破壞性領導與員工建言行

許多實踐導向的管理者認為，在工作中員工應該更加主動，這種主動行為將成為員工工作表現的一個重要依據。本研究將聚焦于主動行為表現形式之一的“建言行為”——該行為已經得到了較多實證研究的青睞。 與以往研究不同的是，本文從印象管理的視角去探討建言行為的內在產生機制。根據Leary和Kowalski關于印象管理行為中包含印象動機和印象建構兩成分結構框架，提出建言行為的印象管理模型：作為一種印象管理行為，存在印象管理動機和印象評價（包括印象收益和印象風險），并使用“功能分析”的方法關注建言或不建言的目的。為了驗證模型，本文根據理論推導出可能影響建言行為印象動機的三個變量——上級建言管理、組織政治認知、自我監控。破壞性領導是近年來在西方管理學屆的一個新興的研究議題，主要研究的方向有破壞性領導對組織和對下屬的危害及消極影響，為了從負向領導中學到對有效領導有重要意義的東西。可是，很少有關于下屬應對破壞性領導策略的相關研究，本文探討了下屬在面對上級的破壞性領導時，為什么會選擇離職或討好的應對策略。文章先對國內外學者研究成果進行綜述，再對調研數據進行分析。首先，對調研數據進行描述統計分析。其次，應用相關分析探究破壞性領導與員工逢迎行為與離職意愿的相關性與內在聯系。最后，應用層次回歸分析探究個人傳統性與主管依賴對破壞性領導與員工離職意愿和逢迎行為之間的調節作用。研究結果表明：（1）個人傳統性越高與主管依賴性越強，下屬越有可能在面對破壞性領導行為時采取逢迎行為，也就是說破壞性領導與個人傳統性和主管依賴之間的交互效應對逢迎行為產生正向影響；（2）個人傳統性越高與主管依賴感越強，下屬在面對破壞性領導行為時的離職意愿會更低，也就是說個人傳統性和主管依賴調節破壞性領導與離職意愿之間的負向關系。在此基礎上，分三階段進行了三個研究：探討建言行為印象收益和印象風險內容結構，探討建言行為印象動機的作用機制，以及印象收益和印象風險在三變量和建言行為之間的中介效應。實證研究的結果如下： （1）經過文獻研究法、訪談法、問卷調查法以及探索性和驗證性因素分析等研究過程，結果表明中國本土企業建言行為的印象收益和印象風險內容結構是單維的。 （2）在控制了人口統計學變量（性別、學歷、工作年限）后，建言行為作為一種印象管理行為，從印象動機影響因素的角度，發現上級的建言管理對促進性建言和抑制性建言均由正向預測作用；組織政治認知對抑制性建言有負向預測作用；自我監控對促進性建言有正向預測作用。 （3）從建言行為印象收益和印象風險對建言行為的作用機制來看，印象收益對建言行為有正向預測作用；而印象風險與建言行為相關不顯著，未能產生預測作用。 （4）建言行為印象收益在組織上級建言管理、組織政治認知、自我監控與員工的建言行為之間起部分中介作用：而印象風險不存在中介效應。

自組織行為學這門學科發端時起，有關領導的理論和研究就一直側重于探討建設性領導及其效果（Rafferty&Restubog，2011）。亦即研究者們將研究興趣和關注點主要聚焦于確認領導者的哪些特征或行為能產生積極的結果（如高水平的工作績效，積極的工作態度與行為等）。事實上，領導及領導行為既有積極、建設性的一面，亦可能存在消極、破壞性的一面。近十年來，隨著有關領導和領導行為“黑暗面”的報道不斷增多，破壞性領導開始逐漸引起學術界的關注（Aasland等，2010）。它指的領導者的一些系統性的、一再重復的負性行為，這些行為阻礙了組織的目標、任務和效能，也破壞了下屬的工作動機、幸福感或工作滿意度，并最終損害了組織的合法利益（Einarsen等，2007）。破壞性領導即是這類負性領導行為的典型代表。

百年來領導理論發展的脈絡基本是圍繞領導的有效性進行，人們往往將領導與“積極的”、“正面的”性質聯系起來，甚至某些觀點更是將“領導”這個概念本身限制為是對追隨者的積極承諾，是促使人們為了共同理想而一起行動的影響力，那些運用權威、控制獎勵、懲罰和操縱信息或者強迫部屬的人不能真正地“領導”下屬。以至于學術界許多描述領導者破壞性行為的概念往往被冠以其他的標簽，如TEPPER提出的“不當督導”。然而，要真正理解領導的真諦，還需要從更多視角來審視領導，這其中就應該包括對領導的“陰暗面”或者說“負面領導”的研究。近年來，西方學者有關領導破壞性的研究日漸增多，如文獻揭示出破壞性領導現象涵蓋了各種不同類型的行為，絕不僅僅是有效領導行為的缺失。通過對領導者“陰暗面”的探討，有助于產生出一種更正確的領導觀，為增強領導有效性和領導理論發展做出新的貢獻。

根據Tepper（2000）的觀點，破壞性領導是指來自直接領導者的持續性的語言性或非語言性敵意行為，但不包括肢體接觸。這些行為主要包括兩大類：一類反映了領導者的主動性的辱虐行為，如嘲笑下屬，指責下屬能力不足，在別人面前貶低下屬，對下屬翻舊賬等；另一類則反映了相對被動的破壞性領導行為，如對下屬不理不睬，即使下屬完成了非常費力的工作也不給予贊揚，不履行對下屬的承諾，對下屬撒謊等（Mitchell&Ambrose，2007）。研究表明，破壞性領導不僅會引發員工個人消極的心理反應（如情緒耗竭、憂郁、焦慮、身體癥狀等）、降低工作滿意度與組織承諾、損及角色內和角色外績效、促發職場偏差行為和攻擊行為，而且還會通過曠工率上升、醫療安全成本增加及生產率降低等組織效能指標的變化而提高企業的整體運營成本（Tepper，2007；吳宗佑，2008a）。據估計，破壞性領導每年給美國企業造成的損失約238億美元（Tep-per等，2006）。在以往有關破壞性領導與員工行為之間關系的研究中，學者們主要探討了破壞性領導對員工外顯行為的影響。事實上，在中國組織情境下，由于上下屬之間是一種“上尊下卑”的關系，上下屬關系明顯地不對稱，這與西方領導理論中所強調的上下平等的立場存在較大的差異（吳宗佑，2008b），所以，中國企業員工更有可能采取較為隱蔽的方式來報復領導者及其所代表的組織。鑒于此，本研究擬探討破壞性領導對員工的一種典型的隱蔽性行為———建言行為的影響，并檢驗員工對領導的信任是否在該影響過程中起中介作用。同時，領導因素作用的發揮往往是與其所處的情境特征相聯系的。具體到員工個人，其個體特征往往會影響領導因素作用發揮的程度或方向，即具有不同特征的員工在面對相同的領導行為時，其反應可能會存在一定的差異。因此，本研究還將從個體價值觀的角度分析員工的集體主義傾向對破壞性領導與員工反應之間關系的權變影響，以確定破壞性領導對員工產生影響的作用邊界。

破壞性領導是近年來在西方管理學界的一個新興研究議題，主要研究的方向有破壞性領導對組織和對下屬的危害與消極影響，考慮到從負向領導中學到對有效領導有重要意義的東西。可是，很少有關于下屬應對破壞性領導策略的相關研究，本文探討了下屬在面對上級的破壞性領導時，為什么會選擇建言或討好的應對策略，影響建言或討好的調節因素是什么。為此，我們通過問卷調查，以廣州五家大中型企業中的559名員工作為研究對象對以上議題進行了實證分析。研究結果表明：（1）個人傳統性越高與主管依賴性越強，下屬越沒有可能在面對破壞性領導行為時采取建言，也就是說破壞性領導與個人傳統性和主管依賴之間的交互效應對建言產生正向影響；（2）個人傳統性越高與主管依賴感越強，下屬在面對破壞性領導行為時的建言意愿會更低，也就是說個人傳統性和主管依賴調節破壞性領導與建言意愿之間的負向關系。

從下屬角度研究破壞性領導，不能忽視組織中的情境要素。根據權變領導理論，破壞性領導的一再組織中存在及發揮影響一定是與具體的情境要素相匹配的。在中國的組織情境之下，就必須得考慮到比如中國高權力距離下的文化背景，這是一個大的組織情境。但是要著手具體的研究一定要細化到個人，個體的性格、能力和價值取向等，這些都會影響到破壞性領導發揮其作用。傳統的領導理論一般側重于從領導的視角出發，主要研究的是領導作為一個施加影響的主題，而下屬一直是充當被動接受的角色，這樣難免會忽視下屬的個體情況如個人傳統性與主管依賴要素對于破壞性領導作用過程的影響。所以，從下屬的角度入手，考慮到下屬做出建言還是討好的應對策略的影響因素是十分有意義的，這可以填補以往研究的不足之處，同樣對于深化基于權變思想的破壞性領導的研究也有積極的貢獻。

本文研究實證的結果對于解釋下屬員工的建言或是討好的應對破壞性領導行為的策略是有一定的參考意義的。兩個假設的成立，使得我們可以更直觀地從下屬角度解讀為何在出現破壞性領導的時候不同的員工會選擇不同的應對策略如建言或是討好，這樣就可以讓企業基于不同的個人傳統性與主管依賴來作出合理的應對措施，更好地留住建言意愿高的員工，并且合理看待我國組織情境下的建言。在看清了個人傳統性與主管依賴對于下屬采取應對策略時的影響作用后，組織可以努力從制度、文化等方面著手來建立有效的干預機制，如建立以員工為導向的組織文化、建立員工意見反饋機制以及加強上下級之間的溝通等，減少破壞性領導行為的發生。同時，對于個人傳統性比較低的員工，組織可以有針對性地加強對他們的指導和培訓，從而讓他們可以更好更快地適應組織環境，在組織中發揮才干。

隨著社會政治、經濟的演化，組織的經營環境愈來愈具有動態性、復雜性和超強競爭性。在這種情況下，單純依靠管理層的智慧顯然已無法解決組織所面臨的所有問題。因此，充分發揮員工的智慧，敦促他們主動為組織的運作獻計獻策，對于組織的生存和發展就顯得至關重要。研究結果表明，破壞性領導通過領導信任的中介作用對員工的建言行為產生正向影響，最終將會給組織造成隱性損失。在中國組織情境下，上下屬關系指的是領導與下屬之間的私人關系3，包含了工作之外的私人交往、情感互動與責任認知（Law et al，2000）。主管依賴感高的員工，通常與上級領導的關系比較好，所以即使在面對主管的破壞性領導行為的時候，也更可能會采取逢迎行為來應對。在情感依附方面，主管依附感強的下屬通常與主管具有比較親密的感情，而且互相信賴、互具吸引力，所以這類下屬對于主管的容錯率更高，對主管的破壞性領導行為具有更強的忍耐力，所以與其他選擇離職的下屬相比較，主管依賴強的下屬容易選擇逢迎行為作為自己應對破壞性領導的策略。因此，組織應充分認識到破壞性領導行為的危害性，并有必要在管理實踐中采取切實措施以減少此種領導行為的發生。組織可以積極促進和培育謙恭文明的文化氛圍，改善員工生存的人文環境。組織亦應評估有哪些管理者會經常對下屬表現出破壞性領導行為而自己卻沒有意識到，并適時對他們加以干預。很多時候實施破壞性領導的管理者并沒有意識到自己行為的不當，也不認為自己應該為這類行為對下屬造成的傷害負責，因而不會或很少做出調整。這會導致破壞性領導行為不斷持續下去。此外，組織在預防破壞性領導時，還應該結合員工個人的具體特征，尤其要關注那些高集體主義傾向的員工，主動傾聽和了解他們的想法和感受。因為這些員工對破壞性領導行為更加敏感，破壞性領導對此類員工造成的不利影響也更大。

作者簡介：姚遠（1990.12～），湖南師范大學2014級碩士。研究方向：企業管理。