互聯網環境下實體零售企業轉型過程及協同發展

漆禮根

中圖分類號：F724 文獻標識碼：A

內容摘要：本文通過構建互聯網環境下實體零售企業轉型過程框架，探索實體零售企業轉型過程中協同發展的實現途徑；結合蘇寧云商實例，研究互聯網環境下實體零售企業轉型過程與協同發展，力求為推動相關領域發展做有益的探索與嘗試。

關鍵詞：實體零售 企業轉型 協同發展 全渠道 O2O模式

引言

二維碼、大數據、VR等互聯網新技術的進一步發展，正在逐漸改變傳統的觀念和舊有商業模式，許多與人們生活息息相關的行業都在發生變化，未來會有更多的行業將被互聯網技術所改變或重構。零售業，是與人們日常生活最為密切的行業，其組織架構、資源配置方式和盈利方式等伴隨著新出現的技術正發生改變。近年來，網絡零售業務在我國獲得了較快的發展，已成為拉動消費的重要力量，淘寶、唯品會、京東等電商平臺紛紛開始向線下實體延伸，這也為實體零售企業進一步探索實體零售與網絡零售協同發展創造了條件。在此新形勢下，實體零售企業如何建立與淘寶、京東、當當網等網絡零售企業的關系，將網絡零售的優勢有效結合起來，共同實現O2O的融合發展，如何面對網絡零售對實體店鋪的沖擊？這些都是實體零售企業需要面對和解決的問題。

互聯網環境下實體零售企業轉型過程分析

實體零售企業在面對網絡零售沖擊下不得不進行轉型，以求得自身在未來的競爭優勢?；ヂ摼W環境下實體零售企業轉型過程大致可以分為以下幾類：一是自建網上商城或收購網絡零售平臺。實體零售企業通過自建網絡商城或收購第三方購物平臺，進行商品展示、品牌傳播、線上購買、售后服務等，作為實體店鋪在線上的一種渠道。實體零售企業自建網上商城或收購網絡零售平臺，一方面，將實體店鋪的商品轉移到線上，供用戶選擇與購買；另一方面，實體店鋪與網絡商城的商品、信息、客戶、售后反饋等得以共享，有利于打造全新的購物體驗。二是入駐第三方網絡零售平臺。網絡零售第三方平臺是指為零售企業和消費者搭建一個交易的平臺，分為B2C模式和C2C模式。網絡零售在國內已經走過了近20年的歷程，第三方網絡零售平臺成為了眾多消費者購物選擇的一種方式，每天都有大量群體在這些網絡平臺上進行消費。三是開發移動APP、微站、微信商城等。智能手機、移動平板的興起，以及4G和WiFi等網絡服務的全面覆蓋，使得移動購物成為了現代社會中許多人的選擇。利用手機等移動終端進行購物、訂酒店、買機票等日益流行。據中國互聯網絡信息中心最新數據顯示，截至2015年12月，我國手機網民人數已達到6.20億，較2014年底增加了6303萬人。人們也越來越傾向使用手機等智能終端來獲取商品信息，進行網絡購物。其中，使用移動網絡購物的用戶有3.40億，使用比例由42.4%上升到了54.8%?；ヂ摼W時代的PC電商給實體零售企業的沖擊還未消退，移動互聯網的深入應用將進一步促使實體零售企業進行轉型。微信商城、支付寶服務窗等移動購物方式的出現，方便消費者在手機上購物，使得實體零售企業不得不進行移動端布局。四是線上線下全面融合發展。實體零售企業轉型的最終目的必然是期望實現實體店鋪與網絡零售的全面協同發展。一方面，實體零售企業自身積極擁抱互聯網，通過布局PC網絡零售、移動電商、客廳互聯網絡等，實現線上渠道的覆蓋；另一方面，互聯網零售巨頭攜手實體零售企業，希望將其巨大的線上流量引導到實體店鋪進行消費，形成一個閉環，進而通過線上線下的融合，打造全時空、一體化的購物體驗。網絡零售與實體門店的全面融合必將是未來零售業的發展方向。實現線上線下的全面融合要求企業投入較多，包括多種線上線下渠道的覆蓋，人員的培養、互聯網基礎設施等都需要企業進行持續性的投入。

實體零售企業轉型過程中協同發展的實現途徑

實體零售企業的轉型與變革有多條路徑，要實現實體零售與網絡零售的協同發展，還需實體零售企業站在戰略高度思考整個零售業的未來發展。實體零售企業實現協同發展的分析框架，如圖1所示。

（一）全面分析企業內外部環境并明確戰略目標

實體零售企業面臨成本上升、消費者需求變化、網絡零售沖擊等問題，出現了實體店鋪關店潮，一些個體零售店、百貨超市乃至品牌店都陸續關閉。實體零售企業要想在這場零售變革中求得生存，就必須站在戰略的高度分析當前的內外部環境，明確企業未來的發展定位。

分析外部環境。實體零售企業需要從戰略的角度認清外部環境的發展現狀及市場趨勢，特別是消費者的需求變化的趨勢。淘寶、京東、唯品會等電商企業迅速崛起，占據了我國社會消費品零售總額近12.88%的市場份額，給實體零售企業巨大沖擊。政府在2015年提出了“互聯網+”計劃，是從國家層面上來推動傳統行業與互聯網的結合。零售企業更應抓住機會，積極向互聯網方向轉型。零售企業既要看到宏觀環境的變化，也要認識到市場競爭對手帶來的沖擊，更要意識到消費者需求的變化，才能在轉型中求得生機。

分析內部環境。在實體零售企業的內部，擁有的資源有哪些，是否是可持續的，是否能夠形成企業自身的核心競爭力，企業的核心能力是否難以被替代等問題都需要零售企業在全面分析企業內部環境后做出決策。一方面，實體零售行業不斷增長的店鋪租金、運營成本、人力成本等，使得本就增長乏力的實體零售行業利潤進一步減少。據中國連鎖經營協會報告顯示，2014年我國百強連鎖企業總體房租和人工費用仍然保持了較高的增幅，分別為7.0%和7.7%。另一方面，實體零售企業有著豐富的線下店鋪運營經驗，能夠滿足消費者購物時的服務與體驗需求，這也是實體零售企業非常重要的優勢資源。

分析發展定位。戰略定位是實現企業協同發展的首要任務，它是實體零售企業在對外部環境、消費者市場和企業自身資源做出系統分析后的戰略選擇。一方面，實體零售企業選擇實體與網絡的協同發展模式，必然會面臨經營環境變化和內部協調的變動，包括資源、人員等方面，這些都需要企業做出調整以適應戰略變化的需求。另一方面，實體零售企業需要從戰略的高度思考，不局限線上或線下某一業務的成功，而是要分析兩者的優劣勢，合理布局，促進線上線下二者相互融合。

（二）依據企業戰略定位選擇適合的協同發展方案

實體零售企業要想實現企業線上零售與實體店鋪的協同發展，需要結合零售企業自身條件、市場競爭環境、消費者需求等因素進行綜合考量。

線上為主、線下為輔的協同發展模式。通常情況下，處于此種協同模式下的零售企業會遭遇協同的沖突，比如價格不一致，商品組合重復等問題，網絡零售的業務也可能對線下實體店鋪的業務產生影響。作為規模較小、資產并不充裕的中小零售企業大多采用類似的協同模式，既可以減少實體店鋪的租金、人力、運營的成本，又可以實現企業實體與網絡不同渠道的覆蓋，滿足消費者對不同渠道獲取商品的需求。針對線上線下可能出現的沖突，零售企業可以通過差異化的經營滿足不同消費者的需求，即針對不同的目標市場，選擇不同的商品組合，滿足消費者的需求。在O2O理念的普及下，不少中小零售企業選擇在已有社區店鋪等場所服務現有地區的消費者，而針對社區以外的消費者采用線上零售的方式，通過網絡進行線上交易，線下快遞配送滿足遠距離消費者的需求。

線下為主、線上為輔的協同發展模式。在該模式下，線上網絡零售作為線下實體店鋪的補充而存在，線下實體店鋪承擔著主要的營業收入來源。選取線下為主、線上為輔協同模式的零售企業大多具有強大線下實體店鋪，能夠滿足一定范圍內消費者的需求，且實體店鋪商品品類齊全、交通便利，方便消費者獲取商品。通過線上大數據的收集與分析，實現線上線下的互相導流，滿足消費者便捷獲取商品的需求。作為地方零售企業巨頭的步步高集團就是采用此種協同發展模式，步步高集團的線下實體店鋪覆蓋湖南省內各市區中心，以實體店鋪為主要方式滿足消費者的購物需求，而作為輔助手段的網上商城則部分承擔了銷售、展示的功能，進一步完善了其在線上線下的戰略布局。

線上線下全面融合發展的協同模式。實體與網絡的界限在此種協同模式下開始消失，消費者可以通過線上線下的任意渠道，在任意時刻獲取自己想要的商品或服務。零售企業通過重塑企業價值鏈、流程再造實現了線上線下的全面無縫融合。實體店鋪與網絡商城同等重要，二者相輔相成。選擇此模式的零售企業大多資金雄厚、企業規模龐大，有足夠的人財物等資源支撐企業全面協同發展。

（三）構建實體零售與網絡零售協同發展的保障

企業內外部環境的變化使得實體的舊有組織結構等要素可能并不適用企業未來發展的需求，實體零售企業要敢于進行組織結構、企業資源甚至是價值鏈的變革，為實現線上線下協同發展提供保障。

企業組織架構變革。零售企業的組織架構會影響實體零售企業轉型過程中的協同發展。企業組織架構如何滿足線上線下協同的需求，如何兼顧實體與網絡兩種渠道，如何培養雙線人才等都是傳統實體零售需要面對的問題。實體零售企業選擇線上線下融合發展的協同模式時，經常只注意到了渠道、價格、商品等要素的協同，而忽略了企業組織架構與協同發展目標的匹配程度，進而使得企業管理費用增加，收益減少。一是零售企業組織內部控制混亂、權責不清晰，企業運營效率不高；二是實體零售企業組織架構不利于企業應對快速變化的市場及消費者需求，影響了企業內部各部門間的相互溝通與合作。

企業資源整合。企業資源是企業實現線上線下協同發展的基礎，通常分為內部資源與外部資源。實體零售企業的內部資源主要包括人、財、物三部分。企業組織人員安排是否合理、電商人才是否滿足發展需要，都會影響到企業線上線下協同的成功與否。對已有案例進行分析可以發現，實體零售企業不是招聘幾名網絡零售人才，搭建一個購物網站就可以實現線上線下協同發展，而是需要在企業內部進行變革，比如由公司CEO級別的領導親自組建團隊負責轉型，并在組織、文化、供應鏈等方面落地。

價值鏈重構。傳統的閉門造車模式并不適應線上線下的協同發展。目前線上的網絡零售平臺在商品品類、商業模式上大多相同，并沒有形成基于消費者不同需求的差異化競爭，僅靠價格優勢吸引消費者，而價格必然會傳導到零售商與批發商乃至生產商之間，進而影響供應鏈的穩定。O2O協同發展的模式，要求企業站在消費者角度，重構原有價值鏈模式，縮短中間的不必要環節，讓利消費者。同時，通過滿足消費者的需求，來實現企業間在物流、供應鏈、大數據分析等多方面的協同發展。

互聯網環境下實體零售企業轉型與協同發展——以蘇寧云商為例

（一）蘇寧云商概況

蘇寧云商創辦于1990年，從最初的專營空調轉型到經營家電，再到轉型連鎖店鋪經營，蘇寧從南京走向了全國290多個城市，門店達1681家，其中基于互聯網打造的云店就有34家。2004年蘇寧成功上市，其后獲得了快速發展。2009年蘇寧成為我國連鎖零售企業第一名。正是在蘇寧最為強盛的時刻，蘇寧開啟轉型之路，2009年蘇寧上線運營自己的B2C網站——蘇寧易購。轉型之路并非一帆風順，線上線下互搏，營業收入下降，投資者對轉型的遲疑等……然而蘇寧云商在轉型過程中堅持了下來，從傳統連鎖家電企業逐漸成為新一代互聯網零售企業。正是蘇寧云商前瞻性的O2O轉型布局，其得以充分發揮互聯網零售優勢、深化O2O運營模式，加強商品供應鏈建設，完善客戶服務體驗，在2015年實現了較好的增長。據蘇寧云商年報數據顯示，2015年蘇寧云商全年實現營業收入1355.48億元，與2014年相比增長24.44%，其中互聯網業務與2014年相比增長94.93%。從2009年開始布局轉型到2015年，其轉型線上線下融合發展的O2O戰略得以取得了階段性成果，蘇寧從一個家電連鎖企業逐步成為一個覆蓋全渠道、全品類的互聯網零售企業。

（二）蘇寧云商的轉型過程分析

從蘇寧電器到蘇寧云商，從實體家電連鎖零售企業到線上線下全面融合發展的互聯網零售企業，蘇寧成功轉型為O2O零售企業，同時也為其它零售企業提供了一個轉型的參考。綜合分析蘇寧近5年的轉型事件，可以發現蘇寧主要經歷了以下過程。

實體零售企業觸網：蘇寧易購上線運營。1998年，我國第一個B2C網站8848上線，網絡購物從此開啟。也正是這一年，蘇寧董事長張近東等人造訪中關村，也正是此時，蘇寧需要考慮走實體連鎖零售模式，還是電商模式？當時蘇寧召開集團會議，并邀請了專家共同探討蘇寧的電商模式，但最終由于當時環境不成熟，在反復考察和分析利弊后，蘇寧最終選擇從實體連鎖門店開始。雖然公司沒立即轉型電商，但在1999年，蘇寧成立了電子商務部，創立了當時的電器門戶網站。2001年，蘇寧與門戶網站新浪網合作，承辦了首個電器商城，在電商領域小試牛刀。

加速零售企業轉型步驟，線上實現“+互聯網”目標。蘇寧電器成立20多年，擁有全國幾千家實體店鋪，但缺少線上的渠道，無法有效觸達年輕一代的消費群體，這就需要蘇寧實現“+互聯網”化，通過“+渠道”、“+商品”、“+服務”來彌補蘇寧線上的弱勢。2011年2月，蘇寧易購逐漸從蘇寧電器集團分離，開始獨立運營，這也使得蘇寧易購得以在電商競爭如此激烈的環境下迅速壯大起來。在上線一年以后蘇寧易購即取得了2.2%的電商市場份額，環比增長了1倍多。2011年6月，蘇寧發布了企業十年戰略規劃，立志將蘇寧打造成一個具備全球化競爭力的世界級企業。這也展現出蘇寧積極擁抱變化，走向未來的決心，“再造蘇寧”成為了蘇寧的未來方向。2011年10月，蘇寧易購突破傳統家電零售形象，上線了60多萬的圖書SKU，涵蓋文學、少兒、歷史等，僅次于當時行業領頭羊當當網。至2011年底，蘇寧易購SKU增加到70萬，覆蓋從3C到圖書，年度銷售額也完成了59億元，蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”的實體零售與網絡零售協同發展模式也逐漸變得清晰了起來。

線下零售實體互聯網化，完成“互聯網+零售”。在完成其線上渠道的布局后，蘇寧要想轉型成功，還需實現線下實體門店、組織架構、供應鏈、物流等的互聯網化升級，打造“互聯網+零售”。一是線下門店的互聯網化。在蘇寧轉型的過程中，蘇寧的O2O模式之所以不同于其他任何一家互聯網企業的O2O模式，是由于蘇寧云商在全國各地有1638家實體門店，18萬名員工，這就是蘇寧O2O模式中那個最為重要的線下“O”，只有將線上的“O”和線下的“O”結合起來，才能真正實現從線上線下的無縫融合；二是企業組織的互聯網化。在蘇寧進行線下互聯網化的過程中，也積極推進組織內部的再造，在2013年初，蘇寧再一次調整組織結構將蘇寧易購融入蘇寧集團，通過強力推動簡政放權和組織扁平化，使得蘇寧得以迅速適應互聯網的節奏。2013年2月，蘇寧宣布改名為“蘇寧云商”，同時將蘇寧重新定位為“店商+電商+零售服務商”O2O模式，既突破了原有的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，又有利于蘇寧未來全渠道、全品類、全客戶群的云商布局；三是物流的互聯網化。蘇寧打破原來狹義的物流企業概念，從供應鏈物流的全視角出發，運用大數據、云計算等技術手段，打造新一代快速物流體系，提升運營效率，實現物流向平臺商戶和供應商開發共享，從而更好地服務用戶。

實現線上線下全面融合發展的O2O模式。綜合蘇寧從2009年到2015年的轉型過程，蘇寧運用互聯網工具，一方面完成了企業線上渠道的布局；另一方面，對實體門店進行互聯網化的升級，逐步摸索出了一條線上線下全面融合發展的O2O模式，這就是以互聯網零售為主體的“一體兩翼三云四端”模式，如圖2所示。

結論

在互聯網、移動互聯網的巨大沖擊下，實體零售企業遭遇著前所未有的危機。實體零售企業轉型的四個過程為：自建網上商城或收購網絡零售平臺——入駐第三方網絡零售平臺——開發移動APP、微站、微信商城等——線上線下全面融合。通過對實體零售企業轉型每一過程進行細致、深入地分析，筆者認為實體零售企業在轉型過程中可能會選擇不同的轉型方式和手段，但最終都可以歸納為這四個轉型過程的某一過程，零售企業要想獲得轉型成功也必須經歷這些階段，當然不同業態、不同體量的企業現實情況不同，可能存在某些企業僅通過某一或某些階段實現全面地融合。文章通過對蘇寧云商案例的分析，論證了線上線下融合發展的O2O模式的正確性，同時也為其它實體零售轉型提供了方法指導。實體零售企業的轉型方式各有優勢與劣勢，實體零售在轉型與尋求變革的過程中，既要充分考慮外部市場競爭環境和消費者需求的變化，又要結合企業自身的資源與能力，選擇適合企業未來發展的協同發展方案。

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