數字檔案館績效測評：指標構建與戰略框架
——基于BSC的研究模型

1 平衡計分卡的理論與實踐

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）是1992年由美國的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）教授與戴維·諾頓（David Norton）首次提出并應用于企業績效評估的方法[1]。

1.1 BSC的理論闡述

BSC是從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，將組織戰略分解為可操作的具體目標，確定衡量指標和目標值，并根據績效反饋制定行動方案的一套新型組織績效管理體系。BSC以戰略地圖、平衡計分卡、績效考核表的形式，在組織內部與外部強化目標設定、結果反饋、績效改善策略等環節的溝通與聯系[2]。

1.2 BSC 在公共部門的應用實踐

美國、澳大利亞、韓國、新加坡等國的政府或職能部門評估中采用了平衡計分卡[3][4]；美國、英國、日本等國的部分檔案館，平衡計分卡的應用已常態化[5]。從國內看，青島市市直機關工委、黑龍江省海林市、四川省樂山市五通橋區、南京市地稅局、廈門市思明區采用平衡計分卡作為績效評估的方法，取得了很好的成效[6]。

2 數字檔案館績效測評的指標構建

2.1 測評指標的構建原則

2.1.1 “SMART”原則

（1）Specific（具體的），即目標設置要清晰、明確、具體。（2）Measurable（可衡量的），即目標測評要遵循統一的衡量尺度。（3）Attainable（可實現的），即目標達成具有可能性。（4）Relevant（相關的），即目標設定與測評對象具有相關性。（5）Time-Bound（有時限的），即目標完成有時限要求。

2.1.2 全面性原則

測評指標應全面反映數字檔案館績效管理的環節，不僅要關注客戶滿意度、增長率、行業（區域）影響力、社會評價等顯性指標，更要抓住組織內部流程再造、員工態度、能力與創新等隱性指標，做到測評指標無遺漏、無缺位。

2.1.3 側重性原則

在兼顧測評指標全面、系統的基礎上，挑選出若干核心指標作為數字檔案館績效測評的側重點，并賦予相應的指標權重。

2.1.4 開放性原則

數字檔案館績效指標不應局限于一成不變的固定結構，而應根據內外部環境（如階段性目標、內部職能、員工能力、客戶需求、公共政策、信息技術、行業發展狀況等）的變化進行有針對性的調整，形成一個開放式的績效測評指標體系，使其具備持續競爭力。

2.2 測評指標的構成要素

2.2.1 戰略準備——制定組織使命與戰略

運用態勢分析法（SWOT）明確數字檔案館的競爭優勢、劣勢、戰略機遇和面臨的威脅，通過SWOT矩陣分析將組織戰略與內外部因素相結合，進而制定組織使命與戰略。

2.2.2 戰略描述——劃分績效領域

通過對數字檔案館戰略進行描述與分析，劃分績效維度、確定戰略主題、明確績效領域（關鍵成功因素）、勾勒組織業務活動與戰略主題之間的驅動關系，形成組織戰略地圖。

2.2.3 戰略衡量——確定衡量指標、目標值與行動方案

根據數字檔案館的戰略主題確定各績效維度內的基本衡量指標與目標值，制定具體的行動方案，最終完成組織戰略的衡量。

3 設計數字檔案館戰略框架

基于BSC的數字檔案館戰略框架包括開發戰略地圖和設計平衡計分卡框架。

3.1 開發戰略地圖（圖1）

作為戰略分解的有效工具，戰略地圖能夠顯著提高數字檔案館戰略管理的成熟度，它為設計平衡計分卡框架奠定了基礎。據此進一步開發職能戰略地圖和業務戰略地圖，從而形成部門目標地圖和個人目標地圖，進而設計部門平衡計分卡和個人平衡計分卡。

3.2 設計平衡計分卡框架

詳見表1：數字檔案館平衡計分卡框架。

圖1：開發戰略地圖

4 對戰略框架的解析

4.1 組織戰略

客戶關系管理（Customer Relationship Management ，簡稱CRM）包括數字檔案館為用戶提供的價值和用戶對數字檔案館建設的價值貢獻兩個方面[7]，即一方面通過數字檔案館績效測評，為用戶提供高效的數字檔案信息與服務；另一方面通過用戶需求領域的拓展延伸，不斷優化數字檔案館的內部流程，提升資源建設水平與綜合服務能力，從而具備持續的競爭優勢。

4.2 績效維度

BSC始于企業績效評估，因此其指標體系一般都圍繞財務目標而設計，而數字檔案館的績效測評在目標任務、管理流程、運行機制等方面與企業存在諸多差異，應根據其內在特點，對績效維度進行必要的調整，以適應數字檔案館戰略目標的實現。

表1：數字檔案館平衡計分卡框架

使客戶滿意是數字檔案館提供服務的終極目標，因此維度設計可修正為客戶、內部流程、財務、學習與成長四個層面。內在的邏輯關系為：要使客戶滿意，應提供怎樣的數字檔案信息與服務；為客戶提供滿意的信息與服務，應如何優化數字檔案館的內部流程；為達成客戶滿意和提供有競爭力的信息與服務目標，應實施怎樣的財務措施來提高資產效率和產出效益；為實現戰略目標，數字檔案館建設應如何進行持續的創新。

4.3 戰略主題

戰略主題表達的一般模式為：行動+描述+對象。結合公共部門的特點，數字檔案館的戰略主題可描述為：客戶層面——“使客戶滿意”；內部流程層面——“優化內部流程，提升競爭優勢”；財務層面——“提高資產效率和產出效益”；學習與成長層面——“持續的價值創造”。

4.4 績效領域

4.4.1 客戶層面。“使客戶滿意”一般可考察“客戶滿意度提升”狀況，而“客戶訪問量增長”可輔助證明“客戶滿意度提升”。此外，數字檔案館服務對象涉及面廣泛，其“客戶”外延遠大于營利性組織，既包含直接的利益相關者，還應包括間接利益群體，如社會公眾。

4.4.2 內部流程層面。“優化內部流程”可從“管理控制流程”和“業務運行流程”兩個角度考察，“提升競爭優勢”可從“組織創新流程”角度考察。

4.4.3 財務層面。與營利性組織相比，公共部門的財政投入與產出并不完全具備嚴格意義上的量的概念，這是由其服務的公益性質決定的。數字檔案館財務績效可從“穩定的財務保障”、“完成工作目標”和“提高產出效益”三個方面衡量。

4.4.4 學習與成長層面。在學習與成長維度方面，卡普蘭和諾頓提出了“無形資產戰略準備度（Strategic Readiness of Intangible Assets）”[8]的概念，即將組織的人力資本、信息資本和組織資本納入評估體系中，以此來支撐組織創新和戰略要求，這同樣適用于數字檔案館績效測評。

4.5 衡量指標與目標值

4.5.1 衡量指標。（1）質量標準。一方面，數字檔案館平衡計分卡的衡量指標精確反映績效領域，體現嚴格的相關性和對應性；另一方面，衡量指標之間體現邏輯性和排他性，盡量避免交叉重合。（2）數量標準。按照卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡實施要求，典型的指標分配數量比例為：指標總數20—25個，其中客戶指標5個，內部流程指標8—10個，財務指標5個，學習與成長指標5個。據此設置數字檔案館測評指標總數25個，其中客戶指標4個，內部流程指標11個，財務指標4個，學習與成長指標6個。

4.5.2 目標值。目標值是指在測評期限內，為實現數字檔案館戰略所設置的衡量指標需要達到的理想狀態。目標值的表現形式有多種，既可以是評分等級、排名、絕對值、百分比，還可以是比率、指數等。（1）量化方法。數字檔案館的績效指標往往難以用確切的數值來衡量，存在大量的定性指標，因此相應的目標值設計采用了多種表現形式相結合。（2）完成時限。由于數字檔案館測評主體階段性目標的實現周期不盡相同，在具體測評時應根據實際情況設定相應的完成時限（文章討論的是戰略框架，暫不涉及完成時限的設計）。（3）量值。具體量值應因數字檔案館測評主體的不同，或同一測評主體不同階段的目標設定而有所差異，文章提供參考性量值。

4.6 行動方案

數字檔案館平衡計分卡行動方案的制定應同時兼顧績效目標、衡量指標和目標值的要求，這四個方面在縱向上體現一脈相承、相互制約的邏輯關系：績效目標設定的角度、衡量指標確定的維度和目標值的解析度都影響并制約著行動方案的執行力，反之亦然。

注釋與參考文獻：

[1]Kaplan RS, Norton DP.The balanced scorecard--measures that drive performance[J].Harvard Business Review,1992 Jan-Feb; 70(1):72-78.

[2]顏丙通.數字檔案館績效評估中引入BSC的必要性與適用性[J].現代工業經濟和信息化,2014(12):69-70.

[3][6]李偉成.基于平衡計分卡的政府部門績效管理研究[D].武漢:華中科技大學,2012:2,4.

[4]付偉.和諧社會、科學發展觀與平衡計分 卡[EB/OL]. http://blog.sina.com.cn/s/blog_43b7f313010009l6.html，2007-05-14.

[5]朱高峰.平衡計分卡理論視域下的檔案館績效評估模型構建[J].蘭臺世界. 2014(4):18.

[7]齊佳音,韓新民,李懷祖.我國客戶關系管理研究的緊迫性和方向分析[J].管理科學學報,2002(4):88.

[8]RS Kaplan, DP Norton. Measuring the strategic readiness of intangible assets[J].Harvard Business Review，2004, 82(2):52.