淺談基于項目管理模式的電力工程的項目管理

劉陽++賈沖

摘 要：進(jìn)入新世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。文章首先對我國現(xiàn)行電力工程項目的管理模式進(jìn)行了分析，探討了我國電力工程項目管理方面的現(xiàn)狀，以及管理模式存在的缺陷。建立起適應(yīng)我國電力工程項目特點的工程項目管理模式，這對電力企業(yè)增強工程項目管理，提高經(jīng)濟(jì)效益具有實際意義。

關(guān)鍵詞：項目管理模式；電力工程；項目管理；工程監(jiān)理

進(jìn)入新世紀(jì)，我國國家電力公司經(jīng)過體制改革分為發(fā)電和電網(wǎng)兩部分，電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè)及發(fā)電集團(tuán)公司應(yīng)運而生，符合競爭需要的電力市場基本形成。至此，我國電力產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本完成廠網(wǎng)分開的產(chǎn)業(yè)重組，市場化改革邁出了關(guān)鍵的一步。為此以前的工程項目管理體系已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項目管理也應(yīng)與時俱進(jìn)，不斷摸索和創(chuàng)新。在目前競爭日益激烈的市場上，建立起一套符合自身特點的工程項目管理體系和具體的操作程序及方法就顯得尤為重要，由此可進(jìn)一步加強電力工程項目的管理，提高企業(yè)效益，增強企業(yè)的競爭力。

一、我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式與缺陷

1.我國電力工程項目的傳統(tǒng)管理模式

除個別電力工程試行總承包方式外，我國電力行業(yè)基本上采用傳統(tǒng)的管理模式，即由業(yè)主分別與各專業(yè)施工承包商、設(shè)計承包商簽訂承包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽訂委托-代理合同，形成業(yè)主、承包商和監(jiān)理三方構(gòu)成項目管理模式。在實施之初，工程監(jiān)理一般只參與施工階段的管理，并且重點是對施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前管理思想在我國的不斷深入和工程監(jiān)理制的不斷探索，工程監(jiān)理制出現(xiàn)了許多新的發(fā)展方向，特別是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制出現(xiàn)了兩種新的發(fā)展方向。第一種，監(jiān)理開始從施工階段向前期延伸，介入工程的設(shè)計工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資咨詢等工作。第二種，監(jiān)理工作性質(zhì)出現(xiàn)細(xì)分，業(yè)主在聘請監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量控制工作之外，再聘請另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作，這家公司就被稱為投資監(jiān)理。但是在電力行業(yè)，按目前的做法，監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗員的角色，其主要工作還只是側(cè)重于施工過程的質(zhì)量控制。

2.我國電力工程項目傳統(tǒng)管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)管理模式中，我國的工程監(jiān)理按最初設(shè)想，包括建設(shè)前期的投資決策咨詢、設(shè)計、招投標(biāo)和施工四個階段，監(jiān)理的內(nèi)容主要是控制工程項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量；進(jìn)行工程建設(shè)合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實踐中，特別是在電力工程管理實施中，由于種種原因，目前工程監(jiān)理單位主要是在施工階段介入，而且重點是對施工質(zhì)量的控制，所以其存在以下三點缺陷：（1）監(jiān)理單位介入項目管理的階段過晚，不能實現(xiàn)真正的全過程管理；（2）監(jiān)理單位目前只注重對質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對投資和進(jìn)度的管理，不能稱之為全要素管理；（3）監(jiān)理制實行過程中，由于對監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過低，形成了兩者之間的矛盾關(guān)系，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實履行職責(zé)。因此，為了彌補工程監(jiān)理制實行過程中的缺陷，就有必要采用另一種方式來實行工程項目全過程的管理。

二、電力工程管理中項目管理模式的建立

1.電力工程項目管理模式建立的條件

我們根據(jù)我國電力工程的特點和工程項目管理現(xiàn)狀，提出由業(yè)主方組建自己的項目管理企業(yè)，從事工程項目管理業(yè)務(wù)。理由在于：（1）我國長期以來實行平行發(fā)包模式，設(shè)計與施工脫節(jié)，即使在設(shè)計階段也存在著技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相互分離的現(xiàn)象。再加上電力工程建設(shè)涉及地質(zhì)、水工、金屬結(jié)構(gòu)、機(jī)電、設(shè)備等多種專業(yè)，目前在國內(nèi)還不存在同時具備這些技能的專業(yè)項目管理公司。雖然國家已經(jīng)推行工程總承包和工程項目管理模式，但是這種模式全面施行需要時間，而承包商要從單一性質(zhì)的服務(wù)單位成長為能進(jìn)行工程項目全過程、全方位的管理企業(yè)還需要相當(dāng)長一段時間。（2）當(dāng)前我國的工程項目管理以業(yè)主方項目管理為主。工程項目的建設(shè)涉及很多方面，包括政府主管部門、金融機(jī)構(gòu)、業(yè)主、承包商、監(jiān)理和工程咨詢機(jī)構(gòu)。與之對應(yīng)的工程項目管理也包括參與各方的項目管理，大致可以分為兩大類：業(yè)主方項目管理和承包商方項目管理。業(yè)主方項目管理是宏觀、全面的項目管理，貫穿項目管理的全過程；承包商方項目管理僅局限于各自承擔(dān)項目和階段的項目管理，屬于微觀、局部的項目管理。

2.項目管理企業(yè)的組建

由于當(dāng)前我國還沒有可以承擔(dān)電力工程全過程管理的工程項目管理企業(yè)，因此電力企業(yè)只能自己組建項目管理企業(yè)來實行項目管理模式。為此，應(yīng)采取以下幾個方面的措施：（1）充實項目管理專業(yè)人員，從設(shè)計院、施工單位、咨詢公司等單位聘用專業(yè)能力突出、管理經(jīng)驗豐富的人員。項目管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)引進(jìn)多專業(yè)、高層次的人員，應(yīng)當(dāng)具備一定的工程技術(shù)、管理、法律等類別的執(zhí)業(yè)資格，如咨詢工程師、注冊建筑師、注冊結(jié)構(gòu)師、注冊城市規(guī)劃師、注冊監(jiān)理工程師、注冊造價師、注冊律師等。通過這些具有執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人員帶領(lǐng)一大批專業(yè)助理人員，形成工程項目管理企業(yè)獨特的人才梯隊。同時助理人員通過業(yè)務(wù)考評和理論考試，可以取得執(zhí)業(yè)資格。（2）建立項目管理項目組織機(jī)構(gòu)，建議采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的水平方向表示項目進(jìn)程，包括策劃、可行性研究、設(shè)計、招投標(biāo)、施工等階段；垂直方向代表各個專業(yè)，包括涉及電力工程的地質(zhì)、水工、結(jié)構(gòu)、建筑、設(shè)備安裝等多個專業(yè)領(lǐng)域。項目管理企業(yè)的管理對象是具有一次性特征的工程項目，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和管理模式都要適應(yīng)項目管理的要求。一般規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣制，規(guī)模較大的企業(yè)可以按地區(qū)實行事業(yè)部制，在地區(qū)內(nèi)仍然采用矩陣制。

3.項目管理模式的實施

我國項目管理企業(yè)雖然大多數(shù)由電力企業(yè) （即業(yè)主方）進(jìn)行組建，但它作為獨立的經(jīng)濟(jì)實體，采用完全市場化的運作模式，與項目建設(shè)單位簽訂委托-代理合同。項目建設(shè)單位派出業(yè)主代表，與項目管理企業(yè)進(jìn)行合作，承擔(dān)原建設(shè)管理單位的職責(zé)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)。項目建設(shè)單位分別與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工承包商和設(shè)備供應(yīng)商簽訂承發(fā)包合同，項目管理企業(yè)負(fù)責(zé)代表項目建設(shè)單位，實施自項目策劃開始直至項目竣工交付使用的全過程項目管理。

4.項目管理企業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟(jì)下，項目管理企業(yè)應(yīng)該以獨立的工程咨詢公司的身份進(jìn)行市場化發(fā)展，將業(yè)務(wù)對象擴(kuò)展至其它公司的項目。因此，項目管理企業(yè)應(yīng)該在我國當(dāng)前工程項目管理還沒有完全推行，競爭對手相對較少的時候，搶占先機(jī)，率先發(fā)展成為具有監(jiān)理、設(shè)計資質(zhì)的，能進(jìn)行工程項目全過程管理的，有實力參與國際競爭的綜合性工程咨詢公司，積極由單純項目管理向全面的項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)變。項目管理企業(yè)與單純項目管理的不同就在于項目管理企業(yè)除完成項目管理的任務(wù)外，還承擔(dān)工程初步設(shè)計的任務(wù)。項目管理企業(yè)要注意引進(jìn)和培養(yǎng)設(shè)計人才，爭取取得設(shè)計資質(zhì)，從而實現(xiàn)由單純項目管理向項目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

總之，隨著電力企業(yè)改革的不斷深入，以前的工程管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場的發(fā)展，電力工程項目管理模式也應(yīng)與時俱進(jìn)，不斷地摸索和創(chuàng)新。

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