國有企業“走出去”戰略實施的難點分析

(中國社會科學院研究生院 上海 200072)

國有企業“走出去”戰略實施的難點分析

任敏

(中國社會科學院研究生院上海200072)

一、國有企業現狀

截至2016年12月，國有企業資產總額131萬億元，營業總收入45.9萬億元，實現利潤總額23萬億元，負債總額累計達87萬億元，(根據2016年度財政部網站)國有企業行業占比分別是：石油工業92.1%；石化及化纖，化肥行業69.3%，汽車行業72%，冶金行業64.4%，鐵路行業83.1%，煤炭行業70%，民航，金融行業90%，軍工行業100%。以上數據說明:國有經濟在關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域占支配地位。-國有企業負債累累且關系到國家經濟命脈，國企改革勢在必行！從2012年開始改革到如今已持續了25年，企業仍然負債累累，怎么改？

二、國企擺脫困境的思路-“走出去”

改革開放以來，我國在經濟，技術，管理上得到長足的進步和發展，特別是外匯儲備方面，已突破千億美元大關，國力和財力大大增強，企業在其產品市場趨于飽和的狀況下，需把眼光瞄向境外，到國外尋覓商機另辟市場，我們把這種方式稱為“走出去”。

三、國企“走出去”的戰略方針

如何“走出去”？

第一：初期考慮在小規模市場中“實施并購”，待積累一定的并購能力后再進入大規模市場。第二，優先從合作伙伴中選擇并購對象，如果沒有合作伙伴，切忌不可急于并購，第一步必須要做好內向國際化，與外國企業合作，在國內市場上競爭。當合作伙伴較多時，收購機會出現的概率就大。第三，優先以獲取技術為收購目的，選擇規模實力相對較小，存在盈利狀況的業務為收購標的物。

四、“走出去”戰略的實施難點

在“實施并購”時會存在如下難點：

其一，跨國文化難以融合?？鐕①忂^程中，常常存在，由于跨國文化不同，在產品定位，管理模式等方面難以認同，若沒能解決，增加整合難度。如上汽控股韓國雙龍的過程中，上汽對韓國工會文化認識不足，造成管理整合進程緩慢，產品定位無法協調，合作與企業拓展經營無法展開。事實上，在解決并購過程中的跨國文化存在差異時，最忌諱急于求成。首先，要合理調整管理層人事架構，切莫在短時間內替換原有的管理層；其次，需要增強溝通，在整合之前有必要透徹了解當地文化基礎，并制定相應戰略；最后，一旦發生與當地員工，媒體發生沖突，力爭“軟處理”，慢慢淡化文化沖突帶來的影響，以便順利推進整合。

其二，缺乏并購方市場的管理經驗。中國改革開放迄今30多年，企業在國際市場上運作經驗尚淺，很多時候對并購方市場還缺乏了解，管理層缺乏海外經驗，這會導致并購受阻。例如：海航收購AIICO的案例中，海航集團收購金融飛機租賃部門，由于海航對航空租賃業務經驗不足，無法從戰略層面完成對AIICO的整合，導致在并購過程中多有阻撓，而且在并購完成后管理整合舉步維艱，業務拓展緩慢，面對這樣的情況，在并購初期保留標的企業經營模式時，就應逐步啟用有海外或相關市場經驗人員，學習標的企業的經營模式，逐步內化到收購企業的核心競爭力來。

其三，未充分防范跨國交易不穩定因素。在海外并購時，可能出現的政治，經濟，法律以及其他不穩定因素有可能會對未來的并購過程產生極大的影響，要是未進行準確預判和防范，將有可能對并購實施造成阻礙。政治和法律的影響是深遠的，因此容不得忽視，常見的問題諸如反壟斷，國家戰略資源，影響國家安全等，很多案例一旦觸碰到這些警戒線極有可能遲滯不前。

其四，對行業前景判斷不夠準確。在并購過程中，對行業前景判斷很重要，判斷不準或高估并購后盈利能力將使并購反而變成了企業的負擔。例如：在TCL并購法國湯姆遜案中，TCL收購后獲得的CRT(陰極射線管)技術已經落后于時代，盡管TCL在完成并購后成為世界上最大的彩電生產廠商，但其大規模生產成本并未降低，且背負發達國家繁重薪資負擔，影響盈利能力。此案例給我們的啟示：加強對行業未來發展趨勢的分析及預測意識，一旦原有戰略出現問題應當及時調整管理模式以確保盈利。

外部環境難點之一：國際政治風險難預測

國際政治風險是當前最大的外部困難，境外風險雖高于國內風險，但對于有些境外風險，若企業事先做好風險評估，有非常完備的預案，有解決克服困難的能力，還是能夠實現“走出去”戰略的，然而有些風險，如國際政治風險，完全不以人為意志為轉移的。以能源資源類企業為例，如中石油海外油氣資產主要就分布在高風險地區，被外交部或國際專業安保機構定為高風險和較高風險的國家有19個，特別是伊拉克，蘇丹，尼日爾等地區，這些地區具有政局動蕩，社會不穩定，恐怖活動多發，市場不規范等諸多政治，經濟和安全風險，對中石油海外業務的安全發展和員工人身安全構成很大威脅。海外項目遇到過包括政變，人員遭遇過被綁架，政府之間權利爭奪等，給項目帶來了無法預估的巨大經濟損失。

外部環境難點之二：宏觀經濟波動對企業造成產生嚴重影響

其一，通貨膨脹導致企業生產成本上升。一些發展中國家尤其是非洲國家物價快速上漲，導致材料價格不斷上升，增加了企業生產成本。與此同時，土地租金也水漲船高并嚴重影響企業運營，在毛里塔尼亞的某個農場項目，由于沒有對土地租金的快速上漲和對該國糧食最高限價的風險缺乏重視，導致該項目嚴重虧損，被迫放棄。

其二，人民幣升值導致外匯企業蒙受匯率損失。如我國水電企業在剛果(金)承包的一項工程，合同約定的匯率是1美元兌7元人民幣，調研時的匯率是6.137，給企業造成兩千多萬美元的損失。

外部環境難點之三：土地糾紛影響企業正常運營

一些發展中國家土地管理十分混亂，“一地多證”，“一地多主”現象時有發生，據當地媒體報道，該國民事糾紛中的80%涉及土地糾紛。我國企業在當地雖購買/租賃土地雖然均通過正規渠道獲得，但仍會面臨一些意想不到的土地糾紛中，打官司亦往往兩敗俱傷。

企業內部難點：缺乏核心技術支撐

我們以石油行業為例，與國際石油巨頭相比，中石油在國際市場競爭力存在的巨大差距是核心技術的缺乏。目前，世界油氣勘探開發難度越來越大，但中石油在這一新興領域的關鍵技術與國際石油巨頭相比優勢不明顯，發展后勁不足，尤其影響海外拓展。

企業內部難點之二：國際化人才短缺

企業內部面臨國際化人才短缺，與國際巨頭相比，國企在國際化經營管理經驗，投資環境變化適應能力以及與資源國的文化融合等諸多方面存在著很大差距。國企人才隊伍建設不足，無論是數量上還是在質量上都面臨著嚴峻的挑戰。當國際業務加快發展，而企業的國際化人才培養以及隊伍建設，卻滯后于國際業務發展速度。如中石油，目前從事國際業務的生產技術和經營管理人員僅有4千人左右，遠遠達不到企業的人才需求數量。

其他新課題：中國企業缺乏自己的行業標準

一些發展中國家尤其是非洲國家沒有自己的行業標準，在此情況下，只好采取歐洲或其他發達國家標準了，中國自己的標準，難以符合中國國情及利益，此種狀況，我國的企業將受制于外方，在市場準入，后期風險防范，以及索賠及反索賠方面會陷入極其被動局面。

綜上所述，國有企業“走出去”，還存在著諸多難點，如大多數企業普遍存在的國際化管理人才不足，石油企業存在的缺乏核心技術問題，缺乏后續資金問題，外部存在的又不得不面對的政治環境問題，并購方國/投資國所存在的文化差異，企業在“走出去”之前的風險評估等，企業都需要慎重的充分的先行評估，制定一系列風險應對方案后，再實施走出去，如此，方可走得穩，走得遠。

任敏(1975.5-)，女，遼寧省鞍山市，上海長園維安電子線路有限公司-質量部工程師；專業/2017企業管理。