做大非油業務主要有六大優勢：

一是品牌優勢。中國石化良好的信譽和品牌形象，為非油品業務發展提供了強大的品牌背書。

二是網絡優勢。銷售公司擁有3萬余座加油站，為非油業務的發展提供了必要條件，能夠支撐非油業務快速做大規模。

三是客戶優勢。我們有1億持卡用戶，2000多萬日均進站加油客戶，為非油業務發展提供了龐大的客戶資源。

四是資本優勢。銷售公司強大的資金實力能夠有效支撐加油站服務功能的改造提升，為非油業務的項目落地帶來資金支持。

五是油非互動優勢。以高黏性油品業務為紐帶，開展油非互促營銷，能夠實現顧客轉化，迅速做大非油業務。

六是平臺優勢?；?萬余座加油站的實體服務平臺與4000多萬微信粉絲用戶線上平臺，實現線上、線下良性互動，能有效改善顧客消費體驗。

目前我們面臨的挑戰和問題主要在于：一是非油品業務業態多樣，商品種類繁多，專業化程度較高，市場競爭激烈，尚未建立相匹配的專業化人才隊伍，難以支持業務發展。二是市場化用人、用工、考核、激勵等機制難以有效突破。

記者：在發展非油品業務中，我們經常看到“油非互促”一詞。請問這個營銷策略對促進非油品業務的意義是什么？

夏世祥：“油非互促”是一種成熟的營銷模式，本質上是協同、協調、聯動發展的經營理念?！耙杂蛶Х恰笔菓鹦g安排，“以非促油”是戰略目的，油品和非油相互協同、聯動發展，“油非共進”才是目標追求。這是非油品業務的職能定位所決定的，也是應對油品市場新常態的一項重要競爭手段。

經過近兩年的實踐和努力，如今“油非互促”營銷已經常態化。2016年，大部分企業“油非互促”營銷有主題、有計劃、有成效，以自有品牌商品為買贈兌獎重點，積極獲取合作商、供應商、社會商戶的第三方營銷資源，大力推廣使用電子券，提升有效性和精準度。參與站油品零售較未參與站增幅明顯，同時有效帶動非油品營業額增長?，F在“油非互促”基本形成閉環管理，促進油品零售和推動非油經營的成效更加明顯。

參加2017年非油品工作會議的代表在參觀佛山古樓加油站時，被易捷店里會說話、會跳舞的機器人吸引。蔣莉敏 攝

創新商業模式 打造差異化競爭優勢

記者：目前商業發展已經進入互聯網時代，實現網上營銷、跨界融合對做大非油品業務意義重大。目前我們在這方面取得了哪些進展，今后將怎樣發展？

夏世祥：銷售公司積極落實“互聯網+”行動計劃，創新線上線下營銷模式，不斷打造無法復制的差異化競爭優勢，為增加客戶黏性、提升企業價值打下了堅實基礎。

目前，銷售企業微信粉絲規模達4000多萬。為更好促進線上線下互動，許多企業開通便利店微信支付，方便客戶購買非油商品；上線手機APP，為客戶提供線上加油卡充值、查詢、積分兌換、易捷商城、違章代辦等增值服務項目；試點微商城業務，穩妥推進線上下單、線下提貨的O2O業務模式；積極與銀行、保險等企業開展跨界合作和交叉營銷，引入外部營銷資源降低營銷成本。

下一步，我們將持續擴大線上用戶規模。強化“流量決定一切”理念，持續發展微信粉絲、注冊會員和綁卡用戶，開發上線APP應用，利用微信平臺引流，改善客戶體驗，為全方位線上營銷創造條件，力爭微信粉絲超過6000萬。

實施精準營銷。依托CRM系統和大數據技術，加強客戶行為分析，深入洞察客戶需求，策劃開展精準營銷，定制產品和服務，線上線下互動，打造差異化競爭優勢。

突破O2O業務困局。整合微商城、APP和電商網站入口，豐富線上支付方式，打通O2O業務環節，建立門店自提和第三方物流配送等多種方式相結合的電商銷售模式。

積極開展交叉互動。發揮平臺價值最大化，“以我為主”結合線上營銷，通過APP、微信等線上渠道將服務項目與油品經營和非油品經營有機互動。

記者：發展非油品業務重在創新，中國石化做強做大非油品業務的主要突破口在哪里？

夏世祥：目前，銷售企業正處在從油氣經銷商向綜合服務商的戰略轉型中，既不是純粹的傳統零售業，也不是新一輪產業革命下的新興行業，這種屬性決定了不會被產業革命迅速顛覆，但必須增強危機意識，借助產業革命契機，創新商業模式，先人一步打造差異化的競爭優勢，才能在行業內確保領先。

重構零售經營新模式。穩定現有的實體網點，搶占優質網絡增量，優化網絡布局和站店設計，提升平臺效能和價值；著力打造線上營銷平臺，提升平臺流量；利用CRM系統和大數據技術，客戶畫像、分群分級、精準營銷；以社會化、專業化方向為主，建立門店自提和第三方物流配送體系，完成線上線下的交易閉環，構建零售新模式。

科學規劃開放式綜合服務生態圈。堅持以“人·車”為核心，以緊密度高的業務為“第一島鏈”，加大培育和開發力度，形成核心競爭力；利用場地和區位優勢，衍生帶動廣告、快餐、商業代理、旅游等多業態服務項目，豐富充值、繳費、ETC、線上等增值服務，精心打造站店一體化的綜合服務體，提供一站式服務，滿足客戶多元化需求，提升客戶消費體驗，從提升服務中獲取生態圈的商業價值。

綜合運用營銷策略。必須高度重視營銷戰略定位，一是市場策略，要區別于商場超市和社會便利店，通過有效營銷措施引客進店、上線，擴大客戶群體。二是商品策略，在區位和價格不具競爭力的情況下，大力開發自有品牌商品，同時豐富適銷對路的商品，強化“易捷萬店無假貨”的品質承諾，不斷提高經營質量。三是價格策略，按照“自有品牌優質優價、大眾品牌同質等價、推廣項目優惠讓價”的原則，建立并完善定價標準，充分挖掘銷售空間，推動非油經營量效齊升。四是渠道策略，依托線上線下平臺，盡快打通O2O業務流程，增加服務便捷性，增強客戶獲得感，提升客戶滿意度。

構建“三大平臺” 打造“六大產業”

記者：非油品業務今后發展的主要方向是什么？

夏世祥：發展非油品業務要緊緊圍繞向綜合服務商轉型的戰略定位，把門店經營和完善服務作為“兩大主業”并行推進，構建“三大平臺”，打造“六大產業”。

三大平臺是集加油站、便利店、汽服、廣告、旅游等多功能于一體的綜合實體服務平臺；以CRM為支撐，微信、APP、網站為入口，集品牌宣傳、營銷、加油充值、微商城等于一體的線上營銷平臺；保險、石化銷售卡體系、第三方支付等金融業務平臺。

六大產業是打造“品質保證、方便快捷、商品特色”的易捷便利店產業；集洗車、維修、保養、美容等功能于一體，統一形象、統一服務、統一管理的汽服產業；加油站戶外廣告媒體、便利店內廣告和互聯網廣告等實體和線上相結合的廣告產業；車險業務為主、其他財險業務為輔的產品加渠道創新型保險產業；油品清凈劑、柴油車尾氣處理液、品牌油添加劑等從研發、生產到銷售全產業鏈的汽車環保產品產業；西藏卓瑪泉和長白山天泉等從資源、生產到銷售全產業鏈的飲用水產業。

記者：銷售公司將“品牌+資本+商品+服務”作為非油品業務“四位一體”的發展方式，如何理解這一發展思路？

夏世祥：“品牌”是指發揮品牌優勢做大做強非油品經營。在中國石化品牌的背書下，易捷已經在國內便利店行業有一定影響力，要繼續強化易捷便利店“品質保證、服務便捷、商品特色”的品牌印象；大力推廣自有品牌商品，提升易捷的知名度和影響力；堅持以便利店業務為核心，輻射拓展汽服、快餐、保險、廣告等實體服務項目，打造站店一體化的綜合服務生態圈。

“資本”是指發揮資本優勢，快速做大新業務規模。在新業務開拓上，思路要廣、力度要大、速度要快，要解放思想、大膽探索新的發展方式和商業模式，發揮中國石化強大的資本和資信優勢，運用市場化機制，通過收購、兼并、控股、參股等資本運作方式，進入業務契合度高、發展潛力大、資產優良的相關產業和服務領域，快速做大新業務經營規模，開辟新的盈利渠道。

“商品”是指大力開發重點核心商品。遵循“品質保證、品牌優先、系列開發”的原則，通過合資合作、貼牌生產和銷售、政府背書等方式，加大重點核心商品的開發力度。

“服務”是指探索線上線下跨界融合。充分利用互聯網理念和技術，提升線上線下跨界融合的效率，為客戶提供更有效的增值服務，改善客戶體驗，增加客戶黏性，為做大做強新興業務提供線上平臺支撐；堅持線上線下、油品非油品互動，利用客戶規模優勢，吸引供應商、合作伙伴、特約商戶入駐，引流外部營銷資源和消費群體，以線上營銷促進線下業務，打造具有銷售企業特色和持續生命力的競爭優勢，推動實現綜合服務商的戰略轉型。

做大中國石化特色的非油業務需要大膽創新

記者：做強做大非油品業務主要是靠我們自己大膽探索創新，還是需要充分學習借鑒國外非油品發展經驗及其他商業零售公司的做法？你如何看待這一問題？

夏世祥：最初開展非油品業務，我們就是跟著國外學，國外加油站有便利店并且還掙錢，便利店毛利占到一半，于是開始學著做非油業務，從無到有，從小到大，從弱到強，改變了客戶對中國石化的認知，提升了在消費者、市場、政府監管部門面前的形象。2014年，借助于銷售公司重組引資的有利契機，我們與社會上的行業先進便利店進行了充分交流學習，并與喜士多、利亞零售等企業在上海、浙江、廣東等省市公司進行合作。通過與先進便利店企業的合作，讓我們看到了便利店業務的廣闊發展空間，增強了發展信心。同時，也認識到提高專業能力、實施專業化運營是實現便利店業務突破的關鍵。未來我們將進一步提升門店專業化運作水平，復制與利亞零售、喜士多合作經營的模式，借鑒7-11、沃爾瑪的經驗，“嫁接”到自營的門店運營中來，提升專業化管理水平。

過去在發展易捷店方面我們還有一些可以借鑒的國內外經驗。現在要發展具有中國石化特色的非油品業務，在跨界經營打造綜合服務平臺方面，目前國內外沒有現成的經驗可以借鑒，主要靠我們自己的大膽探索創新，這將是一個既艱難又激動人心的過程。

記者：非油品業務發展離不開人，你前面談到現在銷售企業的人才隊伍還不適應加快發展非油業務的需要，請問在加強人才隊伍建設方面有什么考慮？

夏世祥：非油品業務發展到當前的規模和范圍，涉及業態多、市場化程度高，現有的用人體制機制已不能滿足發展需要。在宏觀政策無法突破的情況下，我們將從內部的組織機構、專業人才、考核激勵等方面入手，提升隊伍專業化水平，為非油業務快速發展創造有利環境。

建立完善科學高效的組織架構。我們在調研中發現，許多專業連鎖便利店企業的組織架構普遍采用“胖本部、瘦門店”的模式?！芭直静俊敝饕峭ㄟ^配齊配強高素質管理人員，更好地實現本部出思路、出策略、出創新的工作職能，為門店經營操作提供一系列業務指導和服務支撐；“瘦門店”也不是簡單的壓減一線人員和弱化現場營銷管理，而是強調門店重在操作和執行，重在為客戶服務和擴銷創效。

建立完善科學的選人用人育人機制，把合適的人用到合適的崗位上，真正實現人盡其才、才盡其用。完善形式多樣的育人渠道。堅持內培外引相結合，采取新業務合作伙伴專業培訓力量、社會專業培訓機構、內部先進經驗和模式復制、職業經理人現場實操、“師帶徒”等多種方式，加快培養自有專業人才。

記者：做強做大非油品業務，實現向綜合性服務商的轉變，對銷售板塊的轉型發展意義重大，但是難度也很大。你對實現這一歷史性的發展轉型有信心嗎？

夏世祥：我對銷售企業做大做強非油品業務，實現向現代化綜合服務商轉型升級充滿信心。我們將充分發揮中國石化營銷網絡、油氣經營、客戶資源、品牌價值的優勢，以客戶為中心，緊緊圍繞汽車和車主的需求，抓住互聯網經濟帶來的市場機遇，通過油品和非油品互促、線上線下互動、跨界融合和交叉營銷、以資本方式進入相關業務等措施，按照“品牌+資本+商品+服務”的“四位一體”發展方式，積極構建“三大平臺”，大力發展“六大產業”，加快實現向現代化綜合服務商的轉型升級。