動態平衡計分卡在經濟型酒店中的應用

王新利　張云

[提要] 本文根據經濟型酒店不同生命周期會面臨的機遇和挑戰，分析每個生命周期實施平衡計分卡時的側重點，即建立動態平衡計分卡。并從不同方面闡述動態平衡計分卡要想得到成功實施應注意的六大要素。

關鍵詞：動態平衡計分卡；經濟型酒店；成功要素

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年2月26日

一、理論概述

（一）動態平衡計分卡。平衡計分卡作為近年來特別受歡迎的一種業績評價體系，它是由美國的卡普蘭和諾頓在1992年提出的，由四個維度組成：財務、學習與發展、內部業務流程、顧客，是一種與戰略緊密相連的業績評價體系。與傳統業績評價體系相比，平衡計分卡不僅在維度上有所創新，而且還能使企業戰略更趨于實踐。

而動態平衡計分卡與普通的平衡計分卡相比，差別在于一個“動”字。雖說具有四個維度的平衡計分卡相比以前的只有財務的業績評價體系已經有所突破，但是在當今這個瞬息萬變的社會，每一分每一秒遇到的機遇和挑戰都有可能不同，所以“時間”作為一個不可忽視的指標，一定要被重用起來。動態平衡計分卡就是在“時間”的前提下進一步細化了普通的BSC。

（二）經濟型酒店。經濟型酒店又叫有限服務酒店，它比高端酒店便宜，比低端酒店安全。進入21世紀以來，我們國民經濟迅速發展，人們對酒店的要求越來越多，他們更愿意接受的是干凈、便宜，還能保證基本服務的酒店。于是性價比高的經濟型連鎖酒店應運而生，并且憑著鮮明的定位迅速地在酒店市場有了一席之地，比較知名的有如家、漢庭、7天等。

二、經濟型酒店動態平衡計分卡的建立

經濟型酒店在不同的生命周期會面臨不同的機遇和挑戰。筆者把經濟型酒店發展分為四個周期：探索期、發展期、穩定期和衰退期。筆者會根據每個時期的特點分別分析該時期平衡計分卡構建的側重點。

（一）探索期。在探索期，經濟型酒店剛剛建立起來，所有的一切都是新的，創業者滿懷抱負，富有活力，可惜缺少群眾基礎，沒有實戰經驗可以借鑒。此刻，打開市場是重中之重，迅速發展客戶是關鍵。在這個時期，平衡計分卡四個維度中“客戶”這個層面是最需要關注的?！罢l是客戶”、“如何吸引客戶”、“我們的競爭對手是誰”、“希望達到什么樣的市場細分程度”、“用什么樣的方式贏得客戶”等這些問題都要知道答案。客戶層面需要關注的指標有：客戶獲得率、客戶滿意度、整個現有市場、整體可行市場、客戶長期價值、市場份額和客戶磨損度等。

（二）發展期。鑒于前期的努力，經濟型酒店已經順利打開市場，酒店的各個部門有了一定的鍛煉。在發展期，酒店應該做的就是爭取滿足更多的市場需求，獲得更大的市場占有率，從而使酒店的規模不斷擴大，獲得更多的利潤。在這個時期，平衡計分卡四個維度中“財務”這個層面是最需要關注的。“財務目標是什么”、“財務目標的驅動因素是什么”、“要取得什么樣的利潤和收入”等這些問題都要知道答案。財務層面需要關注的指標有：收入、毛利率、成本、銷售成本、服務成本、資本報酬率、相應的風險、每個員工的收入、現金流、息稅前的收入和所得收入等。

（三）穩定期。穩定期是企業成長中最關鍵的一步，在這個期間，經濟型酒店既要做到對發展期成果進行鞏固和加深，也要為下一個時期做好后援。經過了發展期經濟型酒店的迅速成長，企業現在已經有了很強的經濟實力和市場認可度，整個經濟型酒店市場此時處于最熱的階段，周圍會有新的酒店不斷進入這個市場，企業會面臨更多的競爭對手。為了鞏固自己的市場地位，經濟型酒店這時應該提高內部業務流程的效率，保持自己特色的同時，形成自己的核心競爭力。在這個時期，平衡計分卡的四個維度中“內部業務流程”這個層面是最需要關注的?！澳男┓湛梢赃M一步改善”、“哪些服務是我們的特色，必須保持”、“有沒有不必要的部門”、“要增加哪些服務”等這些問題都要知道答案。需要注意的指標有：房間利用率、房間打掃速度、APP下載率、廣告宣傳度等。

（四）衰退期。隨著周圍大環境的變化以及各類酒店的成長，經濟型酒店會經歷一個衰退期。酒店在衰退期的主要目標是發揮最大的能力將自己的損失降到最低，獲得最大利潤。無論是衰亡還是蛻變，衰退期的經濟型酒店都會面臨一場大改革。這場改革最大的目標就是要么通過創新與營銷來扭轉酒店面臨的危險局面，要么采取措施將自己的損失降到最低。

在衰退期，經濟型酒店最關鍵的是找到有效方式進行創新或重組，將損失降到最低，獲得收益。但也不能為了企業繼續存在，而付出無法掌控的代價和過多的現金。與其他三個時期相比，這個時期才最能考驗企業能力和企業文化。

在這個時期，平衡計分卡四個維度中“學習與成長”這個層面是最需要關注的。但是，學習并不是你如何去教，而是酒店如何汲取新知識并將之轉化為行動——其衡量的指標是從學習到行動的平均時間。

三、成功實施動態平衡計分卡要注意的六大要素

（一）花時間收集實用數據。收集數據和整理數據的過程很具有挑戰性，事實上整個經濟型酒店的數據也不會太少，酒店的任何人在任何地方和任何時間都能以任何形式收集有針對性的數據。這種挑戰并不是做重復工。但是，總是有人在與戰略無關的地方使用績效指標，這完全是無用功。只要是不滿足戰略的績效信息都是誤導，酒店在分析數據時，應該把正確、實用的績效數據源挑選出來。

（二）把動態平衡計分卡當成是管理流程中的一部分。成功實施動態平衡計分卡的企業都有一個共同點：它們把這種方法體系轉化為每個人日常工作的一部分。如果不這樣的話，動態平衡計分卡就會變成一種政治工具，或變成“游戲系統”的一部分。為了確保動態平衡計分卡不流于形式，在經濟型酒店中，最好每周進行一次動態平衡計分卡的匯報，并確保月初所設立的目標在月末能有所進展。

（三）獲得管理層的理解和支持。只有理解什么對管理層最重要，我們才能取得他們的認可和支持。管理者掌握戰略，團隊掌握實際操作。管理層忘性大，只關注動態平衡計分卡項目的成功。動態平衡計分卡必須和戰略緊密相連。戰略的真正監護者是組織中關鍵的管理者和領導人，他們對動態平衡計分卡操作方法的重視是維持項目并使之制度化的關鍵。

經濟型酒店可以通過以下三種方法獲得管理層的理解和支持：（1）定期安排管理層會議，與管理層進行討論；（2）確保在所有管理會議上，管理者以動態計分卡為討論框架；（3）確保高層管理者和領導人經常能閱讀到有關計分卡及目標的文章。

（四）正確理解動態平衡計分卡的“動態”。許多企業花時間建立平衡計分卡，卻發現它們一直追求的穩定性導致了更加的不穩定，因為當它們發現了新市場、涌現出新想法時，它們就要做出更大的努力來達到這個要求。它不是一個僵化的成功模式，而是一個嶄新的、不斷變化的發展模式。在未出結果前，沒有人能預料到它會帶來的變革。因此，平衡計分卡實踐者要定期重新設計、重新創建他們的模型，也就是建立動態平衡計分卡。實際上，平衡計分卡存在的真實意圖就是變革，不僅是數據上的變化，而且是框架上的改變，進而是平衡計分卡模型結構上的變革。只有這樣，我們才能看到相應的提高。在一項平衡計分卡工作中，當市場數據和有關平衡的信息越來越引起團隊的關注時，戰術和市場導入計劃就要有所改變。如果沒有變革，組織就是僵化的。

（五）不要忽略隱性成本。隱性成本會扼殺一個項目。在預測動態平衡計分卡項目所需資源時要考慮以下成本：培訓與再培訓費用、可能超支的咨詢費用、用戶群體的參與度、收集數據的費用以及各種輔助情形需要的費用。

（六）不能忽視價值觀、愿景和使命。如果忽視了價值觀、愿景和使命，即使動態平衡計分卡熱情高漲，滲透到了經濟型酒店的測評和管理方法中，酒店仍無法實現目標，采用平衡計分卡的企業也會忘卻其真實意圖，最后企業的管理層不得不提醒全體成員其目的不是去懲罰或炫耀一個流程，而是幫助組織以合適的方式獲勝，并建立一個變革所需的彈性組織。這種框架使經濟型酒店達成廣泛的共識，并擁有一種用于溝通、調整和指揮市場的正規語言，以愿景審視未來、以價值觀指導行動、以使命理解目標。動態平衡計分卡是戰略消化的工具，而不是單純的考評方法。

主要參考文獻：

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