LG公司員工職業倦怠問題研究

隨著全球經濟一體化、國際化、電子化以及深化變革時代的到來，在激烈的競爭形勢下，中國企業面臨著更高的要求和更為嚴峻的挑戰，所處環境瞬息萬變。21世紀，信息技術全球化發展迅速，企業之間對資源的競爭，不再只是局限于傳統的財力和物力方面的競爭，更重要的是對核心人才的競爭，能否爭取人力資源方面的優勢對于企業的成敗就顯得尤其重要。擁有優秀員工才是企業保持持續競爭力的源泉，但隨著身處內外環境的日益復雜，員工來自工作和生活的壓力更是苦不堪言，導致員工工作滿意度下降，離職率居高不下、職業倦怠等現象屢見不鮮。工作壓力日益劇增，員工與企業的感情維系越來越小，對企業的忠誠度也越來越低，單純的物質激勵已經不能滿足員工的需求，對員工也很難起到激勵作用，如此員工容易產生職業倦怠感知，進而影響員工的工作態度和行為，繼而導致離職率不斷攀升。人力資源管理的核心和主要任務就是如何選人、育人、用人和留人。其中，留住人才是企業保持人員穩定，維持企業穩定持續發展的關鍵因素，是人力資源管理職能和目標的重要組成元素，人才流失會對企業造成的嚴重損失和影響。

職業倦怠會影響員工的身心健康，使員工產生身體疲勞，心理憔悴，喪失對工作的信心和熱情，減少對工作的投入，影響員工的工作態度和行為，更為嚴重的就是導致員工離職。據前程無憂網發布的《2013離職與調薪調研報告》顯示，工程技術等類行業工作人員離職率不斷攀升，但其薪酬水平和調薪的幅度卻都比其他行業要高。還有更多數據都表明，員工在面對日益沉重的各種壓力時，長期重復同一崗位或相同的職業，會對工作產生疲憊、困乏，產生職業倦怠等一系列不利于工作績效的不良反應，單純依靠加薪的激勵手段已不能吸引留住人才。另外，考慮到地理位置交通不便等因素，廣西地處西部不利區域，經濟尚不發達，相同的工作壓力下更易發生職業倦怠。因此，探尋企業員工職業倦怠問題，找出關鍵影響因子、對癥下藥，防止和減輕員工職業倦怠，進而降低員工離職意向，提高員工工作滿意度，對于企業具有重要理論意義和現實價值。

通過對相關文獻的整理分析，筆者認為職業倦怠是員工身心疲憊的一種基本特性。對職業倦怠的研究首先應研究職業倦怠的內容結構，并在此基礎上深入研究職業倦怠與其相關變量之間的關系，即探討職業倦怠對工作態度和行為（工作投入、離職傾向和工作滿意度）的影響。因此，本研究先采用文獻分析、訪談和問卷調查相結合的方法，編制職業倦怠調查問卷，檢驗其信度和效度并對其組織學特征進行差異性研究。在確認職業倦怠的內容結構和測量方法的基礎上，探索職業倦怠與相關變量之間的關系。

一、LG公司員工職業倦怠測量問卷的設計

職業倦怠量表設計。本文的職業倦怠量表選用李超平等人于2003年修訂的適用于中國工作情景和特點的MBI-GS量表，量表共包括15個題項，其中5個題項（B1-B5）評估了情緒衰竭維度，4個題項（B6-B9）評估了去人性化維度，6個題項（B10-B15）評估了成就感低落維度。量表采用Likert7點計分法，調查對象根據自身情況進行打分，測量得分越高，職業倦怠感越嚴重。

工作投入量表設計。工作投入量表主要用來測量個體的心理狀態，即員工心理目前所從事的工作重要性的認同程度及信念狀態。本研究員工離職傾向量表題量較少，總共三個題項，參照李永圣（2002）對離職傾向研究的問卷加以修正編制而成，本部分同樣采用Likert七點計分量表形式，調查對象根據自身情況進行打分，測量分數越高，代表被調查對象工作投入越高。

離職傾向量表設計。離職傾向量表主要借鑒國外學者Cropanzano（1997）等編制的問卷，經過部分改動后形成，最終有一個維度，由3個題項組成，采用Likert7分等級量表形式，調查對象根據自身情況進行打分，測量分數越高，代表被調查對象離職傾向越高。

工作滿意度量表設計。為保證本研究使用的工作滿意度測量量表更貼近LG公司的實際情況，達到研究要求，本文工作滿意度測量量表主要借鑒Spector（1985）編制的量表進行部分改動而形成。經修訂后確定為1個維度8個題項，量表采用Likert7分等級量表形式，調查對象根據自身情況進行自評打分。

本研究對廣西南寧LG公司員工進行問卷調查，調研對象涉及公司行政部、人力資源部、財務部、工程部、技術部、銷售部、后勤服務部等多個部門。此次調研總共分發150份問卷，回收120份，其中有效問卷99份，回收率為80%，有效回收率為82.5%。盡管回收問卷數只有99份，基本能符合統計要求。

二、LG公司員工職業倦怠調查問卷的信效度分析

1.信度分析

本研究采用SPSS18.0對收集的數據進行分析和處理，結合Cronbach α判斷測量量表的內部一致性水平。在維度層面上，通常認定Cronbach α大于0.7及以上為佳；在整體層面上，Cronbach α介于07-0.8為可以接受的水平，若大于0.8以上，則被認為測量量表具有很高的信度，即很高的說服力。分析可知，整體層面的α系數為0.879，而情緒衰竭、去個性化和成就感低落三個維度層面的α系數分別為0.867、0.840和0.841，由此可見職業倦怠量表信度系數較高，如表1所示。

可知，職業倦怠的三個維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落對工作滿意度有較好的負向預測作用，顯示了負向顯著水平。

筆者對本文所研究的變量，包括自變量和結果變量做相關性分析，結果是職業倦怠的三個維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落與工作投入顯著負相關；職業倦怠的兩個維度情緒衰竭和成就感低落與離職傾向顯著正相關；職業倦怠的三個維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落與工作滿意度顯著負相關。

最后，筆者對本文所研究的變量進一步做回歸分析，研究結果是職業倦怠的三個維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落對工作投入有較好的負向預測作用；職業倦怠的兩個維度情緒衰竭和成就感低落對離職傾向有較好的正向預測作用；職業倦怠的三個維度情緒衰竭、去人性化和成就感低落對工作滿意度有較好的負向預測作用。

四、LG公司預防和應對員工職業倦怠的管理建議

本文通過對職業倦怠與員工工作態度及行為相關關系的分析與實證研究，證實職業倦怠會影響LG公司員工的工作態度和行為，并導致員工工作投入和工作滿意度下降，甚至產生離職傾向的現象。針對LG公司員工職業倦怠特點和工作行為、態度現狀，公司對職業倦怠預防和應對的管理措施應將重點放在培養良好的工作氛圍、推行工作再設計、完善工作流程和采取彈性工作制等方面。

1.培養良好的工作氛圍

輕松愉悅的工作氛圍，對于一個團隊保持高效率工作起著非常重要的影響作用。在相互包容、相互尊重的氛圍和環境下工作，對激發員工的工作熱情、促進員工工作積極性起著至關重要的作用。試問如果員工每天都要身處勾心斗角、處處壓抑的氛圍之中工作，那么員工又怎么可能會集中精力、積極地投入到工作之中呢？只要管理者能夠掌握技巧和有效的方法，并將其運用到工作之中，為員工創造一個良好的工作氛圍。公司治理者也將能夠辨別出哪些行為沒有效率，哪些行為效率低下，并勇于對之進行改革，那么就能輕松、高效地獲取有滿腹創造性的工作成果。

（1）公司成員團結合作，和諧相處

良好的工作氛圍應該是自由平等、包容真誠和互幫互助的工作氛圍。員工不僅對自身的工作表現出滿意，同時也能與同事、上級之間和諧相處，互相認可接受，相互尊重，有強烈的集體認同歸屬感和良好的團隊合作精神，能夠共同參與目標的制定并能共同達成工作目標，在工作中人人都能享受自我價值的實現。在如此和諧的工作氛圍中，每個員工都能得到他人認可并接受認同他人，都能為完成工作目標而積極奉獻，都能緊跟組織的發展方向、靈活調整工作方式，并且全身心投入工作之中，使組織更高效率的完成工作任務。

工作氛圍是一種虛擬的東西，它看不見、摸不著，只能僅憑自身的感知來判斷其好壞。工作氛圍是相對于人而言的，是人與人之間的互動而逐漸形成的，如果沒有員工之間的相互交流和互動，氛圍也就無從談起。企業制度在工作氛圍這方面只能提供基本的保障，所能起到的作用非常有限。并且從現實情況來看，我國許多企業的內部制度不夠完善，更重要的是制定的制度形同虛設，會因各種各樣的原因無法按照章程來執行，這就要求充分發揮人的作用。人的主觀能動性決定了人是環境中最重要的因素，好的工作氛圍必定是人創造的。

（2）公司管理者身先士卒，身體力行

雖然隨著社會的進步，人們的思想觀念也隨之有所改觀，但中國歷史悠久，傳統文化根深蒂固，對人們的思想觀念的影響仍然不可小覷，在企業組織中不斷的潛移默化，對企業人員尤其是管理者的行為產生巨大影響。而我國大部分民營企業都是家族式企業，采用的也是家長制的管理模式。在這樣的管理觀念和社會文化下，領導者絕對是工作中的核心人物，占著至關重要的位置。在這種情況下，良好的工作氛圍的創造主要取決于管理者的領導風格，領導者的個人偏好和風格，會嚴重影響企業的工作氛圍，。

①建立真誠、平等的內部溝通渠道，創造和諧輕松的工作氛圍。堅決杜絕企業內部的官僚作風和拉幫結派，職務只是表示分工的不同，明確對事物責任，應該倡導不同級別、不同資歷的員工之間的彼此信任、互相扶持和相互包容；人人都有表達自我見解和建議的權利，當存在與他人觀點不一致時，能夠積極主動地與人溝通，被溝通方也應該予以配合積極解釋，但溝通必須講究原則，那就是溝通只應就事論事，絕不可進行人身攻擊或者牽扯到其它無關方面。

②將創造和諧的工作氛圍植入企業文化建設之中。提高員工工作主動性和熱情，營造一個企業員工之間相互理解、相互激勵和相互關心的溫馨工作氛圍，增強員工的歸屬感，使其慢慢成為一種習慣，最終便是一種文化，企業員工培養出一個共同的工作價值觀，團結協作產生合力，達成組織的共同目標。

③從制度層面入手，明確各個部門、各個職位之間的明細分工。企業各個團隊、組織部門之間的合作是否順利，就可衡量企業工作氛圍好與壞，明確的分工是順利合作的基礎。即使各部門、各崗位職責明確，權力清晰，也并不能說明他們之間沒有關聯。所有的事總的來說都是企業的事情，是大家共同的事，職務分工只是為了說明工作的每一步程序具體由誰來執行，以避免發生互相推諉、推卸責任等情況而影響工作氛圍。

④重視企業內部團隊建設，構建學習型組織，鼓勵自主學習，營造寬松的工作學習氛圍。組織內應該擁有一個良好的學習風氣，要多鼓勵企業員工向經驗豐富的前輩們請教學習，加強同前輩們在技術和經驗方面的溝通和交流，共同分享經驗，不斷總結進步。

2.推行工作再設計

對工作進行再設計，是指對具體工作內容和安排做出改變，以提高工作效率和改善工作質量。根據不同的工作再設計方式，員工的工作內容和任務將被重新分配和安排，將其設計成為更豐富、更充實、可輪換，并可以提供更為靈活的工作安排。一個公司工作本身的內容，影響著員工自愿為工作的投入程度，對員工的工作熱情和滿意度也將產生重要影響。因此，留住員工并充分調動員工的工作積極性，需從工作本身入手，加強推進工作再設計，以更好地滿足公司員工高層次的需求，有利于充分發揮員工的創新能力。

（1）工作再設計的方法

工作再設計的目標一方面是使工作更有效，同時能給員工更多的自我激勵和工作滿意感。工作再設計的方式有很多種，主要方法有：

①工作輪換。工作輪換是將員工執行一項任務轉向執行另一項任務、從一個崗位安排到另一個崗位，從而使員工體會和學習不同工種，克服長久重復某種相同工作的單調枯燥感，并能提升員工的綜合素質和能力。

②工作擴展。工作擴展分可為縱向的擴展和橫向的擴展，是對員工工作內容的擴大化和豐富化作出改變。橫向工作擴展是在同一級別完成更多的工作，要求員工工作層級不變，工作幅度增大，完成更多種類的工作，這樣的目的是擴大員工的工作職責和豐富了工作的內容。工作縱向擴展是從縱向上來說，員工參與原工作有關的不同級別之間工作，員工對于自身的工作，可參與計劃的制定、具體的實施，監控和考核自己的工作，這種工作再設計的方式有利于員工更了解自己的工作，改變了員工實現工作目標的方式，也促進了員工更為積極主動的完成工作任務。從本質而言，這種工作擴展方法其實是一種分權。

（2）工作再設計的方向

為緩解員工職業倦怠程度，企業領導者可考慮推行工作再設計的方法。工作再設計的這一提法最早源于西方國家，對工作內容進行再設計的方法、形式都很多，選擇余地比較大，比如工作內容充實擴大化、工作職責明確豐富化、工作時間自主彈性化、工作流程精細專業化等，管理者可結合行業背景，考慮企業發展的現實需求來權衡選擇。因此，公司在推行工作再設計時應注意以下幾點：

①工資薪酬設計適度

工資薪酬是一個企業吸引并能留住優秀人才的重要激勵手段，是滿足馬斯洛需求層次理論較低級需求的必備激勵形式。同時，職工薪酬也是企業直接管理費用重要支出項目，占企業經營成本的大部分比重。如何控制人力資本的支出，從而降低產品成本以超越競爭對手是企業管理者需要考慮的因素之一，那么就必須控制成本增長點、限制工資占成本的比重。

工作再設計對于員工來說，會使員工在工作中的自我價值感提升，也會對員工提出更高的要求和挑戰，員工需要學習掌握新的技能和工作能力，這就導致員工會隨著自身價值感的提升而對薪酬產生更高的預期。因此，企業如果選擇開展工作再設計，以應對員工職業倦怠感知，工資報酬這一項重要的成本支出需慎重考慮。在員工許可的情況下進行工作再設計，可先在企業不同組織部門間分層展開，也可優先考慮關鍵性的重要崗位和成績表現突出的員工。總之，推行工作再設計，一定要考慮工資薪酬的適度設計。

②鼓勵員工自主發揮

偉大的領導者與平庸的經理人之間最大的區別就在于，前者會關注企業的每一個員工，掌握他們的優點和不足之處，善于因材施教，對于不同的員工采用不同的領導方式和激勵手段。偉大的領導者深知用人之道，知道對于優秀的員工最有效的管理方式是“導”，而不是“領”。對員工被動激勵起來的積極性，能夠持續周期是短暫的，只有引導鼓勵員工自主發揮主動積極性，才是維持工作熱情的長久之道，也是管理最優化的體現和終極目標。因此，管理者應該清楚的知道員工的需求，并與企業的需求和目標聯系起來，進行工作再設計的詳盡規劃與設計。

在推行工作再設計的過程中，不可能一帆風順，總會遇到這樣或那么的困難。企業需要考人員流動、崗位定額、業務發展等條件，不可能完全遵從員工的意愿和訴求，來設計工作再設計的軌跡和程序。當兩者出現矛盾時，企業管理者不能硬性規定員工接受，而是應當向員工開誠布公，讓員工知道企業的難處。管理者應巧妙運用溝通和談判的技巧，當在采取一些措施后，員工仍不能接受，管理者不能一味妥協退讓，對于員工不合理的要求或者企業無法滿足的需求，應堅決拒絕，確保企業文化不被破壞。企業各級管理人員要正確引導員工，將員工主觀意志的張揚限制在企業文化價值觀的可控范圍內，在此基礎上引導員工發揮主觀能動性。

③關注員工價值觀

對員工的激勵是每個管理者頭疼和關心的問題，因為如果激勵不足，員工會離職或產生怠慢情緒，激勵過剩會影響企業的績效。因此，在選擇激勵方式和激勵程度時，既要從員工的工作技能和任職能力方面考核，也要嘗試與員工溝通交流，了解員工的個性特征與道德水準。從各個方面全方位了解員工的價值觀取向，這一點是企業很少會考慮到的。員工價值觀傾向這個因素，決定了工作行為的導向，因此對于企業中高層關鍵性管理崗位特別重要。

隨著整個社會財富的增加，解決物質需求已不再是難題。員工也越來越重視追求個人在精神方面的滿足。站在員工的角度，更希望在工作中遇到自己的伯樂，能夠發揮個人專長和能力，得到上級肯定和贊許，以實現自我價值。

3.完善工作流程

在傳統管理模式下，企業大多數都是采用以職能為中心的直線職能制組織結構框架，這種組織結構層級繁多，管理幅度狹小，上下級溝通困難，存在嚴重的信息不對稱，也不能及時作出決策，因而工作效率低下，員工多存在抱怨和不滿問題。為了徹底解決企業面對的這些問題，必須對工作流程進行重整，完善員工工作流程。

安排正確的人在合適的崗位上，以正確的方法和完美的程序，做正確的事情，是企業追求的目標。構建一套完善的工作流程絕非易事，需要不斷檢驗測試與優化每一道工序，最終找到最合適的那一種。改善工作流程，無論是對流程整體的重新設計還是對局部的改善，都應以提升效率、降低成本、實現企業價值最大化為目表。

完善工作流程、優化工作程序，需考慮圍繞需要解決的現實問題和預期需達到的目標進行開展；發現問題并找出問題產生的關鍵所在，組織專家采用頭腦風暴法或德爾菲法，提出解決問題的方案并作出最佳決策；然后對選擇的方案進行預試，不斷調整完善；最后預試結束一切正常，然后才正式實施。對于工作流程的優化和改進，一般會有以下幾種方式僅供參考和選擇：

（1）簡化合并工作流程

對于重復的、不能實現價值增值的工作流程和環節，不必花時間和精力去研究改進問題，直接刪掉即可。對于重要不能取消的關鍵環節，應考慮這些環節有沒有可以合并的可能。一項工作的完成，必然存在分工環節與合作流程。為了提高工作效率，為了減輕員工因工作單一乏味而產生的倦怠問題，可以考慮也有必要合并一些工作流程。

（2）合理重排程序

取消不必要的環節，合并某些工作流程后，就應依據科學，對剩下所有程序進行有邏輯性的排序，遵循省力省時的原則重新排序，或者在改變其他環節順序后，重新安排工作流程的程序和步驟。

（3）精化必備工作環節

取消不必要的環節，合并某些有益于企業和員工的工作流程，并對必要環節和流程科學排序后，最后一步即是對這些必須進行的環節進行必要的精簡，這種簡化既包括對工作內容本身的簡化，還包括對流程的精化。

4.采取彈性制工作方式

彈性工作制的工作方式最早在歐美等地方發展流行起來。這種工作方式是指只要完成相應的工作任務，或者上班時間達到企業規定的要求，員工可以靈活地選擇工作地點，自主安排工作時間。現代社會生活節奏愈來愈快，工作方式也隨之多變，傳統朝九晚五的工作方式已不能適應社會發展的需要。現代生活節奏過于緊湊，必須有更靈活的工作制度和方式來激勵員工，讓員工靈活安排工作時間，使員工可以按照自己的生活節湊和作息習慣，以保證員工有充足的時間和空間處理生活中日常雜事，并有足夠的休息時間來保證充沛的精力，以最佳狀態面對工作中的挑戰。彈性工作制比較廣泛的主要有以下三種形式：

（1）建立自主型生產組織

為改善工作環境，消除員工的枯燥感，企業建立彈性工作制度，員工可以自主決定上班、休息時間，實現團隊完全的自我管理，團隊成員自主決定流程速度和勞動強度，但提前是不能影響企業績效。自我管理團隊可以自由組合，6人到8人一組為宜，團隊成員自主協商工作安排，發揮團隊合作的效率優勢。

（2）自主選擇工作地點

有些項目類的工作，比如非職能部門的員工可以單獨完成，員工可自由選擇工作場所，只要能保證不影響企業正常運轉和績效，在一定范圍內允許員工在家辦公，只要保證按時保質的完成工作任務，并與企業保持溝通和反饋。

（3）彈性選擇工作時間

企業可以在規章制度里面明確規定，員工在完成要求的工作任務或者工作時間達到企業的標準后，可自己決定下一年里，每個月的工作時間。這樣員工有更為靈活和自由的時間，去進修學習或處理個人事務。例如，一般要求員工平均每個月工作的時間是不少于110小時，如果他能夠在第一個月加班完成150小時，那么他在第二個月就只需完成工作60小時，這樣剩下的時間便可自由支配。還有，員工可以將一個星期內的工作任務壓縮在2天-3天內完成，剩余時間則可自由安排。

參考文獻：

[1]Freudenberger.H.J..Staff Biimout[J]. Journal of Social Issues，1974，30（1）： 159-165.

[2]Brill P L， The need for an operational definition of bumout[J].Family and Community Health，1984（6）：12-24.

[3]Maslach C，Jackson S E，The measurement of experienced biimout[J].Journal of Occupational Behavior，1981，2（2），99-115.

[4]李超平，時勘.分配公平與程序公平對工作倦怠的影響[J].心理學報，2003，05：677-684.

[5]李金波，許百華，陳建明.影響員工工作投入的組織相關因素研究[J].應用心理學，2006，02：176-181.

[6]李銳，凌文輇.工作投入研究的現狀[J].心理科學進展，2007，02：366-372.

[7]李永鑫，高冬東，申繼亮.教師倦怠與自尊、心理健康和離職意向的關系[J].心理發展與教育，2007，04：83-87.

[8]韋雪艷.民營企業家職業倦怠內容和結構研究[J].應用心理學，2008，03：255-261.

[9]李永鑫，張闊，趙國祥.工作倦怠結構的驗證性因素分析[J].心理學探新，2005，04：70-73.

作者簡介：林波（1978- ），漢族，廣西南寧人，高級管理人員工商管理碩士，廣西龍基置業有限責任公司