關于我國房地產企業實施財務共享服務中心的初探

丁 凌 雪 楓 常莎莎 陳 媛

(云南民族大學管理學院 云南 昆明 650500)

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關于我國房地產企業實施財務共享服務中心的初探

丁 凌 雪 楓 常莎莎 陳 媛

(云南民族大學管理學院 云南 昆明 650500)

隨著經濟全球化和信息技術的發展，大型跨國公司率先實施財務共享服務中心，以期實現降本增效，加強管控，增大經濟利潤的目的。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕。房地產企業實施財務共享服務中心已成為大勢所趨，本文結合前人論述，就業財務共享實施方向和內容進行探索，希望對房地產企業在實施財務共享服務中心的實踐過程中有所啟發借鑒。

房地產；初探；財務共享服務中心

財務共享中心是將企業集團內部分散在不同地域的各子、分公司及獨立核算單位和企業集團接收財務外包單位的某些事務性功能(賬務處理、費用報銷、資金支付、工資福利處理等)集中起來進行標準化、流程化處理，克服企業集團因新開工施工項目重復投入和效率低下的弊端；提高財務信息傳遞的及時性、準確性、可靠性；增強企業集團相關的管理制度的執行力。

有資料顯示，到2003年，有50%以上的《財富》500強公司設立了共享服務中心。到2010年，有90%的歐美公司建立了共享服務中心。財務共享服務項目的投資回報率平均為27%，員工人數可以減少26%。我國房地產企業在經歷了急速發展的階段之后，房產市場秋意漸濃，如何調整姿態，順應經濟發展大潮備受關注。為此，我國房地產企業已有部分率先進行改革，已籌建、正在籌建或擬籌建財務共享中心。同時，房地產企業必須進行財務系統改革，并且在實施財務共享服中心的過程中要學會借鑒吸收，并要有所革新。

一、我國房地產企業財務管理組織問題分析

(一)業務性質多樣化，口徑難以統一

房地產企業組織內部層層嵌套，各項目公司組織結構有差異，核算的科目、特點也存在很大的差異。從而導致整個集閉財務運作效率低下，資源配罝協同難度較高。類似于建筑施工企業，房地產企業項目工程的地域性，決定了其辦公地點、業務流程需“因地制宜”，這也必然會使得集團公司在進行期末報表合并工作變得更加棘手，導致集團公司對其無法實施有效監督管控，資源整合利用效率降低，企業集團的效益降低。

(二)組織系統變遷，人員調配遇到瓶頸

這里主要指企業內部職員無法適應變革，難以準確進行自我定位。一方面，在構建財務共享中心的過程中，需要“高精尖”人才在項目公司與企業集團財務之間做好銜接過渡工作，而房地產在改革的過程中很難處理好人力資源的調配，而且并不是大多數員工并不能完全勝任;另一方面，由于財務共享中心模式強調標準化作業，財務人員只需按照流程完成既定作業就行，工作性質單調，另外因為工作地點改變帶來的不便和無法預見的降級裁員，使得企業人才外流。

(三)建設初期資金周轉困難，改革步履維艱。

從當前的情況來看，房地產企業的財會業務主要有收、退款業務；支付業務；資金內部劃撥業務；不涉及資金收支、需提供賬務處理依據的業務。其中支付業務范圍包含:行政費用報銷、合同或非合同支付、營銷費用付款等，這部分本身就需要大量資金量。而在籌建財務共享服務中心的過程中勢必需要技術的引進、設備的更新換代、人員的薪酬待遇的補貼等，加大了集團公司的財務負擔。

(四)信息系統完全與業務活動匹配，性能有待優化

財務共享中心的出發點之一就是讓資金的使用有序受控，通過規范流程，使得財務管理工作的效率大幅提升。然而“拿來主義”的做法是行不通的，房地產企業的行業特殊性，要求其共享中心必須有所創新。在實物中會出現集中辦公的要求與原始憑證分散產生的矛盾，有些領導層在沒有看到原始單據的情況下，出于謹慎性考慮，不愿意受理部分業務。此時財務共享的在“增效”方面的功能就大打折扣。另外，在資金結算崗中，也會出現類似情況，支付結算崗無法看到“記賬憑證”，只能看到“支付單”，這樣勢必會影響財務工作的有序進行。

二、我國房地產企業實施財務共享中心的建議及展望

(一)建議

1.先試點后推廣，短期目標與長期戰略齊頭并進

就整個房產行業，可以由點到面，先從行業龍頭企業入手，利用其雄厚的資源和領先的技術，率先示范進行試點，逐步鋪開。就某一房產企業，同樣可以由部分分(子)公司帶頭建設財務共享中心，以此分(子)公司為中心，其他項目公司向該中心靠攏，共享中心在創建的過程中應該及時調整，以期向分(子)公司做出表率，從而凝聚人心，匯集力量。另外，分(子)公司還需將短期目標和長期目標結合起來，既要認清現狀，又要有遠見卓識，立足行業發展，合理定位，制定出一套符合本企業自身特點的發展戰略。充分發揮共享中心的優勢，盡可能規避自身局限，實現房產企業的長遠發展。

2.建立科學的績效考核體系，強化對職工的技能培訓。

面對改革的不確定性，勢必需要立下flag，建立一整套科學管理的績效考核體系。不言而喻，個人薪酬要和工作單量掛鉤，多勞多得；此外，還要與工作質量掛鉤，工作質量要能立竿見影，達到應有的效果。建立輪崗制度，使不同崗位上的職工能夠不斷順應改革的潮流，避免因工作枯燥而使部分人員離職的現象發生，保證共享中心工作鏈條的完整性。加大對職工的培訓力度，培養“多面手”式人才。使員工能夠不斷提高自身能力，為企業發展貢獻力量。

3.規范財務組織結構，前后臺共同參與建設

“共享服務中心”已經在金融企業中普遍存在，金融企業前臺業務處理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的,，目前，房地產企業為提高業務處理效率、降低人力成本，也開始把目光投向“共享服務中心”的建設。共享服務中心是指與集團直接經營活動(前臺)相對分離，并為前臺業務提供服務和支撐的業務部門，也可以稱之為“后臺”。前、后臺業務分離是房地產企業的一種管理創新。，通過規范房產企業前后臺的組織結構，使得前后臺業務能夠更好地銜接，能夠大大提高企業的運行效率，真正實現“降本增效”的目的。

4.優化信息系統性能質量，穩步開發新技術手段。

現代科技的發展，使得社會生活的方方面面更加便捷，“誰掌握了科學技術，誰就抓住了發展的機遇期”。房地產企業需要盡快完善共享服務中心的功能，運用自身技術實力，使系統使用起來更加高效快捷，真正實現系統適應業務，而非業務適應系統。財務共享服務中心的信息化平臺要根據業務特征建設，不同業務財務一體化信息系統不同，可按復雜程度分期建設。將數據建模、云計算、數據挖掘等技術應用到管理與決策支持中，穩步推進財務共享服務屮心的建設。

(二)展望

面對日益成熟的市場環境，房地產企業吸收借鑒國內外集團企業實施財務共享中心的案例，并加以運用，已經成為不可逆轉的潮流。未來，房地產企業在實施財務共享中心的實踐中，勢必會引發更多學者的研究和深入討論。

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[2]張建龍,劉軍棟.大型房地產企業財務共享服務中心建設初探[J].當代經濟,2014(2):120-121.

[3]鐘邦秀.大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式研究[J].財會研究,2012(5):44-46.

[4]胡曉芝.房地產企業財務共享服務中心建設初探[J].中國管理信息化,2015,18(13):58-59.

丁凌(1996-)，女，漢族，安徽阜陽人，碩士研究生，云南民族大學管理學院，研究方向：財務會計。