精神型領導與員工創新行為

盛宇華+蔣舒陽+杜鵬程

摘要：依托內在激勵理論、控制理論與認知理論，構建了一個跨層次被調節的中介作用模型。采用問卷調查法對15個團隊共235個在職員工和領導進行調查，通過Mplus檢驗了精神型領導、員工戰略認同、差錯反感文化與創新行為之間的關系。實證結果發現：精神型領導對員工的創新行為有正面影響，而員工戰略認同在精神型領導與員工創新行為之間起中介作用；團隊層次的差錯反感文化能夠影響這一中介作用，在差錯反感文化較低的團隊，精神型領導通過員工戰略認同影響創新行為的正向中介作用更為顯著，而在差錯反感文化較高的團隊，上述正向中介作用較弱。

關鍵詞：精神型領導；戰略認同；差錯反感文化；創新行為

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.03.17

中圖分類號：C933 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）03-0077-06

Abstract： On the basis of intrinsic motivation theory， control theory and recognition mechanism， this paper builds a crosslevel moderated mediation path model. The samples of 15 groups including 235 employees and leaders are collected by questionnaire survey， and examines the relationship among spiritual leadership， employee strategic identity， innovation behavior and error aversion culture by Mplus software. The empirical results indicate that， the spiritual leadership has positive effects on employee innovative behavior， employee strategic identity plays a role of bridge between spiritual leadership and innovation behavior； The group level variable of error aversion culture can impact the mediating effect. In the group of low error aversion culture， the positive mediating effect among spiritual leadership， employee strategic identity and innovation behavior is more significant. However， in the high error aversion culture group， the relationship is weaker.

Key words： spiritual leadership； strategic identity； error aversion culture； innovation behavior

在新常態背景下，社會需求與企業需求之間存在巨大的錯配，員工個體的創新不僅僅要為企業服務，更要在個人與組織需求一致的前提下考慮社會需求，因為只有三者統一才能使企業持續保持競爭優勢。已有研究表明有效的領導方式可以更好地激勵員工進行創新[1]，且多傾向于關注解決組織期望與個人期望間的矛盾，而忽略了如何解決個人期望、企業期望與社會期望之間不一致時所產生的角色沖突，故有必要對其進行探索。本文認為管理者的精神型領導是解決上述問題的一種可行方案，精神型領導與以往領導理論的不同之處在于著眼工作之上的精神層面，強調員工通過精神層面感受到個人意義和社會意義的統一，并將員工看作領導的追隨者，而領導的有效性取決于追隨者對此精神價值的感受[2]，精神型領導通過引發和滿足追隨者對精神層面的需求，來獲得有益于個體、組織甚至社會的結果[3]。另一方面，相關研究指出團隊本身的軟環境是影響員工創造性的重要因素[4]。創新過程本身是一個試錯的過程，其中不乏失敗的教訓，由于不同差錯管理文化對員工創新失敗行為的反饋有所不同，久而久之會影響員工的決策行為，為了厘清團隊的差錯反感文化對員工這種認知行為的影響，本研究將檢驗團隊差錯反感文化對精神型領導與戰略認同之間關系的影響，并比較不同團隊對待差錯反饋有所差異的情況下，精神型領導通過員工戰略認同影響創新行為的作用過程有何不同。

本文的主要貢獻在于：第一，為探索企業如何解決員工個人期望、組織期望與社會期望之間的矛盾，沿著精神型領導、員工戰略認同與創新行為這一路徑，分析了精神型領導通過精神上的感召有效影響員工對組織總體戰略的認同，為不同團隊間因為不同共享心智上的適應性差異導致的差異化創新績效提供了經驗證據；第二，已有關于領導類型的研究中，較少考慮團隊氛圍對員工的影響，而事實上領導風格是在整體團隊氣氛的框架下影響員工行為的，因此把團隊的差錯反感文化納入模型中建立一個跨層次被調節的中介模型，探索這種團隊層級文化是否會扭曲領導的有效性具有一定的理論和實踐意義；第三，提出在新常態背景下，企業必須打破原有的目標局限，做到社會、組織、個人三方面需求的統一，才能在未來的競爭中立于不敗之地，為企業提高創新績效提供了一些新的思路。

1 文獻回顧與假設

1.1 精神型領導與員工創新行為

精神型領導是內在地激勵自己和他人以便他們能夠基于使命和成員身份擁有一種精神存在感所需要的價值觀、態度和行為的總和[2]。精神型領導主要包含三個維度：愿景、信念和利他之愛[5]。愿景指通過向員工描繪未來的發展前景和目標，鼓勵員工建立這種目標并為之努力奮斗；信念指確信組織能夠通過多方面的努力實現未來發展目標的信心；利他之愛指通過關愛與己有關的人和物而在群體中產生的一種幸福和睦感。

員工創新行為指個體在生產活動中產生的對經營流程有益的新思想以及解決問題的新辦法，是組織整體創新的重要來源。相關研究表明創新活動能否取得好的效果關鍵在于員工是否能夠感知到足夠的激勵并對工作產生持續的動力與熱情[6]。以內在激勵理論為基礎，首先，精神型領導通過樹立遠大的愿景和建立強大的信念激發下屬感知到工作本身帶給人的激勵，包括工作本身的趣味、讓人有責任感、成就感等，相比薪酬獎勵、工作環境、職務晉升等外在激勵，內在激勵有更穩定、更持久、更強烈的效果。與其他領導類型不同，精神型領導最為關注的是精神層面，通過向員工傳達令人興奮的愿景、鼓勵員工建立強大的信念，提升工作的使命感與責任感、人與人之間的凝聚力以及對組織的承諾，而這恰恰有助于提高員工的內在激勵水平[7]。從這個角度看，精神型的領導方式無疑高度契合員工創新活動所必須的內在激勵要求。此外，因為領導對員工的關愛表現在滿足員工創新活動中的種種個性化需求，幫助員工解決有礙創新產生的難題；對社會的關愛表現在為員工謀福祉、勇于承擔社會責任，在員工面前樹立了高大形象，進一步促進了員工創新行為的產生。據此，提出如下假設：

假設1：精神型領導對員工的創新行為有正向促進作用。

1.2 戰略認同的中介作用

與組織認同、目標一致性等相近概念不同，戰略共識的主體起初主要涉及組織各級的管理人員，最早將其定義為處于支配地位的戰略決策聯盟內部關于組織戰略目標和手段的看法的一致程度[8]，但其忽視了基層人員戰略認同的重要性。隨著研究的深入，引申出了員工的戰略認同即企業各個級別的員工對本企業所制定戰略的理解程度、認同程度以及執行意愿的程度[9]。

一方面，精神型領導通過建立一致的愿景為企業奠定基調，使員工明白自己從事工作的意義所在；通過樹立強大的信念鼓舞員工在失敗中進取并持續向目標奮斗；提供關懷給以員工精神和物質上的慰藉、為社會福祉殫精竭慮成為精神領袖受員工愛戴，使團隊內部養成良好的團結協作文化、激勵共同價值觀的形成。精神型領導將社會目標、組織目標與個人目標融合并在團隊內部形成一個高度統一的價值觀，當員工感知到企業、社會的愿景與自己存在意義的訴求高度一致時，對企業的戰略也會產生高度認同。隨著這種共同價值觀的傳播，根據社會類化理論，群體中個體對具有與自己相似價值觀的人表現出更為積極的情感進而促進集體主義的形成，反過來又促進工作嵌入程度和戰略認同感的提高[10]。

另一方面，根據控制理論，如果員工能夠準確理解組織的戰略目標和為實現其所需的行動，員工做出符合企業利益行為的可能性也越高[11]。對企業的戰略高度認同的員工會有著更少的任務模糊和角色沖突，在進行工作時能夠專注于事物本身而不被外界環境所干擾；同時高度的戰略認同也會帶來更高程度的共享心智模式，團隊內部頻繁有益的交流無疑會促進新思想、新方法的產生，進而加快創新活動的發生。據此，提出如下假設：

假設2：精神型領導通過員工戰略認同的中介作用影響員工創新行為，即精神型領導通過提高員工的戰略認同感促進員工的創新行為。

1.3 差錯反感文化的調節作用

認知理論強調個體對當前情境的理解和學習過程，已有研究表明團隊的氛圍是影響員工認知的重要環境因素，會促使員工的效仿行為[12]。Van Dyck等認為差錯反感文化是用來衡量組織成員害怕犯錯的一種組織文化，當錯誤發生時因為缺乏有效的溝通以及差錯的學習能力會給員工帶來一定的消極影響，所以員工不敢犯錯，一旦犯了錯則會盡力掩飾[13]。但差錯往往是難以避免的，人們總是在犯錯中成長，既然差錯不可避免，對差錯的管理就有了重要意義，如Edmondson等對組織團隊的研究表明當組織能夠包容員工意外所犯的錯誤，將大大提高個體員工的學習積極性并且帶動組織創新能力的提升[14]。團隊中的差錯反感文化會影響員工對每一次行動后果的預期，團隊氛圍對員工行為的反饋都會影響員工下一次所做的決策，相較于差錯反感文化弱的團隊，在差錯反感文化較強的團隊氛圍中一旦員工發生錯誤就會得到環境強烈的負向反饋，給員工帶來巨大的心理壓力，因此員工可能選擇通過隱瞞或者推卸責任來規避；相反，如果團隊文化普遍認為犯錯是不可避免的并且是有價值的，員工個體之間就會重視培養差錯反思、學習以及加強犯錯后的交流。據此，提出以下假設：

假設3：團隊的差錯反感文化負向調節精神型領導與員工戰略認同的作用，即相較于差錯反感文化較弱的團隊，在差錯反感文化較強的團隊中精神型領導與員工戰略認同的正向關系較弱。

綜上分析，本研究認為團隊的差錯反感文化對精神型領導、員工戰略認同與創新行為三者間的關系起調節作用，即員工戰略認同的中介作用會受到團隊氛圍的影響。據此，本研究提出一個跨層次被調節的中介作用模型，研究框架如圖1。

假設4：團隊的差錯反感文化負向調節精神型領導、員工戰略認同與創新行為之間的關系，即相較于差錯反感文化較弱的團隊，在差錯反感文化較強的團隊中員工戰略認同對精神型領導與創新行為的正向中介作用更弱。

2 研究方法

2.1 樣本與數據收集

本研究的調查分兩次進行：第一次的初測問卷在小范圍內進行調研，主要是為了對題項進行探索性分析，并在此基礎上對問卷進行修改，剔除包括缺題項過多、答案幾乎一致、回答前后矛盾的無效問卷；第二次正式進行的問卷調查，用于進行信效度檢驗和對假設進行分析檢驗。

2.1.1 初測問卷的樣本與檢測

2015年10月14日至11月3日進行了初步調研，以江蘇南京徐莊軟件園的15個高新技術企業員工團隊為樣本，發放問卷250份，回收問卷209份，其中有效問卷156份，問卷回收率為83.6%，有效問卷回收率為74.6%。

2.1.2 正式調查樣本

2015年12月2日至2016年1月15日正式在江蘇南京和安徽合肥等地展開調研，分別對南京江寧開發區、合肥高新技術開發區以及安徽大學的部分MBA學員共15個團隊進行調查，發放問卷300份，回收問卷265份，其中有效問卷235份，問卷回收率為88.3%，有效問卷回收率為88.7%。調查人口樣本特征統計如表1。

2.2 研究工具

為保證研究測量工具的信效度，本文將采用已被廣泛使用的成熟量表，其中英文量表將采用先翻譯后回譯，有關量表均采用李克特5點量表進行評價，5表示完全同意，1表示完全不同意，各量表信效度檢驗結果見表2，具體包含以下量表：

精神型領導。采用Fry等所編制的量表[5]來測量員工對管理者精神型領導的感知，共17個題項，分別包括領導愿景、領導信念與領導利他之愛3個維度，首先，利用初測問卷進行探索性因子檢驗，有穩定的三個因子存在且各個因子載荷表現良好，內部一致性系數Cronbachs Alpha為0.919大于0.8，KMO球形檢驗結果為0.925。其次，進行驗證性因子分析發現一個高階因子與三個因子的模型擬合較好，說明該量表的信效度表現較好。

員工創新行為。采用Janssen和Van Yperen開發的問卷[15]，包括“為改善現有狀況提供新的想法”“主動支持具有創新性的思想”等8個題項，該量表也在中國情境下得到多次驗證，信度表現較好[16]。此量表在本研究中的內部一致性系數Cronbachs Alpha為0.769。

戰略認同。本研究參考黃再勝編制的員工戰略問卷[17]，該問卷關于戰略認同維度包括“有人批評企業戰略好象就是對自己的侮辱”“常說我們的戰略，而不是他們的戰略”等4個題項；此量表在本研究內部一致性系數Cronbachs Alpha為0.784。

差錯反感文化。采用Van Dyck設計的量表來測量員工對差錯反感文化的感知[13]，題項包括“在我們單位，如果出差錯，大家會感到生氣和惱怒”“大家對差錯的處理原則是當沒有人發現時，不必承認差錯”等7個題項，在本研究中該量表的內部一致性系數Cronbachs Alpha為0.959。

控制變量。為了增加研究的可靠性，參考前人有關創新行為背景特征的相關研究成果選擇了幾個有代表性的控制變量[18]，包括下屬的年齡、性別、學歷、入職年限以及收入。

2.3 信效度分析

2.3.1 同源方差檢驗

在進行問卷調查時，由團隊領導來評價員工的創新行為，員工來評價精神型領導、戰略共識以及差錯反感文化，并且進行配對以減小同源偏差（CMV）。因為挑選的團隊規模較?。ㄒ话?0人左右），團隊領導能較準確地評價員工的表現又不會因為問卷數量太多而引起反感以至于影響問卷質量。同時采取Harman單因子檢驗，得到的主成分分析的最大特征根因子解釋了整體變異量的16.769%，進一步說明本研究不存在嚴重的同源誤差。

2.3.2 聚合統計驗證

由于團隊層次的差錯反感文化來自個體層次感知的差錯反感文化的聚合，所以必須通過組內一致性、組間相關性的檢驗才能避免因為個體之間的相互影響所導致的模型參數估計值的偏差。利用方差分析表明不同團隊間的差錯反感文化存在顯著差異（p<0.05），通過計算的組內一致性指標rwg的平均值為0.82，滿足大于0.7的標準，表明變量具有較高的內部一致性；組內相關系數ICC1為0.17、ICC2為0.91，均符合Cohen建議的強關聯程度[19]。

2.3.3 變量區分效度驗證性因子分析

采用Mplus軟件檢驗各個變量的區分效度。除了本研究個體層次的三因子模型外，將3個因子組合成3個二因子模型和1個單因子模型。從表3可以看出基本的三因子模型擬合度顯著高于二因子或單因子的備選模型。表明本研究中的3個個體層次的變量具有很好的區分效度。

3 研究結果

3.1 描述性統計

用結構方程模型進行假設檢驗之前有必要先進行變量之間的相關性分析，由表4可知，所有的相關系數都顯著且達到5%顯著水平。如表中所示，精神型領導與員工創新行為之間的相關系數為0.883；精神型領導的3個維

度愿景、信念、利他之愛與員工創新行為之間的相關系數分別為0.549、0.551、0.785，說明假設1初步得到檢驗；但關于中介作用和調節作用還有待進一步檢驗。在團隊層面的變量中，由于團隊來源主要分為科技團隊和事業單位團隊，以此為標準分別計算這兩個團隊類型的差錯反感文化平均值，由表可知科技企業中團隊的差錯反感文化高于事業單位團隊的差錯反感文化。

3.2 中介作用檢驗

Bootstrap通過將原樣本當做總體，進行有放回的抽樣以抽取大量的子樣本的過程得出統計結論[20]，在一定程度上可以解決總體偏正態的問題，近年來得到學者們的廣泛運用。觀察表5可知，在第一階段檢驗中精神型領導對員工的戰略認同起著顯著的正向促進作用（R=0.81，p<0.01），說明精神型領導方式有助于提高員工的戰略認同感；第二階段結果顯示，戰略認同對員工的創新行為有著顯著的正向影響（R=0.65，p<0.01）；此外，發現在控制了戰略認同之后，精神型領導與員工的創新行為之間的正向關系不再顯著（R=0.12，p>0.1），根據Bootstrap法檢驗結果可知，精神型領導通過員工戰略認同對員工創新行為的中介作用顯著，其中介效應系數為0.61且顯著性達到1%水平。根據以上分析，假設1、假設2成立。

3.3 跨層次調節作用檢驗

進行跨層次分析之前有必要進行Kruskal—WallisH檢驗，檢驗統計量為28.892（P<0.01）說明個體層面的行為除了個體的影響因素之外，也與所處團隊特征有關，有必要進一步地進行跨層次檢驗。借鑒Shi等的研究[21]，本文將第一階段被調節中介的斜率設置為隨機效應，令S表示精神型領導與戰略認同之間的相關系數，而把控制變量作為固定效應進行跨層次回歸分析，同時為了模型更為穩健還將各變量進行中心化處理。

根據Mplus輸出的檢驗結果繪制了路徑分析圖（見圖2）。結果表明，精神型領導對員工戰略認同的路徑系數為0.598（P<0.01），而戰略認同對創新行為的路徑系數為0.519（P<0.01），員工戰略認同的中介作用成立，假設2得到進一步驗證；精神型領導與員工戰略認同間的隨機斜率的調節系數隨著團隊的差錯反感文化的不同存在顯著差別，該跨層次的路徑影響系數為-0.392（P<0.05），說明差錯反感文化的調節作用成立，員工個體處于差錯反感文化較強的團隊時，精神型領導對員工戰略認同的正向促進作用較弱，假設3得到驗證。

為了驗證假設4，即被調節中介的差異顯著性，在模型中添加新參數：高于斜率S一個差錯反感文化的標準差，低于S一個標準差以及兩者的差值，結果如表6所示。在差錯反感文化較強的團隊中戰略認同的中介作用顯著，系數為0.223，而在差錯反感文化較弱的團隊中的戰略認同中介作用同樣顯著，其系數為0.514。兩者間接效應之差為0.288，說明在不同差錯反感文化下中介作用的大小不同，戰略認同的中介作用被差錯反感文化所調節。而由參數自助法重新抽樣獲得的復合系數的95%置信區間中不包含0，進一步證明被調節的中介作用顯著。結合上述結果與分析，假設4得以成立。

4 研究結論

本研究利用內在激勵理論、控制理論和認知理論建立理論基礎和分析框架，通過15個團隊的調查問卷樣本進行跨層次檢驗，探究了精神型領導與員工創新行為之間的關系，并進一步考察了其內部的作用機制，最終得到如下結論：精神型領導風格對員工的創新行為有著顯著的正向影響，員工的戰略認同感在其中起著中介作用；團隊的差錯反感文化會調節精神型領導、員工戰略認同、員工創新行為之間的中介關系，具體來說相較于差錯反感文化低的團隊，在差錯反感文化高的團隊中精神型領導與員工戰略認同感之間的正向關系顯著降低。

本研究具有重要的理論意義。首先，雖然現有大量研究證明了領導風格與員工創新行為之間存在聯系，但是大多從組織自身出發關注如何激發員工的創造力而為組織服務，鮮有將社會需要納入其中，本研究通過精神型領導這一方式試圖構建個人需求、組織需求與社會需求的統一，把創新目的上升到更高層面；其次，跳出以往有關戰略認同主體的局限，認為基層員工的戰略認同對組織也有著重要作用，結合控制理論進一步探究了員工戰略認同感如何在精神型領導與創新行為的內部作用機制中起作用；最后，已有針對領導類型的研究較少同時考慮在不同團隊氛圍下個體領導有效性的差異，通過差錯反感文化這一跨層次變量構建了一個跨層次被調節的中介作用模型，這一模型為領導方式有效性探索了邊界條件，也為今后研究從團隊視角出發開展領導有效性的探究有一定借鑒意義。

研究結果也給實踐提供了一些啟示。首先，在新常態背景下，企業創新必須同時滿足社會的需要、組織的需要以及員工個人的需要，才能產生真正有生命力的創新，給企業的持續創新帶來動力；其次，組織必須要重視員工戰略認同的重要性，只有員工真正認同企業的目標、愿景才能為組織目標付出努力，因此領導要重視員工戰略認同的培養；在不同的差錯反感文化氛圍中，精神型領導對員工創造性影響也有所差異，這表明在重視領導方式有效性的同時也要關注團隊氛圍的建設。

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（責任編輯：何 彬）