淺析EPCM模式在園區(qū)工程建設(shè)中的應(yīng)用

摘要：通過分析自行管理、委托管理、代建管理與EPC工程總承包管理等主要模式在園區(qū)開發(fā)工程建設(shè)中存在的問題，以及園區(qū)開發(fā)過程中存在的難點，EPCM模式能夠有效解決上述問題與難點，EPCM模式在園區(qū)工程建設(shè)中的值得大力推廣應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：EPCM模式、項目自行管理、委托管理、代建管理、EPC工程總承包

1、EPCM模式定義

EPCM模式，即設(shè)計采購與施工管理（EPCM——Engineering Procurement Construction Management），是指承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項目交付模式。

2、園區(qū)工程建設(shè)主要管理模式存在的問題

2.1業(yè)主自行管理模式存在的問題

目前在園區(qū)工程建設(shè)中主要采取業(yè)主自行管理模式，即業(yè)主在完成項目立項、資金落實以后，組織招投標(biāo)，成立開發(fā)區(qū)管委會，分別與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同，與監(jiān)理公司簽訂工程監(jiān)理合同，與工程承包商簽訂施工承包合同，承包商在工程監(jiān)理的質(zhì)量監(jiān)督下按設(shè)計圖紙的要求進(jìn)行施工，管委會直接參與項目的實施管理，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、監(jiān)理關(guān)系。

業(yè)主自行管理模式，對業(yè)主的項目指揮部提出了非常高的管理要求，需配備足夠數(shù)量的技術(shù)專業(yè)人員，同時還要耗費大量的精力去全程參與協(xié)調(diào)和平衡各合同方之間的關(guān)系，而且各合同方之間相互制約，缺乏有機(jī)的聯(lián)系，對技術(shù)問題的協(xié)商機(jī)制比較弱，有時甚至相互推脫責(zé)任，阻礙項目的順利實施。

2.2項目委托管理與代建管理模式存在的問題

項目委托管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目管理的具體方式及服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限、取費和責(zé)任等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。

項目代建制是契約精神在委托代理方面的深化，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)背景下，分工進(jìn)一步細(xì)化的表現(xiàn)之一。建設(shè)經(jīng)理作為業(yè)主的代理人，在業(yè)主委托的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)以業(yè)主名義開展工作，如有權(quán)自主選擇設(shè)計師和承包商，業(yè)主則對建設(shè)經(jīng)理的一切行為負(fù)責(zé)。采用CM制進(jìn)行項目管理，關(guān)鍵在于選擇建設(shè)經(jīng)理，一般來說，精通管理、商務(wù)、法律、設(shè)計、施工等知識和技能，并具有豐富經(jīng)驗和良好信譽，是一名優(yōu)秀建設(shè)經(jīng)理所必須具備的素質(zhì)。負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。與CM制相比，無論是在代理人的定義上還是在選擇程序上，現(xiàn)代代建制都更具科學(xué)性和先進(jìn)性。

項目委托管理與代建管理解決了工程建設(shè)管理的專業(yè)人才、專業(yè)能力、專業(yè)素質(zhì)、專業(yè)管理問題，但也存在一些問題。項目委托管理基本上是將業(yè)主自行管理模式的平移而已，代建管理雖然有較大的自主性與管理權(quán)限，但這兩種模式并沒有從根本上解決設(shè)計、監(jiān)理、施工條塊分割的問題，時常造成工期延誤、設(shè)計變更多、造價不斷突破設(shè)計概算。這兩種模式在單一項目可能更好，但在園區(qū)大面積開發(fā)建設(shè)時還是存在不少問題。

2.3EPC模式存在的問題

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。

在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。

較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有三方面優(yōu)勢： 1）強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。2）有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。3） 建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

EPC模式雖然有很好的優(yōu)勢，但在園區(qū)開發(fā)建設(shè)中，卻有著有力使不上的感覺。由于園區(qū)開發(fā)工程項目建設(shè)存在“有條件要上，沒有條件要創(chuàng)造條件上”，以致存在一定的不確定性，而EPC模式的風(fēng)險主要由EPC承包商承擔(dān)，從而造成一種望而卻步的現(xiàn)象。此外還存在EPC承包商掩蓋風(fēng)險，以致?lián)p失超出EPC承包商的承擔(dān)范圍，必定會連帶損害到業(yè)主的利益，以及業(yè)主方在思想觀念上還不能夠完全接受，導(dǎo)致EPC模式也很難廣泛應(yīng)用。

3、EPCM模式在園區(qū)開發(fā)工程建設(shè)的應(yīng)用

3.1與委托管理、代建管理、EPC工程總承包一樣，EPCM模式具有強(qiáng)大的專業(yè)管理能力。

3.2EPCM模式包含有設(shè)計，解決了工程建設(shè)中設(shè)計的管控問題，盡可能地減少了設(shè)計對工程進(jìn)度的干擾。

3.3EPCM模式將業(yè)主方解脫出來，專心致力于投資角色與解決土地征地拆遷，監(jiān)理方與施工方各盡其職，同時還解決了各類招投標(biāo)工作的系統(tǒng)性協(xié)調(diào)性，充分發(fā)揮了各方的積極性和優(yōu)勢。

3.4避免了EPC的模式的不足，EPCM模式與工程總承包EPC不同，其本質(zhì)區(qū)別在于EPCM是為業(yè)主提供服務(wù)，EPC模式屬于工程總承包；EPCM工程項目直接費用及除EPCM服務(wù)費以外費用均由業(yè)主直接支付給供貨商，EPC項目業(yè)主把合同范圍內(nèi)的所有直接、間接費用支付給EPC承包商；提供EPCM服務(wù)的公司所承擔(dān)的責(zé)任也遠(yuǎn)小于EPC承包商。

4、結(jié)語

通過分析園區(qū)開發(fā)工程建設(shè)的自行管理、委托管理、代建管理與EPC工程總承包管理模式等主要模式存在的問題，園區(qū)開發(fā)過程中存在的難點，EPCM模式能夠有效解決上述問題與難點，EPCM模式在園區(qū)工程建設(shè)中的值得大力推廣應(yīng)用。