淺談施工企業轉型過程中財務管理問題及解決方法

邢婷婷

[摘要]由于現在經濟的高速發展及各項制度的逐步完善，基礎設施行業的招投標工作已經非常透明化和公正化，建筑施工企業尤其是國有企業在激烈的市場競爭中優勢越來越小，利潤空間進一步壓縮，尤其是營改增之后稅金成本進一步增加，在這樣嚴峻的形勢下，施工企業以往粗獷的財務管理模式已經不能適應社會的發展，為適應市場需求，施工企業必須逐步由專業化管理向區域化管理過渡，并逐步推行內部承包制。在這期間，由戰略轉型引發的組織結構變更、資源整合等問題，無疑會給傳統的財務管理帶來沖擊，企業財務管理需要及早轉變思路，跟上轉型步伐，增加企業核心競爭力，助力企業更好更快地發展。

[關鍵詞]施工企業；財務管理；區域化管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704168

1施工企業戰略轉型的必要性

現在建筑施工企業存在不少突出問題，由于近年來我國加大了對基礎設施建設的投資，建筑企業在競爭加劇的同時可供招投標的項目也越來越多，施工企業項目逐年增加，由于新增項目較多，許多項目的管理人員配置不全或者配置不合理，人員素質參差不齊，影響了團隊的凝聚力和戰斗力。企業利潤率的不斷下降和施工項目數量的不斷增加使企業成本核算和控制更加困難，尤其是在2016年5月營改增之后建筑企業開始繳納增值稅，營改增稅制的變革使建筑企業成本核算更加不可控，項目成本管理稍有疏忽可能就會帶來成本的較大波動。現在很多施工企業項目管理人員大多是一線施工人員，管理觀念比較淡薄，缺乏系統的理論學習，對項目的管理主要重點是進度、質量和安全，以完成工作量為第一目標，甚至出現不計成本以確保完成進度的情況，這種情況在國有施工企業較多，沒有把全過程、全方位、全員參與控制成本支出提到日程，導致項目產值完成任務但利潤很小。施工企業要解決以上各種問題必須進行戰略轉型，才能使企業適應新形勢下的發展要求。

2施工企業轉型過程中的財務管理問題

（1）在新型區域化經營和內部承包制度下，財務管理組織結構的設置，財務人員的配置以及財務人員定位將如何變化。

（2）區域化經營模式是對公司經營力度方面最直接的加強，項目部有時要做一些經營開發的工作，也會發生相關的經營開發費用，甚至有些地區和項目會利用項目人員的力量自行承攬小型工程，在項目承包制下，經營開發費用如何承擔，如何評價區域事業部、項目部的市場開發業績。

（3）實行區域化經營戰略后，短平快類項目將可能越來越多，此類項目的人員、賬務、資金及考核等問題如何安排。

（4）因項目管理人員頻繁變更，從而導致核算數據不準確、債權債務不明晰、應收款項回收期長而損失資金時間價值甚至增加壞賬風險等問題。

（5）施工企業項目資金的管理、使用方面的問題。各項目實行內部承包制度以后，項目部對資金的使用效率，以及公司墊資情況會對項目最終盈虧產生很大的影響。

（6）隨著稅制改革的推進，建筑業由營業稅改為增值稅，流轉稅核算方式的變化，區域化經營下的稅務管理，項目經營過程中的稅務規劃等新型問題，以及其他稅種原有問題（例如同一稅種不同區域征管要求不同，各地方特有附加費的征收等）的處理，內部承包制下項目內部承包所得的個人所得稅計算和繳納等均對稅務管理工作提出了新的要求。

（7）實行項目內部承包制度后，公司對項目的指標制定工作以及考核工作，都有了更新、更高的要求。

3企業轉型過程中財務管理問題的解決方法

（1）施工企業財務部門要緊跟公司區域化經營戰略的轉變步伐，合理優化財務管理組織架構，參照公司的行政管理架構，逐步形成多層次的財務組織架構，并落實到具體工作中；繼續推行財務人員委派制度，財務實行雙重管理，提高財務管理水平，逐步使財務管理工作由核算型向管理型轉變。

（2）企業要合理評價各區域事業部、項目部對各自區域新進市場的開發和已有市場的鞏固方面所做出的貢獻，是深化區域化改革，擴大全員經營范圍，加大經營開發力度的重要保障。為了提高經營開發積極性，可以采取在客觀、公正的前提下允許部分合理的經營支出抵交管理費；對于區域市場經營較好的事業部（項目部）可以在考核的時候考慮加分；對于事業部（項目部）自行承攬的工程可適度降低上交系數等方式。

（3）實行區域化經營后，有時會因為市場開發、工期安排等原因承接部分短平快的小項目，此類項目具有工期短、金額小、突擊性強、回款快的特點，不適合單獨設立賬套。針對這些特點可以將此類項目分兩種情況處理：第一種，由大項目團隊在項目施工間隙承接的小項目，建議并入大項目賬套核算，不單獨設置賬套，人員、設備也都沿用大項目配置；第二種，單獨成立的在某一區域內專門承接各種維修加固、養護和市政工程的，要單獨設置賬套，區域內的此類項目統一在一個賬套里核算，人員也要相對固定，考核時按年度對事業部（項目部）進行考核。財務人員應該合理使用科目輔助核算，并采用適當的方法對共同費用進行分攤，以確保可以比較客觀地對各個小項目進行核算。

（4）在項目建設中全面建立書面工作交接制度，工作交接要求詳細、認真，交接人對之前的未完工作在交接表中列明，尤其是在財務賬上有未完事項的經辦人，工作調動時需將未完財務工作交接完成后，方可調動。財務崗位交接須有上級領導監交，交接表簽字齊全后單獨歸檔保存。

（5）進一步加強應收款項清收工作，每年度下達應收款項控制指標，并將應收款項工作納入年度和項目最終考核，應收款項未清理的項目不進行項目最終考核評價。

（6）完善應上交款項制度及項目借還款制度，加強項目資金的上交管理，保證款項的及時回收，對于不按時上交或還款的項目實行征收資金使用費的辦法。

（7）鼓勵財務人員通過各種專業考試、專業培訓和工作交流會等方式提高專業技術水平，熟悉各項稅收制度和征管辦法。營改增以后，施工企業的稅負水平將不再是固定比率，而是會和項目管理水平、財務人員對政策理解程度有著密切聯系，因此各區域財務人員除了要對行業內稅務政策有一個通盤的了解以外，還要對本區域的稅收政策有一個全面、準確的認識，及時總結并上報公司，以便于公司對該區域的稅收規劃和投標成本分析作出調整。

（8）建筑業營改增后，公司應加強對進項發票的管理，所有業務都要有發票，增值稅范圍內的發票都要開具專用發票，只有這樣才能最大化地抵銷項稅額，降低公司綜合稅負。這就要求我們要合理地規劃固定資產采購計劃，在營改增前夕的設備采購計劃盡量延后到營改增之后統一采購；同時在消費型增值稅前提下，范圍內最大限度地購置固定資產是有利的；嚴格勞務隊伍準入機制，由于營改增之后我們的稅負水平主要是由進項稅額決定的，這就要求我們最大限度地利用進項稅額，個人勞務隊伍除了在工程管理上難度較大，資質不全外，稅務上他們一般是小規模納稅人，發票的可靠性較差，即使能開出增值稅專用發票，他們的增值稅稅率僅為3%，可抵扣稅額較小，因此必須嚴格勞務隊伍準入，倒逼勞務隊伍專業化、正規化。

（9）完善指標制定及考核制度，在合理制定項目各項指標基礎上，將應收款回收工作也納入考核范圍，同時建議引入經營業績相對數指標（例如項目凈利率、毛利率等），對一個項目采用中期考核（如年度考核）和完工后整體考核相結合的辦法。

4結論

施工企業在轉型過程中遇到的各種財務管理問題必須得到有效的解決，建立行之有效的財務管理制度才能保障企業成功地由專業化管理向區域化管理過渡，使公司的發展不斷壯大，為社會創造更高的價值。

參考文獻：

[1]劉賢興淺談施工企業的財務管理[J].大眾科技，2006（23）.

[2]劉琰淺談建筑施工企業財務管理中存在的問題及對策[J].財經界：學術版，2010（17）.