基于供給側改革的企業戰略成本管理研究

史大亮

摘 要：當前，我國經濟進入“新常態”發展，供給側改革逐步成為我國經濟發展的主要任務。基于供給側改革的宏觀背景，企業面臨巨大的挑戰與機遇，加強戰略成本管理將有效改善企業經營現狀，促進其持續發展。本文從概述供給側改革政策內涵入手，以建筑企業為例，分析了加強戰略成本管理的必要性，以此為基礎，從企業環境、價值鏈、成本動因和目標成本等四個方面，論述了戰略成本管理的實施措施。

關鍵詞：供給側改革；戰略成本管理

2015年11月10日，習近平總書記在中央財經領導小組第十一次會議上提出“著力加強供給側結構性改革”，供給側所包含的要素有勞動力、土地、資本和創新等，供給側改革重點是“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”，目的是調整當前我國的經濟結構，優化供給側各要素的配置，從質量和數量兩個方面促進經濟增長。隨著改革的不斷推進，作為一項宏觀經濟政策，給建筑施工行業帶來的影響不斷顯現。

簡單分析一下三去一補一降的指向。“去產能”主要針對鋼鐵、煤炭、玻璃、石油、石化、鐵礦石、有色金屬、電解鋁等幾大產能嚴重過剩行業；“去庫存”主要針對房地產行業；“去杠桿”主要針對市場依賴過高的債務融資帶來的高風險；“降成本”針對企業成本過高，幫助企業降低成本；“補短板”主要針對創新不足，有效供給不足。去產能與去庫存是改革的基礎，降成本與補短板則成為改革成功的必要條件。如此看來，這項宏觀政策旨在促進需求側改革，減少基礎工業投資對經濟增長的拉動作用，增加消費和服務出口對經濟增長的貢獻。在“投資-設計-建筑施工”的價值鏈中，建筑施工企業處于建筑行業價值鏈最低端，無論是由于“去產能”還是“去庫存”導致的投資減少，都將導致施工企業的營業收入降低，建筑行業僧多粥少的局面將加劇。建筑施工企業的上游企業去杠桿、降成本，在一定程度上壓縮了施工企業的利潤空間。

面臨國內投資量減少、投資額變小的現實，建筑施工企業的出路在于加強戰略成本管理。戰略成本管理是指通過一定方法手段對自身及競爭對手進行有效分析，建立企業戰略；把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈、競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。

一、通過企業環境分析再確認企業的戰略定位

在供給側改革的大背景下，建筑施工企業首先需橫向分析所處的行業環境，如果是鐵路建設企業，更多的是要采用差異化戰略，以適應高鐵的快速發展，建立競爭優勢。如果是冶煉建設、石化建設企業，針對供給側改革政策，需要迅速調整到成本領先戰略，以適應降產能所帶來的業務量下降。同時要結合國家一帶一路戰略，從國際建設市場尋找機會，爭取國內損失國外補。其次要縱向分析企業在行業中所處的地位。施工企業分為總承包、專業承包、勞務分包等不同資質的企業。處于專業承包級次的企業需要建立集中差異化戰略，處于勞務分包級次的企業更需要關注集中成本領先戰略。

二、通過價值鏈分析加強戰略成本管理

依據邁克爾·波特的價值鏈理論，施工企業的生產活動分為基本生產活動和輔助性生產活動，其中基本生產活動包括投標、施工前期準備、施工、驗收、交工、回訪等工作；輔助性活動主要包括企業層面的技術質量管理、安全管理、人力資源管理、采購、組織建設等。利用價值工程法分析企業的生產活動，消除非增值作業，這個過程就是內部價值鏈分析。供給側改革要求施工企業要么提高技術以增加企業價值，要么降低成本以維持企業的競爭力。這為企業內部價值鏈分析提供了動力。作為中型以上建筑施工企業，在有中國特色的社會主義市場經濟中，內部價值鏈中的輔助活動更多的是上層說了算，根據筆者的工作實踐，認為在當前形勢下，應重點注意以下問題：（1）不同程度的整合企業的組織機構，加強各項輔助活動的有效聯結，減少人浮于事。（2）加強安全質量管理體系建設。安全質量無小事，一旦出事，將面臨嚴重的信譽問題，危及企業生存。公司內部要有行之有效的安全質量管理體系，并加強體系認證工作，如ISO質量體系認證等。（3）工程分包作為建筑企業采購的一部分應當加強監管。不當的工程分包導致層層壓價，真正施工時投入減少，能力不足，嚴重擾亂建筑業市場。許多嚴重安全質量事故的背后都有不合格分包的影子。企業應當加強分包方選擇、分包招標、合同簽訂等方面的管理。基本生產活動需關注的重點：（1）投標工作。當前形勢下，營銷人員要成功攬到工程，不僅要熟悉市場價格，投資方資金狀況、競爭對手的實力，更要了解自己企業的成本承受上下限。只有這樣，才能在談判中做到心中有數，進退有度。（2）施工生產中的成本貫穿。以資金為核心的成本管理要作為一條線始終貫穿于施工生產全過程。對施工前期的資金墊付、中期的進度款回收、后期的工程結算要與施工準備、施工高峰期形成、竣工驗收緊密結合起來，保證資金投入能夠及時得到補償。在施工項目利潤較低的前提下，工程款如長期拖欠，會由于資金的時間價值影響導致實際虧損。在實際工作中，建筑工程結算周期較長，項目自竣工至工程款回收完畢花三年時間是非常普遍的。例如一項工程結算金額5000萬元，項目利潤率為3%，利潤額為150萬元。合同約定進度款付至70%，也就是說至成本投入完畢后，1500萬元工程款需延期三年收回。假設市場平均資金成本為5%，三年期1500萬元的現值為1296萬元，資金成本為204萬元，項目實際虧損54萬元。許多建筑企業尤其是中小企業，不注意計算資金的時間成本，看似賬面有利潤，實際虧損，導致資金周轉不靈。

三、通過成本動因分析加強成本控制

（1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理選擇。建筑施工企業必須突出主業，沒有核心競爭力，不能在市場中形成比競爭對手更有效的供給，只能在供給側改革中補淘汰。作為傳統勞動密集型企業，建筑施工企業融資能力有限，償債能力不強，更多應選擇聯合或兼并來實現規模效益。由于社會的進步，人工成本在建筑施工企業的總成本中所占比例不斷提高，施工機械化程度高的企業更可能在長期競爭中占有成本優勢。安全成本、質量成本投入見不到明顯的效益，但安全質量事故是建筑安裝企業的黑天鵝事件，一旦出現可能給企業造成顛覆性影響。（2）進行執行性動因分析，善于應用作業管理法。梳理施工作業的流程，著重把握每一項作業的完成及作業對資源的耗費。利用作業分析等手段，追源溯本，對施工作業的方式進行修正，不斷修訂勞動定額及其他資源消耗定額，達到資源的合理配置，從而實現成本的有效控制。利用工法分析是作用管理的有效手段。建筑工法是指以工程為對象、工藝為核心，運用系統工程的原理，把先進技術和科學管理結合起來，經過工程實踐形成的綜合配套的施工方法。它具有先進、適用和保證工程質量與安全、提高施工效率、降低工程成本等特點。企業在推廣使用先進施工工法時，要結合自身特點，認真分析作業流程，裁剪不合理的工作環節，壓縮不必要的資源投入，達降本增效的目的。

四、目標成本管理的應用

企業實施目標成本管理時大體遵循以下五項基本原則：價格引導的成本管理，關注顧客，關注產品與流程設計，跨職能合作，價值鏈參與。在供給側改革的背景下，施工企業投標報價更多的是以施工成本為基礎，根據業主的要求和競爭對手的實力，以成本加合理利潤作為最終成交價。這為價格引導的成本管理提供了基礎。企業施工組織基本上是以工程項目為依托，成立跨職能團隊負責合同的完成。因此，施工企業具有應用目標成本管理的先天優勢。作為企業管理層在工程中標后應認真分析價格構成，扣除企業管理費與合理利潤，制定項目目標成本。在合同交底和目標成本分析的前提下，內部招標組建項目部，依據目標成本簽訂內部承包合同，確定獎懲指標。在實施目標成本管理過程中，根據筆者的工作體會，項目部需關注的重點：（1）精心編制施工組織設計。施工組織設計不會完全實施，但不認真的組織設計甚至沒有會使整個團隊工作失去方向和改變的依據，變得又忙又亂，降低效率。（2）編制施工路線圖，始終盯注關鍵路線。（3）認真進行施工價值鏈分析，一定要在引入競爭機制的基礎上確定人、材、機各種資源，并有序組織各種資源的進退場。（4）及時完成工程變更簽證，及時向業主移交交工資料。企業管理層在項目竣工后，目標成本管理重點關注：（1）組織項目竣工分析會。（2）實施獎懲并及時解散項目部。

國家供給側改革政策的實施，對建筑施工行業來說，既有挑戰，又有機遇。建筑施工企業要想化危為機，實現可持續發展，就必須將成本管理提升到戰略層面，有效控制成本，增加對社會的有效供給。