世界上最好的生意有三種

徐新

傳統行業就像登山，山就在那里，你堅持不懈、持之以恒就有可能登到山頂；互聯網有點像沖浪，一個浪打過來你趕上就趕上了，趕不上就不是你的。

現在投資行業的感覺是移動互聯網大浪已經過去，新的浪在哪里？還沒有來。而傳統行業利潤越來越少，山也快被淹沒了。在這種情況下，企業老板該如何“穩、準、狠”地決策？

為什么企業增長沒有了

首先是消費者變了。80后和90后成為消費主力，網購次數越來越多，每天平均上網時間3到5個小時，網購占比50%以上。傳統行業如果缺乏互聯網戰略就無法獲取新用戶，因為新用戶都是年輕人，他們是互聯網的重度用戶，看了廣告也不信，還是要到淘寶、京東、大眾點評里看用戶評價，所以沒有評價就沒有新用戶。

我們為什么會投大眾點評？在一項餐飲調查中，我們問用戶“當你站在購物中心面對十幾家餐廳的時候，你怎么選擇？”用戶的回答是“我拿出大眾點評搜一搜”。

我們覺得奇怪，“你都站在餐廳門口了，為什么還要看大眾點評？”，他們說“我要看評價，哪個菜好吃”。所以，評價、粉絲很關鍵，如果沒有這兩項，傳統行業就沒有新用戶。

80后和90后更愿意分享，車子、房子、廚房……什么都可以分享。我們很看好分享經濟，當社會發展到一定程度，效率極大提升、邊際成本極大降低的時候，分享經濟就會發生。

現在的80后和90后普遍覺得自己是吃貨，很愛吃但是不會做也不愛做。萬科在調查后發現，90后不做飯，于是他們決定縮小廚房面積，將空間集合做成社區食堂。而這兩年大家越來越宅，懶得出去吃飯，所以外賣非常火爆，美團外賣成長很快，已經達到每天四百萬單。

消費升級也是目前一個很明顯的特點。大家以前零食就吃瓜子、花生，10塊錢一大包；現在改吃進口堅果，70塊錢一小包。我們投資的三只松鼠完全是從淘寶發展起來的，2012年剛成立，今年營業額預計40億元人民幣，因為它抓住了消費升級和電子商務的浪口。

其次是消費習慣變了。我們每年做兩萬多個消費者訪談，發現從PC端到移動端的過程中，搜索已經變成了刷屏。用戶以前的習慣是在電商上用關鍵詞搜索商家，看評價、銷售排名再下單，現在都改成刷屏，看到其他人的分享后直接購買。

80后和90后為什么不愿意讀書，因為大家對于讀一本書要花費的時間已經沒有耐心，所以羅輯思維能夠生存，羅胖幫大家讀書，每天一分鐘把精華提供給大家。用戶的注意力越來越短，45分鐘的電視劇經常需要快進，大家喜歡TED也是因為時間短，注意力能夠集中。

便宜才是硬道理，每一次零售業態的顛覆靠的都是便宜。前些年的電商，比如淘寶和京東用了10年的時間發展到比較大的規模，而滴滴和美團依靠補貼大大縮短了發展時間。補貼確實燒了很多錢，這么多錢都是用來教育市場，最后能跑出來的就兩家。消費者要的不是便宜而是貪便宜，他們希望自己能成為 Smart Shopper。

最后一點是海選和精選，大家時間價值在提升，不希望花那么多時間來挑選，而是跟隨自己所信任的 KOL（關鍵意見領袖）推薦購物，尤其是非標的產品。我們也在思考，人會不會代替便宜變成流量入口？目前電商都在努力將個人變成品牌，變成IP流量。

第三，消費渠道變了。社會零售增長平均數仍然有10.7%，但渠道不同品類不同，差別很大。百貨商店及大賣場輝煌不再，百貨商店的老店同比下降嚴重，以前的賣場都是生鮮拉眼球、干貨做毛利，多余的空間租給麥當勞肯德基賺取房租收入。現在人流急速下滑，麥當勞肯德基租金下降，利潤較高的干貨品類也都被互聯網擠占，“生鮮+干貨+房租”模式被打破，老店收入下降開始收縮成本，20年光輝不再。

購物中心曾經是個堡壘，但從2014年開始因為供給過剩，業務參差，好壞差距進一步加大，傳統購物中心只有餐飲區域還能拉來人流，結果導致購物中心餐飲占比已經從20%上升到35%—40%，餐飲的收入也被分流，只能靠折扣外賣撐流量。

零售的實質在于產品極大豐富、價格實惠以及體驗良好。產品的極大豐富線下店是無法跟線上媲美的，價格實惠也不是靠股東補貼，而是提高效率降低成本。京東在毛利10%的時候已經賺錢了，蘇寧毛利16%的時候還是虧損。便宜才是零售演變的硬道理，每一次顛覆靠的都是價格殺手，從百貨商店到大賣場、專賣店到互聯網概莫如是。

第四，人口結構變了。我們對中國的出生人口進行了分析，上世紀60年代出生人口是峰值，達到2.42億，70年代略有下降后80年代又有所上升，隨后便由于計劃生育政策出生人口數量直線下降。

在此基礎上我們再看美國居民生命周期各消費峰值，可以看出人的生命周期消費峰值是30歲到45歲，到45歲就開始下滑。而我國30歲—44歲人口數量已經在2007年、2008年到達峰值，2014年已經下降得非常厲害，人口紅利不再。這就是我們目前面臨的新常態。

怎樣打造護城河？

面對消費人口基數變少、成長性不足的局面我們應該怎么辦？我們在市場增量很大的情況下要舍命狂奔、拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，要打造護城河、拼的是競爭力。

零售要抓住三個關鍵點：占領心智、控制渠道、掌握供應鏈。Costco在亞馬遜那么強大的情況下，老店同比保持5—7%的年增長，原因有三點：食品占比60%，高頻剛需并且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；性價比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都采用獨家定制的大包裝，降低價格；會員制，年費$99已交，“不買就虧了”；做了這么多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加油順便可以購物。

亞馬遜是一家“世界上最以用戶為中心的企業”，一切決策都以讓用戶滿意為原則。它通過搜索引擎和推薦引擎做到一網打盡所有品類，同時大力發展Prime會員，購買頻次是非會員的3倍。如今，亞馬遜宣布做自有品牌，覆蓋幾乎全品類，還有Prime的數據支持開發。除此之外，亞馬遜還在持續創新中：AWS、Kindle、無人機、Echo。

超級平臺很值錢。如果你投資了超級平臺一定要長期持有，好日子還長。

怎么定義超級平臺？擁有1—2億用戶，每個用戶每年購買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發現，三四線城市用戶主動下載APP不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本將非常高。

超級平臺占領用戶的時間，擁有他們的心智，有巨大的網絡效應，能長出花來：大數據、云計算、互聯網金融以及將來的AI和VR等等。好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創新研發，進入良性循環。

世界上最好的生意有三種：搜索引擎、電商平臺、在線酒店預訂，它們共同的特點是市占率都能達到60%—70%，核心業務的EBITDA margin（稅前息前折舊攤銷前獲利率）能達到50%以上。

產品品牌的護城河在哪里呢？當平臺特別大的時候，我認為在大平臺上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。

第一，聚焦細分品類的機會。在消費升級中抓住細分市場，占有消費者的心智，先做比什么更重要。

第二，定價是戰略選擇的第一要素，要又好又便宜。最近成功的幾個大品牌Zara、優衣庫都是平民的價格、貴族的體驗。

做品牌名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO也要瘋狂。我看到過一個分析：如果麥當勞沒有高高掛起的“M”logo，消費收入會少10%。品牌投放要持續：“三個一”，“三十天內見5次”。此外，口碑和品牌要雙管齊下，好產品自己會說話，但創始人還是要有工匠精神。

在注意力被分散的當下，大公司小公司回到同一起跑線，大家都在尋找新的流量入口。以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的，現在搞千人千面，有了搜索引擎小紅人流量更加分散，新經濟找到流量就擁有未來。以前的時代已經過去，新的媒體焦點已經形成，只要你能達到30%的市場占有率，你就安全了。

殺掉小白兔是企業最應該做的事情

小企業缺的不是錢，是人才。關于人才我有幾點可以分享：

第一，管培生計劃（搞定中層干部）。很多企業這里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，沒有文化體系，沒有文化傳承，沒有忠誠班底，企業是很難做大的。所以，搞定中層干部要靠管培生計劃。中國優秀大學生特別多，培養3—5年就可以造就一個非常棒的中層干部。這一計劃要早點開始做。

第二，校園招聘（搞定基層員工）。我說丁磊你好牛，你怎么越戰越勇？他說很簡單，每年最好的大學生都在我這里。

第三，事業部制，讓大公司也能創新。

第四，讓員工綻放。光靠錢未必能激勵人，員工是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓員工綻放。

第五，大膽啟用85后。三只松鼠2016年做了50個億，創始人章燎原的核心理念就是“大膽啟用85后”。

第六，企業文化，偉大的企業都是有文化的。如果你現在還不知道公司的使命是什么？遠景是什么，盡快明晰，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不斷宣講，這很重要。

第七，拿下“小白兔”。我根據員工的價值觀和業績分類：價值觀也好，業績也好的叫“明星”，“明星”你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創造未來的人。

那些業績又不好，價值觀又不好的叫“狗”，怎么辦？把他殺掉，大家都容易做到這一點。很多創始人不知道對待那些“野狗”，業績很好，貢獻20%的收入，但是吃回扣、拉幫結派，這種人怎么辦？一定要把他殺掉，而且要在中午吃飯的時候，讓大家看著他被帶走。

老板最頭疼的是“小白兔”，兢兢業業，勤勤懇懇就是沒有業績，他的危害比野狗還要大。為什么？第一，他是小白兔，他招來的人比他更沒能力，人的素質越來越低。第二，他是短板，你要花很多時間彌補他的短板；更糟糕的是公司大部分員工是見風使舵的，他一看明星升職很快，他就變明星；他一看小白兔很多，他就變小白兔。所以，殺掉小白兔是一個企業最應該做的事情。

保證賬上現金能活18個月

在各種變化的情況下我們應該怎么辦呢？

要保證活下來，就必須降低成本、提高效率，要計算怎么砍人，砍多少人，賬上的現金要夠你活18個月，因為找到新一輪融資，調整模式需要18個月。

生意模式要調整。判斷一個模式到底行不行的標準是什么？標準只有一個——投資回報率，就是老客戶會不會重復購買你的東西。具體來說老客戶重復購買的次數，獲取新用戶的成本，兩年要回本，最長三年。

關于融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是如果能夠融錢，還是要融一點，因為冬天的錢特別管用。別人都沒錢了，你有錢，你就能獲客，就敢打廣告，就能吸引眼球。實在不行就降價，成功是第一位的，不要老是在意股份多少，期權多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

偉大是熬出來的。你困難，別人也困難，就看誰熬的住！很多創始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，成長沒有了，很慌。我想跟你說，其實沒什么好慌的。一個企業生命周期如果是20—30年，一年的痛只是很短的時間，而且很多偉大公司都經歷過，這些痛苦不算什么，只要活下來就有希望。