基于層次分析法對GL電器競爭策略選擇研究

李　晴

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基于層次分析法對GL電器競爭策略選擇研究

李晴

（信陽農林學院，河南 信陽 464000）

在過去幾年中，我國家電行業(yè)形勢復雜而困難，要想在激烈的市場上獲得競爭優(yōu)勢，必須積極參與國際市場并考慮競爭的最佳價格，然而這取決于有效的策略和優(yōu)質的產品。所以，家電行業(yè)應該合理選擇最佳戰(zhàn)略，應對市場競爭。因此，本文總結了不同的競爭策略及其使用情況，分析了GL電器的市場現(xiàn)狀，并采用層次分析法(AHP)來選擇最好的策略，研究得出，GL電器應該將重點放在成本領先這一策略上，以改善他們在市場中的處境。

層次分析法；家電企業(yè)；競爭戰(zhàn)略

經濟全球化改變了消費者與供應商之間的傳統(tǒng)平衡，互聯(lián)網時代下，新的科技和通信技術，以及合理開放的全球貿易體制的建立，替代品供應越來越多，使客戶有更多的選擇。因此，企業(yè)需要更加以客戶為中心，尤其是在技術已經發(fā)展到能夠實現(xiàn)以更低的成本為客戶提供信息和解決方案的情況下，更需要理解客戶不同的需求，綜合考慮經濟因素、環(huán)境因素、地理人文因素和社會因素等，從而選擇制定適合自身的戰(zhàn)略，在競爭激烈的環(huán)境中尋求發(fā)展。

家電行業(yè)也不例外，應該綜合考慮產品品種、標準、質量和競爭價格以及對消費者的責任等各個方面，把重點放在一個適合自己的最佳戰(zhàn)略上，以創(chuàng)新帶動發(fā)展，贏得市場競爭。因此，在本文選擇了家電企業(yè)，通過對一般競爭策略進行總結和解釋，分析可以考慮的不同策略，然后，采用AHP方法來選擇組織中最佳策略。 

一　相關概念

（一）層次分析法

層次分析法（AHP）是一種多標準決策的方法，可以幫助決策者解決多個沖突以及主觀標準的復雜問題。該方法的步驟主要包括建立層次結構模型、重要性判斷與計算、一致性檢驗、權重估值、權重匯總和敏感性分析。

AHP具有允許標準的分級結構的優(yōu)點，其在分配權重時幫助決策者更好地關注特定標準和子標準。通過使用一組成對比較導出相關數(shù)據，這些比較用于獲得決策標準的重要性的權重，以及各個決策標準中替代方案的相對績效指標。

（二）競爭策略

Porter提出三種通用競爭策略，即成本領先、差異化和目標集中化策略。他認為競爭戰(zhàn)略的主要目的是生產低成本產品或特殊產品，或者這二者的結合。在競爭策略的每一個案例中，最主要目的是使企業(yè)不同于競爭對手，使客戶滿意。

1.成本領先策略。成本領先戰(zhàn)略有助于企業(yè)降低競爭價格，當需求超過供應時，成本領先可以以平均價格對產品進行定價，當供應超過需求時，競爭對手可能會失去其在市場上的資金和利益。然而，企業(yè)可以使用該戰(zhàn)略來克服這些問題，它包括四個主題：高效利用、規(guī)模經濟、技術進步、學習經驗。

（1）高產能利用能使組織在競爭激烈的市場中處于強勢競爭中。

（2）規(guī)模經濟取決于大量的生產和采購訂單。

（3）企業(yè)通過更先進、更多的技術，可以產生更多、更好的產品與服務。

（4）當企業(yè)生產越來越多時，生產的時間就會減少，因此，要注意學習和總結經驗，使產品更具有競爭力的價格，產生更多的市場機會，實現(xiàn)更多的收益。

2.差異化策略。差異化策略具有以下幾個維度：（1）創(chuàng)新能力（投資于新產品和進程、與外部角色合作）；（2）營銷技巧（利用創(chuàng)新能力投資營銷，分銷和自主品牌，關注對消費者的附加價值）；（3）行動技巧（投資于高附加值的流程）；（4）管理質量（制定和實施結構化的差異戰(zhàn)略；聘請高素質的管理人員）。各個維度相互作用。

這種策略的適用性證明是客戶為了區(qū)分產品偏好，為該產品支付更大的代價，在產品創(chuàng)新、質量和服務方面都有體現(xiàn)。要求以更高的質量創(chuàng)新，研發(fā)新產品，使產品與市場上產品不同，這也有助于他們開發(fā)新產品和流程，并改善其運營。McGregor，Arndtetal（2006）指出，蘋果公司就是這一策略最明顯的例子，它生產新的電腦，如Imac，Ipad，新的音樂軟件如Itunes。

3.目標集中化策略。Campbell-Hunt（2000）指出，這三個通用策略主要是將成本領先和差異化納入兩個基本策略，這意味著焦點通用戰(zhàn)略實際上是互補的，可以在成本領先和差異化戰(zhàn)略中獲得。

目標集中化策略就是將企業(yè)重點和目標聚集在某一個特定的范圍，然后以較低的成本生產和服務，以及最好的質量和不同于競爭對手的服務這兩種方式在市場上競爭。對于缺乏資源、發(fā)展不成熟的企業(yè)來說，重點放在某個特定領域專注發(fā)展，能提高競爭優(yōu)勢。但是，也面臨著市場份額有限、難以實現(xiàn)規(guī)模生產、無法與強競爭者匹敵等難題。

二　GL電器戰(zhàn)略SWOT分析

自成立至今，GL電器經歷了多個階段，不同的發(fā)展時期制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略，從市場因素、評估優(yōu)勢劣勢、分析機會和威脅、戰(zhàn)略計劃、策略挑選、確定目標和實施、控制治理等程序確定其戰(zhàn)略計劃以及目標。成立初期重點關注銷售；成長時期銷售做大做強、實現(xiàn)市場份額，繼而關注質量管理；再到發(fā)展的黃金時期向全球拓展，引進更先進的管理方式；進而一步步地以創(chuàng)新和科技為引領，加強研發(fā)，形成品牌效應，今天不論是在技術還是服務方面，已經居于世界前列。

如果企業(yè)沒有對未來和現(xiàn)在的戰(zhàn)略計劃進行分析，他們將無法在這種競爭和復雜的情況下生存下來。因此，在當今機會和挑戰(zhàn)并存的環(huán)境下，更應該結合大環(huán)境和自身具體情況，深入研究和分析能夠獲得競爭優(yōu)勢的最佳策略。

SWOT分析。內部的優(yōu)勢和弱點被認為是企業(yè)可以控制的活動，通過評估與分析希望使自己的優(yōu)勢更強，消除劣勢。政治、經濟、社會事件和技術、法律、政府和競爭情況都是影響企業(yè)戰(zhàn)略和計劃情況的因素。因此，企業(yè)應該找出如何識別、控制和評估外部機會和威脅。以下通過SWOT分析確定GL電器的內外部情況。

1.優(yōu)勢。（1）GL電器具有強大的品牌知名度和影響力，尤其在空調領域。（2）產品種類多樣，具有完整的產業(yè)鏈，產品規(guī)模生產，生產成本低。（3）有先進的質量管理體系，產品質量、品質可靠，服務優(yōu)質。（4）具有獨特的營銷模式，銷售渠道廣闊，銷量大，競爭優(yōu)勢很大。（5）擁有全球領先的獨特技術，產品的節(jié)能環(huán)保效果佳，創(chuàng)新能力強。（6）具有先進的廠房機器設備，高效的產品生產線，充足的資金。（7）擁有良好的企業(yè)文化、社會責任感，從業(yè)人員能力與經驗優(yōu)勢顯著。（8）財務管理、成本管理等能力強，靈活利用財務工具融資、投資，大大增強了營運能力和盈利能力。

2.劣勢。（1）產品的市場份額較高，規(guī)模難以進一步擴張。（2）主打和優(yōu)勢產品是空調，其他類別產品并無明顯優(yōu)勢。（3）在銷量和利潤創(chuàng)造方面，其他眾多類別的產品創(chuàng)收均不如空調。（4）高質量的產品要求的物資供應與采購存儲成本、技術成本相對更高。（5）“互聯(lián)網+”線上銷售還不夠完善，尚未充分發(fā)揮電子商務的推進作用。（6）資產負債率高、資產周轉率低，財務風險不穩(wěn)定。

3.機會。（1）經濟全球化和科技浪潮為企業(yè)的發(fā)展、進出口貿易提供了便利。（2）我國全面深化改革，推進經濟轉型升級、供給側結構性改革等為企業(yè)成長創(chuàng)造了機遇和條件。（3）人均收入水平增加，對于家電人們越來越追求質量、滿意度等，節(jié)能環(huán)保綠色產品發(fā)展前景廣闊。（4）隨著全面建成小康社會，城鎮(zhèn)化水平不斷提高，推動家電行業(yè)進步。

4.威脅。（1）全球經濟增速放緩，匯率變動、各種貿易壁壘等對外貿出口造成阻礙。（2）我國經濟進入新常態(tài)，經濟環(huán)境復雜多變，各種問題凸顯。（3）眾多替代產品出現(xiàn)降低了市場需求量和增長率。（4）國外強大的知名品牌對本土的沖擊，搶占市場。（5）同行業(yè)的其他企業(yè)在技術、研發(fā)、銷售、服務等方面日趨強大為本企業(yè)帶來了威脅。

綜合分析，通過比較外部和內部因素進行SWOT分析，確定WT，ST，WO，SO的策略。通過加權計算可知，GL電器的內部環(huán)境得分0.813，外部環(huán)境得分0.98，即位于戰(zhàn)略坐標的第一象限，說明它的內部環(huán)境很好，外部的發(fā)展機會也很多，所以適合制定并實施SO（發(fā)展）的策略。SO（發(fā)展）策略又分為橫向一體化、縱向一體化、多樣化等不同方式，目前GL電器已經向其上下游不同的階段延伸了，一定程度上實現(xiàn)了縱向整合。通過綜合分析得出，在競爭狀態(tài)中，GL電器實力并不弱，而且也有能力利用優(yōu)勢來消除或控制現(xiàn)存的缺點，所以在競爭策略上更需要深入考慮配置最佳策略。

三　采用AHP選擇最佳策略

（一）確定權重

GL電器主要考慮了時間、利潤和成本等重要因素，利用層次分析法計算得出時間、利潤、成本的權重分別為-0.2、0.4和-0.4。

（二）AHP矩陣

在表1中列示了AHP矩陣。

表1.AHP矩陣

因素策略時間（個月）利潤（萬元）成本（萬元） 差異性6313126 成本領先1038092 目標集中化59663

每一種策略還包含一些子群，例如，在差異性策略中，還應該考慮到市場、設計和大規(guī)模生產成本等各個方面。在成本領先策略下，還要考慮庫存控制、修理和維護機器、獲取新機器、保證服務。在目標集中化策略下，還要考慮市場開拓、產品多樣性，并著重考慮最有利可圖的產品的營銷結果。

由表1看出，綜合考慮這三個重要因素的情況下，成本領先和差異性策略更能夠以較低成本創(chuàng)造更大利潤，具體選擇何種策略還需進一步計算。

（三）AHP結果

利用MATLAB軟件評估和計算最終結果，分數(shù)（Score）表示AHP模型中的盈利能力。具體結果和表1一致，具體如下：

Rank=1 Strategy=2 Score=0.35811

Rank=2 Strategy=1 Score=0.32351

Rank=3 Strategy=3 Score=0.31899

根據排名和分數(shù)結果顯示，成本領先策略是GL電器家電的最佳策略，所以，應該把重點放在該策略上。

四　結　論

在本文中，我們介紹了競爭戰(zhàn)略，并采用層次分析法進行分析，對這些業(yè)務策略進行比較和排名，幫助企業(yè)選擇最佳的策略，幫助管理層對未來進行規(guī)劃。通過研究分析可知，成本領先策略是GL電器的最佳戰(zhàn)略，通過這一戰(zhàn)略，可以改善他們在市場上的處境，達到更好的市場情況，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標并獲得更高的愿景。

[1]McGregor,J.,M.Arndt,R.Berner,I.Rowley and K.Hall.The world’s most innovative companies[J].Business Week,2006, (4).

[2]Campbell-Hunt,C.What have we learned about generic competitive strategy?A meta-analysis[J].Strategic Manage-ment Journal,2000,(2):127-154.

[3]江海汶.珠海格力電器股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].西南交通大學,2014.

[4]王婷婷.基于企業(yè)戰(zhàn)略管理視角分析海爾企業(yè)戰(zhàn)略[J].現(xiàn)代營銷(下旬刊),2015,(4):6-7.

（責任編校：周欣）

2017－08－23

李晴（1989－），女，河南信陽人，信陽農林學院助教，碩士，研究方向為管理學。

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1673-2219（2017）11-0105-02