供給側結構性改革三部曲
——以上海閔行房地集團為例

文/方定

供給側結構性改革三部曲
——以上海閔行房地集團為例

文/方定

2017年，我國深化經濟建設，全面推進供給側結構性改革，這是國民經濟發展步入新常態的必然選擇。作為對國民經濟發展具有重要影響力的房地產行業，必須將改善供給側結構作為行業改革的主攻方向。而作為一家房地產企業，更應從開發建設入手，不僅要提高供給體系的合理性，而且要注重供給側體系的地域性和高效率，重視產品質量、產品需求和產品的改進，更好地服務于城市建設。經過20年的艱苦創業，上海閔行房地集團堅定地沿著“改革、求變、創新、突破”的道路砥礪前行，在供給側結構性改革方面奏響了三部曲。

“一次產品理順、一場改制定型”唱響首部曲

成立之初的閔房集團，有著1200多名員工，管轄著20多家國有企業。集團承擔的主要任務，是根據上海市房屋土地管理局授權，經營管理區內的直管公房，以及按照閔行區政府、區房管局有關工作要求，“以經營授權后的資產為主體，以發展房地產業和完善物業管理為抓手，積極參與舊城改造，大力拓展多種經營”，力爭盤活房產存量，在“房地合一”的基礎上積極發揮行業規模優勢，努力提高全區180萬平方米直管公房產業、120萬平方米私房產業的管理服務水平。

供給側結構性改革涉及政府和市場兩個方面，要處理好政府和市場的關系。閔房集團重點對直管公房的管理體制、機制、模式和生產組織形式進行了全方位的改革探索，以全新的物業管理機制替代了之前房管所的工作機制。在企業內部，認真推行經濟承包責任制，建立房屋維修應急措施和長效管理機制，向住戶承諾“急修不過夜，小修不過三天”，及時化解住戶房屋險、漏、堵以及斷水、停電等“急難愁”問題，對所管轄的區段實行一整套房屋綜合管理措施，使整個上海閔行區的物業管理水平上了一個新臺階。

隨著房地產市場化運作的不斷推進，直管公房被出售，大量的授權產業被劃轉，企業租金收入逐年下降，企業發展遇到了很大阻力。閔房集團在分析了制約企業發展的各種因素之后，認為主要原因還是結構性的，其中之一就是企業經營產品具有單一性，一遇到市場化運作，需求發生了新的變化，企業自身的問題便接踵而來。對此，閔房集團提出了“一手堅持經營直管公房，一手新辟商品房開發，兩翼齊飛”的企業經營新戰略。集團董事長華允弟認為，要從分清直管公房經營管理職能和商品房開發建設特點入手，通過兩種不同經營產品的優勢互補、風險控制和防范，使主業和副業的地位逐步轉換，最終增強企業的經濟實力和競爭能力，實現企業穩步發展壯大的目的。

為全面推進企業經營發展新戰略，閔房集團采取了帶有根本性的企業內部結構性改革——從國有到民營的改制。2006年初，閔房集團終于邁出了企業改革關鍵性的一步，企業的管理者、從業人員用真金白銀，認購了企業原有的全部國有股份，股權交易在上海市聯合產權交易所掛牌公開競價交易，至此，閔房集團正式改制為民營企業。

從國營到民營，閔房集團每一個員工都體會深刻。如果仍留在國有體制框架內，企業不必承擔任何風險，但是企業持續發展的瓶頸將難以打破，而且閔房集團將會失去未來10年的黃金發展期，也就不會有今天取得的成績。在企業發展的關鍵節點上，閔房集團解決了建立新的企業體制機制這一首要問題，激發出企業參與房地產市場發展的內生動力和活力。

“實力的積累、品牌的塑造”唱響二部曲

與企業改制相伴而行，閔房集團的商品房開發建設如火如荼地開展起來。改制后的頭幾年，閔房集團經歷了企業發展史上最為艱難的時期。大環境方面，調控政策頻出，市場成交量萎縮，供需雙方觀望氣氛濃厚，商業銀行降低了對開發企業的信貸支持力度，土地供應也開始收緊。小環境方面，閔房集團最突出的問題是資金缺乏，這成為擺在剛剛從國營改制為民營的閔房集團面前最大的難題。

根據上海市政府關于房地產業發展應當始終堅持“以居住為主、以市民消費為主、以普通商品房為主”的原則精神，閔房集團牢牢立足于區域內的開發，并不急于全面鋪開經營項目。作為市場供給方，閔房集團從實際需要出發，審時度勢，做到量力而行，穩步推進。

為解決資金不足的問題，閔房集團積極進行資本運作：一是用企業有限的資金投資、入股商業銀行，與金融產業建立更為密切的關系，取得金融界的支持；二是充分利用產業的資產資源，開發融資平臺，為企業提供開發所需的資金；三是抓住優化區域商業布局的社會需求，進行城市配套建設，開發持有商業地產、社區商業，并拓展到辦公、旅游地產等領域，產業經營租賃收入為企業開發提供了穩定的現金流；四是房地產開發項目采用分階段開發形式，取得了項目資金滾動運作的最佳效果。

2004年落成的置業廣場商業地產項目，采用先招商后立項方式，為世界500強企業定向設計開發，雙方還共同降低了財務成本，項目最終取得了良好的經濟效益和社會效益。2007年股市出現瘋漲，獲利資金開始流向樓市，房價上漲，房地產市場開始出現轉機。閔房集團及時抓住這一有利時機，集中精力開展楓樺景苑、麗都城的市場營銷活動，很短時間內完成了項目資金回籠，極大地緩解了企業財務的壓力，企業開始走上良性循環的發展軌道。

中央提出的進一步改善供給側結構要求，強調市場在資源配置中的決定性因素，同時更好地發揮政府的作用，以此作為推進供給側結構性改革的重大原則。閔房集團通過與政府的合作，積極投入上海閔行地區的舊區改造和政府配套商品房建設，努力打造精品樓盤，塑造企業品牌形象。

在上海，舊改項目普遍存在動拆遷難度大、成本高、周期長的問題，閔行地區同樣如此。七寶老街“華夏名苑”和閔行老街“星河景苑”項目，是上海市新一輪舊區改造項目和閔行區“一線四點”舊區改造規劃中的重點實事工程項目。兩個老街改造總建筑面積19萬平方米，有近1400戶動拆遷對象，投資15億元，耗時13個年頭才得以完成，難度之大，勞作之艱辛可想而知。

為了彌補昂貴的拆遷成本，對于七寶老街“華夏名苑”閔房集團最初打算建造以具有江南民居特色的高層和小高層房屋為主，但這不可避免地會影響到七寶老街古鎮的整體風貌。最終，閔房集團采納了政府和專家的意見，甘愿犧牲經濟效益，降低容積率，用現代的手法，運用傳統建筑的理念、格局和裝飾打造“華夏名苑”：項目一期為多層，作動遷安置用房；二期為低層“江南御府”疊加式公寓；三期是“御前街”商業步行街。值得一提的是，“江南御府”和“御前街”采用典型的粉墻黛瓦馬頭墻等徽派建筑風格，園中有宅，宅中有園，運用古典建園手法，融入了中國傳統建筑元素和民族建筑精品特色，與七寶古鎮相得益彰。閔房集團還完成了閔行老街二期改造，又出資1000多萬元將優秀民國時期建筑“項宅”修舊如舊，內設“閔行老街展覽館”，并移交給社會。開發建設的政府配套商品房“源楓景苑”，上海市優秀住宅評選中摘得首批“優秀保障性住房獎”。

閔房集團在品牌塑造中所表現的視建筑為生命、專業執著、精益求精的氣質和工匠精神，在新近開發的“鳳凰景苑”商品房項目中再次得到展釋，后者建筑形式、非凡品質、和諧的鄰里空間和生態景觀，給市場和消費者留下了深刻的印象。近年來，企業連續躋身“上海市房地產開發企業50強”，獲得兩個“上海市優秀住宅金獎”以及“中國民族優秀建筑獎”，獲得“全國守合同重信用企業”等稱號。榮譽的背后，是閔房集團關于房地產企業究竟怎樣才能健康發展，如何開發讓群眾滿意、經得起歷史檢驗、能夠體現中國傳統文化的建筑精品等問題的長期思考和積極實踐。

“轉換視角，向海外市場進軍”唱響三部曲

經濟關系說到底，還是供給與需求的關系。作為一家集團公司，經營戰略是以供給側為重點還是以需求側為重點，應依據市場形勢作出正確的判斷。

閔房集團認為，經過三十多年經濟的快速發展，房地產市場暴露出許多新的問題：土地資源少了，“地王”現象多了，政策調控頻率高了，購房條件多了，信貸要求嚴了，房價高企了，城市人口飽和了，等等。也就是說，上海房地產市場供需雙方已經發生了很大的變化，擺在閔房集團面前最為緊迫的首要任務，就是應當及時調整企業的經營戰略，在深入考察、研究海外市場的基礎上，果斷實施海外發展戰略。

在確定投資海外房地產市場戰略的最初階段，閔房集團不是沒有猶豫過。行業內已經有過投資海外甚至滬外房地產市場受挫的例子，說明這類投資還是有相當大的風險。但在綜合分析了海外房地產市場各種因素后，閔房集團認為，投資海外房地產市場的失敗，不是需求市場方面的問題，根本原因在于供給方，即開發企業自身的問題。只要對海外市場有正確的判斷并把握好機會，閔房集團就一定能奪得海外投資戰略的主動權。

經過海外多國比較之后，閔房集團選擇了澳大利亞，依據是：澳大利亞每年人口增長保持在2%以上，到2036年，僅悉尼就需要新建77萬套住宅，占目前168萬套的46%。更為重要的是，悉尼是一個移民和新興城市，正處在城市快速擴張和房地產業發展上升階段，投資回報的空間比較大，加上澳大利亞房地產市場各項管理制度也較為規范。通過走出去，和國際資本市場對接，閔房集團能夠獲取海外市場投資運作的經驗。華允弟講，作為房地產商，沒有理由放棄一個需求量大且穩定的市場，無論是國內的還是國外的。

從2014年開始，閔房集團陸續在澳大利亞投資開發包括住宅、商業、旅游等在內的多個地產項目，通過組建中外合作的專業開發團隊，引進上海、悉尼著名高校的智力資源。在目前澳洲當地房地產開發主流還是做產品的時候，閔房集團在尊重當地文脈的基礎上，把集團20年來在上海開發房地產的豐富經驗及海派建筑文化的理念帶到澳洲去，通過開發精品項目，爭取實現更大的利潤。其中，伊斯特伍德“凡邸”項目，目前銷售已過60%，彭里斯項目可為當地提供2000多套住宅，在伊麗莎白灣將建設具有現代簡約時尚風格的青年公寓，在滑鐵盧將建設具有海派建筑文化內涵的商業與住宅復合式社區。2016年，閔房集團還新購了位于藍山風景區占地面積86英畝的格倫雷古典莊園，它將被開發成綜合性旅游休閑地產。

利用閔房集團成立20周年和上海市房地產企業創新轉型高峰論壇舉行的契機，重新布局，確保企業可持續發展，閔房集團又及時展開新一輪“創新轉型發展”，利用集團項目基地，和上海交通大學媒體與設計學院共建“校企合作創新園區”，與上海文化產業交流發展經驗，同吳涇時尚特色小鎮建設對接，并融入上海南部科技創新中心建設中，為文化科創成果的產業轉化發揮作用。

閔房集團20年創業之路，完成了三次關鍵性轉變：從管理型轉向經營型，從國有企業轉為民營企業，從國內發展轉向國外市場。閔房集團面對市場變化，著力推進自身供給側結構性改革，通過主動調整、完善自我，加快轉變自身經濟發展方式，不斷優化企業的人才、技術、知識、信息等要素結構，緊緊依靠改革、轉型、創新，既適應了市場需求、社會需求，又實現了企業經濟效益和可持續發展，并為閔房集團下一個10年的發展奠定了堅實的基礎。