互聯網金融對網點智能化及線上線下一體化趨勢下人員優化的思考
——以A銀行B分行為例

(中國社會科學院研究生院 北京 100000)

互聯網金融對網點智能化及線上線下一體化趨勢下人員優化的思考
——以A銀行B分行為例

譚強

(中國社會科學院研究生院北京100000)

隨著社會經濟的不斷發展，互聯網，尤其是以移動互聯網、物聯網、區塊鏈以及社交網絡等為代表的現代信息技術，已經對目前我國的金融發展模式產生巨大影響，且人民群眾對金融服務需求不斷提高，造成銀行總體業務量不斷攀升。銀行單純的柜面服務已無法滿足其日益增長業務辦理需求。以往的自助渠道只能為客戶辦理現金存取款、業務查詢等簡單業務，然而智能機具的推廣應用，個人基本賬戶開立、密碼重置等絕大部分業務都可以通過自助渠道辦理，這為解放柜面人力資源提供了條件。在本文的研究中，以A銀行B分行為例，分析互聯網金融發展對其人力資源配置帶來的影響，探索優化其人力資源配置的對策與路徑。

互聯網金融；商業銀行；人力資源

一、基本情況

A銀行B分行性質為股份有限公司，現有正式員工為92人，主要經營存貸款結算及金融可證核定范圍業務。該行以服務地方經濟為己任，靠產品創造市場、靠機制提高效率、靠服務贏得客戶。截至2016年末，A銀行B分行各項人民幣存款余額73.42億元，較年初新增10.70億元；其中儲蓄存款新增2.17億元，對公存款新增8.53億元。各項貸款余額58.04億元，較年初新增12.10億元，新增量在當地同業中排名第一。

(一)A銀行B分行人力資源區域分布

表1 A銀行B分行人員區域分布情況表 單位:億元;人

數據來源：A銀行B分行營業部，數據截止日期為2016年12月末。

上表反映，截止到2016年末A銀行B分行各項存款(含對公存款與儲蓄存款)總額為73.42億元，占當年B市GDP的2.91%，按人員總量計人均存款為0.94億元；其中分行營業部2016年末各項存款(含對公存款與儲蓄存款)總額為63.14億元，占當年城區GDP的8.83%，按人員總量計人均存款為1.75億元；相較于分行營業部的存款規模及人均存款數額，C支行與D支行發展規模則要小很多，其中C支行2016年末各項存款(含對公存款與儲蓄存款)總額為7.19億元，占其所在區GDP的2.03%，按人員總量計人均存款為0.26億元；D支行2016年末各項存款(含對公存款與儲蓄存款)總額為3.09億元，占其所在區GDP的0.86%，按人員總量計人均存款為0.22億元。

(二)A銀行B分行人力資源崗位分布

表2 A銀行B分行人員崗位分布情況表 單位:人;%

數據來源：A銀行B分行營業部.

基于A銀行B分行業務流程和管理模式的現狀來看，營業部和兩個支行中后臺人員數量普遍較多，中后臺管理的集約化程度較低。從全轄情況看，前臺部門人員22人，占全行人數比例為28.21%，中臺部門人員17人，占全行人數比例為21.79%;后臺部門人員39人，占全行人數比例為50.00%;中后臺人員合計占全行人數比例為71.79%(前臺包括公司業務部、機構業務部、個人業務部、渠道管理部、銀行卡部、資產風險經營管理部；中臺包括信貸管理部、計劃財務部、內控合規部、科技部、財務會計部；后臺包括辦公室、人力資源管理部、保衛部、監察室、工會)。由此看出，市行和支行中后臺人員偏多，其中二級支行機關中后臺人員合計占二級支行機關人數比例為69.48%，同時行際間差異較大，人員崗位分布差異比較明顯。

二、互聯網金融對A銀行B分行人力資源的影響

(一)對A銀行B分行用工總量的影響

表3 A銀行B分行2012-2016年經營利潤變動情況 單位:萬元

表4 A銀行B分行2012-2016年招收人員數量變動 單位:人

數據來源：A銀行B分行營業部.

上表反映了近幾年A銀行B分行盈利狀況的變化，從表中數據來看，由于受到互聯網金融發展的影響，A銀行B分行的經營利潤不再像以往增長那么快，總體呈現出較為穩定的態勢，增長幅度并不大。此外，分行營業部的經營利潤遠遠超過C支行和D支行，以2016年為例，分行營業部的營業利潤為2.02億元，為C支行與D支行利潤總和的9.8倍。在互聯網金融影響下，A銀行B分行的營業利潤直接影響著其用工總量，一般情況下，國有商業銀行薪酬增幅為利潤增幅的20%-60%。通常情形地預估，A銀行B分行在經營規模適度擴大、提高非利息收入的比重、以及持續地減少銀行的經營支出，那么能夠實現銀行每年平均的凈利潤增幅可以略高于國民生產總值的增幅的水平，在這樣的凈利潤增幅支持下，銀行員工的工資水平的增幅為可以達到1.6%-4.8%。根據2016年分行營業部的年報顯示，B市國有的四大銀行同類支行工資薪酬的平均水平可以達到8.2萬元，而該行的人均工資水平是7.6萬元，假設此行想要追上該市的平均水平，那么該行最低需要將額外的工資總額增加5.66%，假定現在的銀行員工的正常工資增長速度是0到3%之間，據測算，用工總量需縮減2.9%-5.8%。從A銀行B分行近幾年的招聘情況來看，其招收的人員數量也呈現出逐年下降的趨勢，與預測相一致，甚至在2014年D支行未招收新員工，在2016年C支行也未招收任何的新員工。

(二)對A銀行B分行柜員的影響

表5 銀行B分行2012-2016年電子銀行分流率變動 單位:萬元

數據來源：A銀行B分行營業部

基于A銀行B分行2012-2016年電子銀行分流率變動情況來看，以網上銀行和手機銀行為代表的電子銀行發展迅速，對分行的業務分流十分明顯，并且其分流率呈現出逐年遞升的態勢。基于互聯網金融的便捷、快速與低成本，客戶越來越多的選擇通過電子銀行來進行支付、轉賬、匯款等，這樣無疑就會對A銀行B分行柜面職員配置造成一定的影響。預計未來互聯網金融對A銀行B分行的影響將會越來越嚴重，A銀行B分行在業務開展中必然會大大降低渠道運營的成本，大力開展網上銀行與手機銀行業務。通過對A銀行B分行2016年所提供的運營數據進行分析我們發現，目前，電子銀行的分流率都可以達到七成到八成，而且通過柜面進行交易的總量增長速度遠遠低于銀行業務交易的總量的增長速度。例如，現在B分行的電子銀行渠道飛分流率約在七成左右，5年內該銀行的電子渠道分流率會繼續提高，但是增長速度會下降，這無疑會使商業銀行不斷縮減傳統柜員的數量。

互聯網金融的影響，深刻轉變了傳統銀行的盈利模式，實現了由交易性質的核算向銀行產品營銷的服務模式的變化，由粗放式的規模型發展方式向集約化的效益型發展方式變化，大數據在互聯網金融當中的重要性越來越高，對于傳統的銀行業來說，順應互聯網金融大潮的發展趨勢，在人力資源的結構上進行調整，建立一支互聯網金融團隊十分必要。

三、互聯網金融下優化銀行網點人力資源配置的對策建議

1.加大網點人員培養培訓力度，提高業務技能及素質，增強適崗轉崗能力。網點智能化及線上線下一體化帶來銀行經營轉型升級和金融產品的不斷創新，對員工素質提出了更高的要求。B分行網點人員年齡結構出現斷層，呈現過于年輕和過于老化兩個極端，在新形勢下，要提高他們的適崗轉崗能力，有必要對網點員工群體進行針對性的培訓。對青年員工要從基本操作技能、合規操作等方面加以強化提高，對老員工則需加強對線上線下等新產品的培訓提升。一是進一步深化實施青年員工積分考核管理，鼓勵青年員工積極參與行內外資格認證考試及業務技能比武等，提高青年員工綜合素質，為在青年柜員實現轉崗奠定基礎；二是進一步用好新增人員，做好新聘大學生柜員轉崗工作，對新招聘的大學生經過一至兩年左右網點工作后，應根據其工作表現和個性特點，投向效益好、價值高的業務板塊，并適當向規模大、效益好的地區傾斜，對各個別專業背景相符、綜合素質較高的新招聘大學生，應投放到專業性較強的崗位，讓其在實踐中成長為專業人才；三是加強對現有柜面人員的培訓，根據網點轉型進度和崗位設置，分階段、分層次制定培訓計劃和方案，推動網點柜員角色轉換和業務能力不斷提高。

2.深推網點運營標準化改革，壓降柜面人員，優配大堂經理，提高設備使用率。一是進一步深化網點運營標準化管理改革，合理配置柜口資源，優化網點人員、柜口結構，提升營銷人員占比，提高柜員工作飽和度，有效壓降柜面人員占比；調整優化網點功能布局和高低柜設置，使物理區域的高低柜完全區分，持續改善高低柜配比與現金、非現金業務機構的匹備關系，推動高柜轉低柜，柜員轉客戶經理、大堂營銷服務，實現網點人員內部結構優化。二是優先保證大堂經理等大堂引導人員的配備，推廣好智能機具是網點人員優化調整的關鍵，優先保證大堂經理等大堂引導人員的配備，并做好引導人員的培訓，使引導人員能熟練的使用自助機具的全部業務操作，認識到大堂引導人員的主要作用是引導客戶不在柜面辦理業務，而通過自助辦理業務。三是加強服務支持力度，提升智能設備的運行效率。在大量投入自助設備的情況下，確保機具的高效運轉也是一項重要工作，后勤服務支持崗要按規定進行產品領取機中介質的清點，及時進行調配，同時要定期檢查耗材的使用狀況并及時添加；通過業務運營平臺科學地分析自助設備運行指標，并通過和人工服務等業務進行多方對比，找出能在智能設備辦理卻人工辦理的業務品種，最大地合理地運用智能設備。

3.打通崗位輪換交流通道，調整優化網點人員結構，選優配齊網點營銷人員。當前銀行業正在由儲蓄資金向理財投資轉型，客戶的觀念也在改變，當客戶有擁有足夠多的資產時，需要找專業的理財人員為其打理財富，互聯網金融固然能為客戶提供許多便捷服務，但一些復雜的業務不能完全用互聯網來替代，實體柜臺和銷售人員不可或缺，營業網點依然有其存在的合理性，這就要求營業網點要合理配置有限資源，合理設置崗位、強化內部管理、提高運營效率，為客戶提供更加專業和個性化的服務。當前，B分行網點產品及營銷類人員明顯不足，勢必造成對優質客戶服務的不充分。改變這一現狀，一是打通機關、支行、網點人員崗位輪換交流通道，酌情采取增機減柜、壓機關增網點、壓后臺增前臺、網點間合理調配等措施，調整優化網點人員結構，逐步配齊網點營銷人員。二是利用崗位流動、彈性窗口、機動柜員等靈活調度的模式，優化調整柜口、柜員數量，提升網點柜員工作飽和度，提高網點柜員使用效率，騰出更多人力資源充實到營銷隊伍。三是可適當采用“忙時在柜，閑時出柜”的方式彌補營銷力量的不足，柜員在高峰時間段和業務量大的時候在柜臺辦理業務，在淡季和業務量小的時候進入前臺或大堂進行客戶營銷與分流工作，比如營銷理財產品、教客戶使用自助設備、增加近距離服務等，滿足客戶多樣化的金融需求，讓柜員逐漸由柜面走向大堂，成為集“柜面、理財、營銷”業務技能于一身的多面手。

4.賦予網點靈活開柜權限，實施彈性排班，轉變客戶服務方式，減輕柜面服務壓力。一是賦予網點靈活開柜的權限，網點可根據業務量的變化情況及網點客戶高峰時段的特點，實施多樣化的開柜方式，以此來確定基礎段、節假日段、高峰時間段彈性開設窗口的數量。二是在城區有效開展機動柜員跨網點的集中調度管理，根據客戶流量、業務結構等變換情況，實施彈性排班，動態調整高低柜柜口設置和臨柜柜員數量，充分發揮網點人力利用效能。三是轉變客戶接受銀行服務方式，減少其對銀行柜臺的依賴。銀行卡是智能服務的基礎，網點要積極轉化存量的存折客戶為卡用戶，利用智能設備強大、高效的業務處理能力，積極進行客戶轉換。尤其是代發工資存量的存折客戶較多的網點，應以便捷金融產品等優勢銀行卡為切入點，大力宣傳各種優惠政策，促進存折客戶到網點換卡。三是強化網點考核激勵，根據柜面業務的不同采用不同的考核方式，基于崗位細化其關鍵業績指標。比如現金柜要求快進快出，那么就應該用其業務量、超時等待率等數據考核，促進柜面業務得到快速辦理，員工業務量得到充實，網點柜面壓力得到緩解。