探究我國房地產開發成本控制現狀及創新對策

摘要：目前我國很多的房地產企業對于開發成本缺乏必要的控制意識，由此造成巨大的資源浪費，本文通過對我國房地產開發成本控制現狀的分析，揭示目前我國房地產開發成本控制過程中出現的問題，根據這些問題提出創新對策，以期為房地產企業更好地控制開發成本，形成完善的成本控制體系，提高企業的經濟效益。

關鍵詞：房地產；開發成本；控制現狀創新對策

1、問題的提出

我國房地產行業受到政策等因素的利導得到了十分迅猛的發展，但是由此也帶來了很多的問題，項目開發的成本控制工作中還存在很多漏洞，其中缺乏成本控制意識就是制約房地產業發展的一個重要因素，成本控制不到位就會影響到項目的進度，進一步使企業的經濟利益受到損失。因此房地產企業需要加強和完善成本控制工作，扭轉成本控制不健全的制度，強化企業的成本控制方式，通過對我國房地產業成本控制現狀的研究分析，找到可以促進開發成本控制的良好對策，對轉變成本管理理念，形成健全的成本控制體系，使開發速度加快，帶動開發周期的縮短，提升房地產公司的經濟效益都具有十分重要的意義。

2、我國房地產開發成本控制現狀

2.1重施工、輕設計

由于我國房地產企業對于成本控制的重要性并沒有十分明確的認識，且很多的房地產企業對于成本管理缺乏基本的認知。為了使工程價款周期可以得到有效的縮短，房地產企業在施工的過程中采用向社會招標、嚴格把控工程洽商、設計變更單等，對價格進行審核等方式，但是這些做法只能對某一項合同的成本進行縮短，減少單項成本只能解決一部分的工程價款的控制，卻不能更加全面地實現開發成本控制，因為企業并沒有從工程不同階段的設計方面對開發成本進行估計和控制。

2.2周期長，資本高

房地產公司在確定某施工項目后，如果開發周期長，就會造成大量的資金成本的流失。比如說：如果開發周期延長，那么在這個周期內，會發生材料價格上揚、人力資源成本增加、投資追加周期也被延長等情況，這些因素都會使工程價款上漲[1]，使資金成本出現累加現象。

2.3重合同，輕預算

目前房地產公司在進行工程施工方面與施工方達成協議，并通過合同的形式體現出來，負責施工部門需要在“進度付款申請單”上簽署意見，形成工程的較大權利，甚至已經隱蔽工程，沒有在第一時間通知成本部而是直接將數據以確認的形式進行移交，形成了被動的成本管控。

3 、我國房地產開發成本創新對策

3.1土地價值的初判至深判階段利用大數據加強前期調研

項目拿地之前，對項目周邊相近業態項目進行充分的考察和調研，利用大數據做好前期市場成本調研分析。該分析不僅著眼當下更將數據指標效應影響延伸至項目整個成本管理執行的控制重點和方向；在深判階段，設計要結合營銷對于客戶需求、戶型配比等對銷售價格影響重要因素前置考慮，設計多方案的強排指標；營銷結合工程計劃預估銷售收入，相關部門提供期間費用的測算依據。成本、財務人員結合以上信息編制的投資估算及相應的利潤率分析才會更合理有效。

3.2成本控制前置手段

在規劃階段即啟動目標成本和合約規劃的編制，將前期付款已然和目標成本進行初期耦合。對于未發生費用可以提早做計劃，對于財務付款以及后期形成現金流的階段的流入流出具備指導意義。即構建并打通成本管控“兩條主線；

重視成本轉嫁、捆綁，在簽訂設計合同初期不要選擇設計資質過高而是考慮后期施工費用的捆綁；限額設計也將設計方與開發商的成本捆綁在一起，形成合理的機制；選擇具備全過程造價咨詢及代理豐富經驗并且服務周邊競品項目優先的企業更能從造價乃至供應方式選擇上最大限度節約成本，結合營改增后財稅制度的要求，通過合理測算得出甲供材經驗值臨界點48.18%，做出節約成本的合理判斷。

在方案階段開始著手對不同結構及設備材料的選型方案進行成本測算，開始實行優化成本管控工作。做到成本管控前置不會把優化成本的工作全部至少壓到擴初圖階段，也大大節省了開發周期。

做到了以上幾點可以大大的節省并加快前期開發的進程，為后續工程建設搶出更多的有效時間，相輔相成，預售提前了相當于資金快速的回流同時降低了期間成本，確保了開發商的最大收益。

3.3構建責任成本、無效成本管理體系

成本管控是全員的責任，在大的開發計劃節點下，各部門應形成互相咬合的鏈條。例如設計優化變更沒有在第一時間提供成本部進行詢價、核量并盡快與施工方進行相應的認質認價等工作。同時與工程及現場脫節，沒有在第一時間做出進退場的安排，繼續施工的話，所謂的優化變更是無效的反而會擴大彼此的爭議。我們在操作中為避免工程一味追求進度，設計變更跟進不及時的成本浪費，合同簽訂內容按照“邊洽邊干“的原則進行。杜絕施工方擅自停工造成的窩工損失轉嫁給開發商。相應在此期間，工程與設計的耦合疏忽由于構建了無效成本管理體系，可以做到有限追索。

3.4利用BIM技術，完善動態成本控制措施

打破傳統BIM在施工圖完善階段建模出數據的常規模式。在項目規劃階段，利用規劃指標結合經驗尺寸、數據進行建模，做到提供決策的依據不僅是以往的經驗數據而是大量的清單數據，使成本管控更為前置及精細化。以此在設計方案的各階段隨著目標成本、合約規劃不斷的相互匹配進行調整耦合，也為招標及定標階段的成本管控工作節約了大量的時間和精力。最大限度降低由于模擬清單招標給開發商帶來的總承包方選擇上的風險，將施工方不平衡報價隱藏利潤的風險降到最低。

BIM技術的協同管理，尤為重視施工階段的工作聯動管控。提前進入角色，對施工進度、組織的模擬，三維管線的綜合施工，數字化構件的加工等利用BIM技術創建管控平臺。

突破傳統運維理念的框架，通過竣工模型加入所需信息搭建虛擬售樓模型進行銷售招商。BIM模型中的信息隨著工程進展實時更新，進入運營階段即可建立相應的維護信息庫及自動化的維護系統。這也填補了目前絕大部分開發商由于沒有預判導致前期成本控制有效但運維階段卻付出了大量成本的思想意識的空白。

4、結語

成本管控是相對并非絕對。核心因素是決策的傾向性。以進度為第一還是利潤亦或是質量，從不同的角度出發相應調整成本管控的方案才是王道。創新不僅是打破傳統的思想意識形態，更是引領正確的成本管控的方向以做到行之有效的管控才是我們每個房地產成本人應深思和改變的。

參考文獻

[1]楊麗琛. 房地產成本控制研究[J]. 硅谷，2008，12：161.

[2]王健濱. 淺析房地產成本控制[J]. 現代商業，2010，24：51+50.

[3]孫緯. 房地產成本控制的管理方法之我見[J]. 財經界（學術版），2015，04：78-79.

作者簡介：作者：周磊性別：女民族（漢族默認不寫）： 漢族 出生年月：1983.11.14籍貫（精確到市）：天津市學歷：本科畢業院校：天津建工學院職稱：工程師（中級職稱）研究方向：（土木工程）建筑管理