企業的創業精神是一場探索無限的游戲

王玥

“世界上至少有兩種游戲，一種是有限的游戲，以短期取勝為目的，另外一種是無限的游戲，以延續游戲為目的。”

美國紐約大學宗教歷史系教授詹姆斯·卡斯（James P.Carse）寫過一本小書叫《有限和無限的游戲》，前幾天和海爾的張瑞敏張總一起吃飯，我們不約而同提到了這本書背后隱含的無限奧義：

“世界上至少有兩種游戲，一種是有限的游戲，以短期取勝為目的，另外一種是無限的游戲，以延續游戲為目的”，這句話同樣適用于經營公司。無論是創業企業還是成熟企業，優秀的創業者都在探索邊界，重構規則，向往“無限”。我們所謂的探索邊界就是在思考自身事業和產業的邊界在哪兒，如何重新改變規則。

舉例來說，你自己修個花園，因為有邊界，要維持它就需要投入大量的精力，幾天不打理就會荒廢。反之，在亞馬遜的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干預，但各類植物都活得很好，萬世不竭。

改變“使用即占用”的規則：通過共享經濟和技術分離使用權和所有權

大家覺得自行車是上個世紀的代步工具，用者寥寥，但市場里突圍出了摩拜單車和ofo這樣的共享創業公司，它們利用現有的技術重新制定規則，重新改變邊界，多次使用但不占用。共享單車熱潮下，在注資優拜單車這一戰略舉措的觸動下，老品牌上海永久即中路股份的股票都能大漲。

正是共享單車的出現，從整體上重新激活了自行車這個傳統產業，將市場中原有的供給消費元素重新組合，使得邊界改變，規則改變，世界改變，變成了無限的。

打破傳統企業和員工的治理邊界，構建“原始森林”：企業平臺化與員工創客化

別人眼里的海爾如日中天，但在張瑞敏眼中卻是危機重重，為什么？

因為里面出現了一層一層的管理結構——科層制，中間很多人沒有作為，是耗散層。我和張總說我很喜歡看戚家軍十一人排兵布局的鴛鴦陣，他說他喜歡看西方古典理論，任何一個小組都不能超過分一張披薩餅的人數，可惜他沒說尺寸。

在海爾的組織變革上，張瑞敏一直在思考如何打破科層制，最后發現，真正解決問題的方案都是簡潔的。總結起來，海爾的人單合一雙贏模式中，“并聯”和“用戶付薪”是解決問題的兩把鑰匙。這兩把鑰匙看來簡單，背后卻是與傳統組織模式根本不同的邏輯。一方面，海爾讓所有的小微并聯起來，共同面對用戶，感受市場壓力；另一方面，海爾搭建了“用戶付薪”的平臺，把用戶作為核心，統一了“薪源”，把所有資源調到了為用戶增值上。正因如此，海爾的生產才有可能基于用戶交互發起，海爾的員工才會思考如何為用戶帶來價值，而不是如同在科層制中那樣一味聽從領導的指揮。

組織變革后，海爾的產業平臺資源、資本與2000多家小微創業企業形成了連接，這造就了以海爾智能烤箱為代表的小焙科技這類現象級企業，逐步構建了海爾自己的智能家居生態鏈。

將“天花板”式的交易傭金變革為數據掘金

再看豬八戒網：是什么邏輯讓這個項目從被建議關掉到估值百億？

一開始為什么建議關掉呢？因為其商業邏輯中有幾個要命的問題：

1.單次交易額很低。

2.低頻。如果你是平臺型交易，交易頻率是非常重要的。豬八戒網當時的交易頻率是非常低的，看一個公司設計LOGO商標的次數就知道了。

3.OTT。因為30%傭金的存在，豬八戒網容易被OTT（Over the top），下次合作時客戶才可能會私下直接找設計師。

而對于一個好的創業者，雖然兼聽則明，但是內心要有自己的主見。朱明躍在過去幾年間做了一件事，就是真正找到了讓豬八戒網生意無限的那個戰略題眼。這個題眼是什么呢？就是將平臺傭金變成數據掘金：收了七年的傭金如果放棄掉，還能夠靠某個業務存活下去，而且還能夠把公司的收入和價值放大數倍，乃至數百倍。

為了尋找這個題眼，團隊產品迭代創新，七次“騰云行動”推倒重來。發現產品可行后，公司對商業模式做了顛覆式創新，取消傭金制，在數據海洋中“鉆井”升級，打通設計到知識產權。

第七次推倒重來的時候，有一個團隊研發的產品叫“豬標局”。之所以會有這個產品，是受了其中一位同事的提醒：“互聯網應該掙多數人的錢，可是我們在做少數人的生意。”競標者八九，中標一人，余者眾，循環往復，競標鮮有來者。所謂的幾百萬數據，其實是死數據。最后產品部門給所有落選者一封郵件，內容大致為：你的方案不太適合此次招標，但我們為了防止你的方案被盜用，你可以支付幾十元，我們幫你申請知識產權保護。

“八戒知識產權”在成立不到一年的時間里達到月均接單11000件，買賣雙方不再私分，這里就是利用了用戶的其他需求來重新設計產品，以此為基礎打開思路，設計第二個產品，商標設計后的第二道工序是印刷，天然是印刷行業的上游。

第三個產品的設計原理是利用落選者想學習中標書內容的心理，豬八戒網搭建平臺把課程制作出來，提成80%分給老師，這就有了成為中國最大的職業在線教育公司的可能。

第四個產品，平臺上的大部分用戶是以公司名義注冊的，豬八戒網天然是中國小微企業集聚平臺，開發票的需求形成了最需要的小微企業的數據，豬八戒網對接相關企業與政府產業園，最終成立了八戒中國事業部，去年一年落地了26個城市。

下一步是成就百億市值的關鍵一步，成立八戒基金，投資了十幾家企業，比如以平臺上2000家小微企業員工的社保需求為出發點，對接并投資51社保等，形成自己的平臺戰略與生態布局。

無限的關鍵是找到那個戰略的題眼

古人寫詩，詩里面有個詩眼。什么是詩眼？就是這句詩別的字都可以換，這個“眼”不能換，一換味道就變了。詩的意境高下，和這個“眼”有很大的關系。“春風又綠江南岸”這句詩里面的那個詩眼就是“綠”，這個一換掉，味道沒了。我見過那么多創始人，那么多大大小小的企業家，很多人認為自己的事業停頓了，傳統了，很多人認為自己創業的瓶頸或天花板到了，都是因為沒有找到那個“眼”。

無限的正確打開方式：產業為體，資本為翼

產業為體，資本為翼，順序不可更改。找到題眼、找對人可讓原有業務在加上新技術曲線后進入第二次成長周期，而這類人往往在公司外部。同仁堂專門拆出一個公司叫同仁堂國際，專注于創新業務；創業邦在優秀的創業創新團隊和同仁堂平臺資源之間進行對接。

真正的戰略等于經營戰略加資本戰略。目前的4000家A股上市公司多半沒有戰略，即使有，也只是經營戰略，考慮的是產品如何做好、收入如何提升。真正的戰略一定是“經營戰略+資本戰略”，能讓公司既賺錢又值錢。

過去十五年到二十年，技術只解決了一個問題，就是消費場景的互聯網化，但中國大部分的GDP仍然是傳統產業創造的。今天我們走到了一個重要的十字路口，就是產業融合不再獨立。

以后我們將持續討論產業和資本的關系，但不討論資本和政治的關系。這里誰是根本很重要。我越來越堅信產業是本體，資本只是翅膀，只是工具。出現任何一個現象級的公司都是三個周期律疊加：

產品生命周期：創造10億以上收入的產品的周期越來越短（開心網、掃地機器人）。

企業生命周期：打造一個獨角獸的時間越來越短，而形成一個成熟企業的時間從未改變（8?15年），保持高點需要持續的創新手段（海爾現象）。

產業生命周期：在傳統產業上進行新技術改造，讓產業不斷出現第二曲線（新零售）。

互聯網技術如何打造產業的無限游戲？

左邊是產品創造端，研發制造生產；中間是產品的流通端；末端是用戶與產品的交互——各行各業的價值鏈都是這樣，亙古不變。

互聯網技術參與改造的是中間環節，提升流動效率，整個銷售渠道被改變，出現線上線下融合的新零售等等形態。

一個產業鏈上有模塊分段，中間就會產生很多利潤空間。打通鏈條，中間的利潤是可以進行轉移設計的，從而讓利潤空間大幅釋放出來。那么鏈條在哪兒？這個鏈條是全世界，在歐洲美國有品牌，在東南亞有工廠，銷售終端有網紅有自媒體：第一步改造，銷售渠道的改變；第二步改造，抵達精準標簽的社群；第三步改造，將終端用戶的需求反饋到生產端。

中國擁有全世界最全的銷售終端去重新改造全世界最大的市場，如果有人把這件事情打通，國家肯定支持。一個國家應該讓科學家、藝術家、文學家等群體在活著的時候有尊嚴地掙到錢，這才能證明國家的實力在上升。

企業家在無限游戲中扮演的角色

對于有一定資本原始積累的企業家來說，在當前環境下資產配置遇到了很大的問題：閑置資金放在銀行回報率低，股市投機摸不透，其他金融衍生品不著門道，等等。而如果把資金投資給新興創業者，運用產業資源資本或個人資源資本去幫助他們發展成長、改變市場規則，也許就能成就未來的獨角獸企業，也能證明自己投資的價值，拓展產業生態的邊界。

現在很多企業家在通往投資的道路上有兩個方向，一是從自己的角度出發，做天使投資人，二是站在公司的角度投資，做戰略創投，即CVC。CVC又有兩種類型，一種是不成立獨立的公司，由戰略投資部使用公司的資金去投資，一種是成立一個專項的基金。

企業家學投資，其實也是在學融資。花錢的目的是掙錢，公司本身也要融資，這是一個硬幣的兩面：了解頂級投資人、投資機構從什么角度去投資，才可以運用于企業持續投資布局自己的產業生態；另一面是了解公司該如何持續融資，最終讓自己的企業既賺錢又值錢。同一個事情從兩個角度去學習，這是雙倍的學習收獲。