集團公司集中采購管理研究

楊智勝

摘 要：集中采購被譽為“陽光采購”，不僅可以強化管控監督、防范舞弊，又具有規模化優勢，可以提高企業的資源獲取能力和市場議價能力，受到大型集團企業的青睞。本文以神華集團集中采購管理的實踐為例進行研究，對其采購管理模式、實踐成果及應用探索進行總結、分析和探討，從而為集中采購的應用與研究提供參考。

關鍵詞：集中采購；物資分類；短名單

作為企業管理中最高危的腐敗領域—物資采購，也許是大多數企業管理者最為重視也最為頭疼的問題。有“陽光采購”特點的集中采購模式不僅在企業效益方面有其現實意義，在內部控制和監督防范方面也有重要的意義。隨著互聯網+時代的到來，企業的采購管理也必然受到互聯網思維的沖擊與改造，采購管理的信息化使得集中采購管理成本降低，管理手段變得容易，采購模式會更加簡單化、靈活化從而更適于集中管理。但國內集中采購模式的發展時間并不是很長，總結和研究的文獻也不是很多，所以對我國企業集中采購實踐的研究有迫切的現實意義。

一、集中采購管理綜述

（一）集中采購的概念

集中采購管理是指企業或組織在采購商品時，匯總下屬機構或子分公司的采購需求，統籌形成總采購計劃，集中統一的進行供應商管理、采購尋源管理及貨物的集中訂購等業務。集中采購的實質是消除多頭指揮，統一管理標準，將采購業務歸到一個部門來管理，避免重復和分散的采購，提高與供應商的談判能力，從而強化企業的購買力及降低采購成本。

（二）集中采購優劣勢分析

集中采購的優勢主要有：1.集中采購可以形成資源規模優勢，提高與供應商的談判話語權， 容易獲得更多的優惠政策；2.集中采購是集權化管理，有利于規范采購行為、提高管理水平與工作效率；3.集中采購有助于形成信息的集中與共享，從而可以高效及時的作出決策；4.采購業務的集中可以減少下屬采購人員的投入，達到精簡人員的效果；5.采購業務的集中也有助監督管理工作的開展，起到防止腐敗的作用；6.需求集中有利于采購物資的整合和統籌調配；7.相對于分散采購，集中采購模式下供應商數量大大減少，可以更注重供應商管理，有利于供應商的精細化管理。

集中采購的劣勢主要包含：一是組織層次架構多，采購流程長，時效性、靈活性差；二是采購人員與需求單位分離，可能發生采購偏差；三是內部關系復雜，需花費大量的精力進行內部溝通協調。

二、神華集團公司物資集中采購現狀

（一）神華集團公司采購管理現狀

神華集團公司是以煤炭為基礎，集電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產運銷一條龍經營的特大型能源企業。目前神華集團年物資采購規模非常龐大，且集團集中采購占比超過總采購額一半以上。

神華集團總部設立了物資管理部門負責對物資采購管理與監督，并專門建立了物資采購管理平臺公司，具體實施集團集中采購物資的采購工作。

（二）集團公司物資采購管理模式

神華集團物資管理戰略目標：是緊緊圍繞集團創建世界一流清潔能源供應商發展目標，貫徹轉變經濟發展方式與低成本戰略部署，以統一管理、集中執行、分級負責的物資管控模式為核心的，全生命周期供應鏈管理體系。神華集團公司實行統一管理、總部集中采購與各子分公司集中采購相結合的兩級集中采購管理機制，是集中采購與分散采購相結合的混合采購模式。

統一管理即采購工作的集中管理，是指集團公司制定全集團范圍內的統一采購管理制度和標準，統一進行供應商管理，對全集團的集中采購和自行采購進行檢查和監督；總部集中采購與各分子公司集中采購相結合，是指將重要的、采購規模大的物資納入集中采購目錄，總部層面負責對目錄范圍內的物資實施采購；對集中采購目錄外的物資，由子分公司按照集中采購的原則，在子分公司層面實行集中采購。

神華集團公司建立了尋源及供應商管理系統（SRM），對物資采購管理中的采購計劃管理、尋源管理、合同管理與執行、供應商管理等活動進行線上統一管理，達到信息化管理及數據共享。

三、神華集團物資集中采購的特點

（一）神華集團物資集中采購的特色

1.統一管理與集中采購相結合的管理模式

統一管理是集中采購的一種主要形式，與管理集中度更高的集中采購相結合，在補充以總部集中采購與各分子公司集中采購相結合的模式，降低了集中采購固有缺陷帶來的風險，很好的解決了集中采購的管理目標與管理專業水平及各板塊發展不平衡的矛盾，很好的協調了集權與授權管理關系，使神華集團物資采購管理即兼顧集中采購的統一管理、陽光透明和規模優勢，又保證了采購的效率與靈活性。

2.全生命周期的供應商信息化管理平臺

建立了統一的全生命周期的供應商管理信息化平臺（Supplier Relationship Management）。對計劃管理、尋源管理、合同管理、采購執行、及供應商管理等流程進行了信息化的集成和處理，制定了統一的供應商管理標準，整合了全集團的各級供應商，形成了統一管理、信息共享的供應商管理體系。使供應商管理及采購尋源更加公正透明，優化了物資供應鏈條。

3.分物資品類的尋源和供應商管理

按物資品類區分的尋源和供應商管理，是在供應鏈管理思維的指引下，按不同物資品類對企業的重要性，合理的分配采購管理資源和供應商資源，即提高了物資質量和供應的及時性，又加強了供應商關系的管理，即保持供應鏈的有效管理，又避免了豐田公司準時化生產模式而帶來的供應商活力下降及過度依賴的問題。

神華集團物資品類大致分為四類：一、戰略類物資，采購金額占比大，對集團公司生產建設運營及安全存在重大影響的關鍵產品，供應商數量較少，供應商替代難度較大的品類；二、瓶頸類物資，采購金額占比較小，產品對生產建設重要性較高，供應商數量較少，供應商替代難度較大的品類；三、杠桿類物資，采購金額占比較大，產品對生產建設重要性較低，供應商數量較多，供應商替代難度較小的品類；普通類物資：采購金額占比較小，產品對生產建設重要性較低，供應商數量較多，供應商替代難度較小的品類。其中，戰略類、瓶頸類物資鼓勵采用短名單采購和框架協議采購，杠桿類常用物資以短名單采購為主，其余物資以公開招標為主。這樣既解決了物資供應與保障，又保持了競爭性。

4.短名單采購的應用

神華集團對于部分未實行框架協議的戰略性物資和瓶頸性物資，以及一些對供應安全較為重要的杠桿性物資，積極推廣供應商短名單管理。短名單管理要求有效期一般為兩年，且保證短名單外供應商不能參與投標，改善了與供應商的合作關系，提高了與短名單供應商的緊密度。

供應商短名單的一般都通過公開招標加實地考察的方式確定，保證了公允性的同時，短名單企業的供貨能力和產品質量也得到了保障；當采購業務發生時，采用邀請招標的方式僅邀請短名單供應商，因為有了短名單招標環節，本輪招標從程序到內容可以大大簡化，提高采購效率，也可以將主要精力集中在關鍵技術和價格方面。同時評標內容的減少也間接的減少了招標暗箱操作的機會。

（二）集中采購的管理成效

1.實現了企業的降本增效

物資消耗作為成本主要的構成部分之一，是降本增效的重要途徑。

采用物資集中采購管理不僅能發揮資源整合優勢、專業化服務優勢及低成本采購優勢，同時可以有效的平衡全集團內物資需求與計劃，從而降低全集團庫存。集中采購減少了供應商數量，提高供應商管理的質量，增強了與供應商的合同關系并很好的控制產品質量，達到增效的目的。

集中采購還較好地解決“一單一采”、“重復采購”等物資采購中長期存在的低效與浪費問題。

2.實現“陽光采購”，規避腐敗風險

采購代理人的道德風險問題即采購動機問題，是采購腐敗的主要風險。采購代理人是企業內部的采購人員，他們代表企業所有者行使采購權限，一個采購人員可能薪酬和級別不是很高，但是他往往卻掌握很大的采購權力，面對權利與回報不配比的誘惑，以及企業采購的代理人性質，使得采購管理成為了企業管理中腐敗的高發地帶。

集中采購將采購權限集中，大大降低了多頭管理的腐敗風險，減少了重復采購，提高了管理效率，而且有助于監督管理。建立集中采購平臺公司及供應商管理信息化平臺，將采購業務集中到統一的平臺，公開、透明的接受各方的監督，達到真正的陽光采購。

3.有助于建立統一的管控體系與數據共享

集中采購有助于建立集中的、統一的管控體系，神華集團依托集中采購平臺，建立了供應商信息化管理平臺，通過平臺實現了全集團的供應商統一管理，規范了采購業務流程。信息化平臺還有助于信息的集中與共享，從而可以提高對采購數據的利用。

四、神華集團存在的問題分析與改進措施

（一）物資集中采購存在的問題

1.采購計劃水平有限，庫存成本仍居高不下

全集團庫存仍維持在百億元以上，資金占用情況嚴重。與此同時，一邊是大量庫存，一邊又持續購進，造成極大的浪費。

采購計劃制定不合理，導致了采購供應不及時、采購資金和庫存管理的浪費。采購計劃制定不合理有以下幾個原因：一是缺少歷史數據的積累和分析，以及有效的采購計劃管理模型，采購計劃的制定還停留在經驗管理時代；二是集團內的物流還沒有完全實現統籌管理，分地區分物資的聯合儲備還沒有建立，造成集團層面的浪費現象；三是采購周期較長也會讓管理者加重對物資供應及時性的悲觀預期，造成采購計劃的偏保守策略。

2.對子分公司的采購管理沒有做到全覆蓋

全集團的集中采購與子分公司的各自采購基本各占一半，但對于子分公司的采購業務并沒有做到全覆蓋管理，集團公司缺少對子分公司采購管理的績效評價機制，也缺少監督檢查機制，子分公司的采購管理沒有在集團層面形成閉環，導致子分公司的采購計劃制定水平、采購業務質量控制、采購反舞弊機制等內控水平各不相同。

（二）改進措施

1.建立有效的信息自動化管理平臺

增加數據分析管理模塊，加大數據分析力度，提高采購計劃的準確性及科學性，優化對采購績效、供應商績效的考評手段，降低庫存成本和資金壓力。

做好采購計劃、尋源價格和庫存變量等分析工作，研究物資設備、儲備、消耗定額，運用物資“大數據”指導采購、調劑、報廢等工作，優化配置采購供應鏈資源，構建物資管控新格局。從節能降耗、產品創新和售后服務等方面，開展供應商動態量化考核分析工作，優化供應商短名單，切實從源頭防范和控制供應風險。

2.制定采購績效評價管理辦法

對物資集團及各子分公司的物資采購管理水平進行評估和考核，使采購管理體系形成完整的閉環，以監督和促進管理水平的提升。

六、展望

神華集團仍在實踐中不斷對集中采購的管理模式進行著優化和改造，在不遠的將來，神華集團的集中采購管理會更加的完善和有效，收獲更多的經驗與積累。

在物資管理信息化的不斷建設和發展下，圍繞信息化、大數據展開的物資采購管理模式可能會對現代物資采購管理論有一個顛覆性的創新，在基于信息化管理下的物資采購管理模式也許就是下一個需要我們去研究的課題。

參考文獻：

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