PENAVICOHAIKOU公司的財務運作淺析

易 翼

(武漢工商學院 湖北 武漢 430065)

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PENAVICOHAIKOU公司的財務運作淺析

易 翼

(武漢工商學院 湖北 武漢 430065)

PENAVICOHAIKOU公司，簡稱PH，創立于1953年2月，是海南口岸成立最早、規模最大的從事國際運輸代理業務的國有企業。公司是由中國外輪代理有限公司和海口港集團公司共同投資經營的合營公司，本文將站在財務的角度對PH的運作進行解析。

財務；代理；資本

PH主要經營各類中外籍(含港澳及臺灣地區)客貨運輸、科技考察、水上工程以及其他船舶在中國港口、口岸和水域的一切代理和服務業務。作為國際船舶、貨運公共代理人，PH自創立之時起就按國際慣例運作，形成了集船舶代理、客貨運代理、空運代理、國際集裝箱運輸代理、境外展品運輸代理、國際中轉、無船承運、內支線運輸、綜合物流、報關報檢、多式聯運等多元化的經營格局。

PH目前與全球100多個國家和地區的航運、經貿企業保持著密切的業務聯系，形成全球性服務網絡系統，成為聯結船、港、貨各方人士之間的橋梁和紐帶。船舶代理及延伸服務遍布海口港、馬村港、洋浦港和清瀾港，貨運和現代物流業務遍及海南各地，為海口市及周邊地區的進出口貿易、經濟建設提供了最直接、最有效的服務。

一、主營業務介紹

海口港的輪渡碼頭主要分布在秀英港區，公司具有多年的航海運輸經驗，目前主要經營著海口至海安、海口至北海2條客滾運輸航線，是承擔海南省客貨進出島運輸任務的骨干航運企業。投入海口港參加客滾運輸作業的船舶有55艘，其中抗風能力8級的有28艘，約占海南省客滾運輸出島車流量的70%以上。

海南港航的集裝箱碼頭主要分布在秀英港區，共有公司擁有18#、19#、20#三個萬噸級泊位，其中19#、20#號泊位可同時停靠兩艘5萬噸集裝箱船舶。泊位岸線全長786米，設計通過能力為100萬TEU。堆場總面積為28萬m2 ，可堆放集裝箱總量32230TEU。其中內貿箱堆場為24.5萬m2，可堆放內貿集裝箱28133TEU；外貿箱堆場為3.5萬m2，可堆放外貿集裝箱4097TEU。倉庫總面積為1.97萬m2，劃分為5個倉庫。

海口港散雜貨碼頭主要為秀英港區、馬村港區。秀英作業區共擁有11個生產泊位。其中可停靠3000噸級貨輪泊位有1個、可停靠5000噸級貨輪泊位有3個、可停靠25000噸級貨輪泊位有3個。泊位最大吃水-10.2米，岸線總長約1800米，可提供15艘大小船同時靠泊進行裝卸作業及供電和郵輪靠泊服務。馬村作業區擁有1個泊位。是海南省目前靠泊噸位最大的深水港之一，擁有35000噸散雜貨泊位1個。碼頭泊位旁設有供電、供水設施，為船舶提供供電、供水服務等。

海口港勞務服務業務單位主要是海南港航勞務發展有限公司。主要承擔海南港航控股有限公司所屬的件雜貨、散貨、集裝箱裝卸作業和理貨業務等。海口港外輪理貨業務主要是海口外輪理貨公司。海口港外輪代理業務主要是中國海口外輪代理有限公司。

二、財務運作

財務績效是企業生存發展的核心指標，不論是投資人、債權人還是企業經理人員都非常關心企業的盈利能力，而財務績效管理是企業目標管理的重要組成部分。其行為結果會直接或間接地影響到各經濟主體的利益。財務績效管理是在法律允許的范圍內進行的，既是法律制度所允許的，同時還體現了法律制度對企業相關利益主體不同利益的認可和尊重。適度的財務績效管理對企業的不斷成長起著舉足輕重的作用，但過度的財務績效管理也會給企業帶來一些不利的影響，不利于企業的經營決策。企業的財務績效是社會主義積累的主要來源。因而企業財務績效的多少，直接影響著社會主義資金積累的數量和速度，影響著社會主義擴大再生產的規模和速度，影響著人民群眾日益增長的物質文化生活需要的滿足程度。在堅持按照國家計劃指導進行生產的前提下，企業加強財務績效管理，努力創造出更多的財務績效，以加速實現社會主義現代化建設事業，有著極其重要的政治經濟意義。

合營公司的總投資額為人民幣500萬元，以此為合營企業的注冊資本，其中甲方中國廣州外輪代理有限公司投資人民幣250萬元，占股份50%，乙方海南港航控股有限公司投資人民幣250萬元，占股份50%。合營時間為四十年，從合資企業營業執照簽發之日計算。公司擁有秀英港區、馬村港區、新海港區和洋浦港區，海口新港因海口市政府實施城市化改造全部停止碼頭生產業務，不再列入公司生產港區。秀英港區俗稱海口港，早在宋、元時期已成為瓊雷渡海埠頭和貨物集散地，自古以來素有“瓊州門戶”之稱，1950年9月歸屬交通部廣州港務局海口分局管理。海口港是海南省的交通樞紐和客貨集散中心，在我國沿海港口發展戰略中被交通部列為全國沿海主要港口和海南省國際集裝箱干線港口，屬國家一類開放口岸。馬村港區已經國家驗收，于2005年6月1日起正式對外開放，將建成中心港區。新海港區是專業輪渡港區，承擔秀英港客滾碼頭搬遷重任。洋浦港區是通過港口資源整合，與海南省洋浦開發建設控股有限公司合資經營的港區。公司現有碼頭泊位44個：2個5萬噸集裝箱泊位，3個5萬噸級多用途泊位，4個2萬噸級泊位，2個萬噸級泊位，5個5000噸級通用泊位，4個3000噸級以下雜貨泊位，客貨滾裝泊位24個。件雜貨年設計吞吐能力2124萬噸，集裝箱吞吐能力166萬TEU，旅客通過能力1318萬人次，滾裝車輛通過能力190萬輛。公司擁有客滾船19艘(其中正常運營的客滾船共17艘，停航2艘)、港作船8艘，各類主要生產機械設備共294臺，倉庫8.95萬平方米，生產用堆場83.59萬平方米，非生產用堆場5.37萬平方米。

公司及其前身先后開通海口至廣州、蛇口、湛江、海安、北海等客船、客滾船航線，目前海口至海安、北海航線正常運行。集裝箱航線有海口經香港中轉至世界各地的國際班輪，還開通了海口至越南胡志明市、海口至印尼直達國際航線；國內集裝箱航線有海口至全國沿海各港口近30條班輪航線。

三、成功的內因

PH前身為招商局海口辦事處，1951年1月27日改稱為中國人民輪船公司海口辦事處，屬華南人民輪船公司管轄，代理美籍華興、民興輪業務，負責海口——香港貨運。1952年2月改稱中國外輪代理公司海口辦事處。1955年5月改稱中國外輪代理公司海口分公司，隸屬交通部華南海運局海口港務局(海口港集團公司)，同時，在業務上受中國外輪代理公司指導。1955年10月中國外輪代理公司(現稱中國外輪代理有限公司、中國遠洋物流有限公司，屬中遠集團下轄企業)與海口港集團公司共同合資經營PH。半個世紀的真誠努力，使“PH(PENAVICOHAIKOU)”成為海南地區航運界的知名品牌。

在全新的21世紀，PH將在鞏固和拓展原有船舶和貨運代理業務，竭誠向廣大客戶提供優質、滿意服務的基礎上，致力開拓物流市場，培育、壯大物流業務，朝著“做最強的物流服務商，做最好的船務代理人”的目標努力奮斗。堅持公司“以誠為先，謀求共同發展；以人為本，追求完美服務”的經營理念。

從整個案例的運作、籌措、策劃來講是正確的，具備了運作(包括經營管理、銷售策劃、市場定位等軟件和硬件)——技術(包括項目的選擇、產品的質量等)——資金(有部份啟動資金，但太少，只走出了第一步)的基本條件。最大的弱點是流動資金太少，勢單力薄。如果多有三至五百萬資金，在和廣州外貿聯營及銀行貸款落空的情況下，可以自己組織酒的生產，小敲小打，先維持，再求發展。在選擇的時間上有失誤，正好是國際、國內經濟氣候走下坡路的時候。所以造成了融資的困難和聯營資金的久久不到位，浪費時間和精力。如果提前幾年和退后幾年可能會另當別論。對選擇合作伙伴上失誤。當時選擇和軍隊企業合作，其好處是低成本擴張和政策優勢互補，當然也考慮過不利因素，但只要幾年過后，公司有實力時，再作打算。當時是“借雞窩”、“借雞生蛋”，有了“金蛋”后再去購置自己的“窩”，再借更多的“雞”，生更多的“金蛋”，如此良性循環。企業獲利能力低下，在價格下跌的形勢下，這一問題將是非常嚴重的，價格的下跌直接影響到銷售的所得，從而加劇了獲利低下的問題。控制好成本和費用非常關鍵，有必要運用新的科學的生產技術，新的設備，高效管理方法從而減少人工，生產用的材料能源的支出，提高產品質量，減少資源的浪費，從而加大利潤的空間，保證在在價格下跌的情形下邊際利潤的不變。從增加銷售入手，在價格下跌的時候，以更大的銷量來達到更高的銷售收入，進而保證總利潤的恒定，維持企業利潤水平的持續。當邊際成本不變時，銷售量的增加是可以達到邊際利潤的增加的，從而彌補價格下跌導致的利潤減少，如此企業在危機之時，能夠保持利潤，那么企業就非常成功了。

四、啟示

企業可以通過提高企業的創新能力來提高企業的償債能力、營運能力、盈利能力。因為一個企業的發展離不開兩個方面，一是以客戶的需求為中心，二是創新能力，只有不斷地提高創能力，企業才能適應市場的發展，生產出高質量的產品，降低廢品率，提高資產的利用率。通過上文的分析，發現PH公司需進一步提高創新能力，生產出更多好產品，從而降低生產成本，增加收入。PH公司也可以對核心技術進行創新，這可以促進企業的進一步發展，更進一步的提高PH這個品牌在國際市場上的份額占有量。企業可以通過優化企業的資本結構，來提高企業的管理管理水平。企業擁有的流動資產要在與固定資產相匹配，提高資產的利用率，創造出更大的價值。提高風險應對能力，完善企業的風險管理水平。在以后的資本結構確定過程中，應考慮影響企業價值最大化目標，把企業國內外產業都一并考慮進來，使企業的資本結構進一步優化。

企業的成功在于在社會發展的推動下有順序地發展有重心地選取合適自身狀況的資本運營模式。這給我們其他大大小小的企業在發展過程中遇到的窘境無疑指明了方向。在理清企業的發展方向、優化調整產業結構過程中，應著重在促進構建企業內部有發展優勢的產業鏈。只有這樣才能保證企業發展不偏不倚，并逐步朝向未來。在轉變經營方式、組織結構變革的同時，應著重在構建母公司產權，提升控制力和資源整合。當規模達到一定高度時，控制力則顯得更為重要，只有在整體的有力把控下，個體分部循序發展，以整體為核心才能在一致目標上創造更多效益。在拓展多元化經營及探索產融結合的過程中，應著重在提高核心業務價值，不盲目追尋擴充項目。事不在多，重在于精，一味盲目地追求數量，而忽略質量，導致最終量多而無可訴說是最要忌諱的一點，因此提高核心業務價值，創造核心業務的不可替代性是重中之重。在探索進入海外的資本市場、謀求全球范圍的經營同時，應著重建立能適應國際標準的資本對接的經營平臺。構建境外上市通道，再帶動企業海外整體發展。只有如此，才能在國際這個更大的平臺上大放異彩。

[1]馬海龍.基于組織學習的企業戰略轉型技巧[J].華北金融, 2015, 10(36):46-48.

[2]李保華.論現代財務管理制度下的財務管理[J].山西經濟管理干部學院學報, 2006,14(2):53-54.

[3]彭賢玲.財務管理在企業管理中的作用[J].商業經濟, 2010, 351:63-64.

[4]焦宏光.論財務管理在企業經濟管理中的作用[J].河南日報, 2011, 7:151-152.

易翼(1989-)，女，漢族，湖南岳陽人，碩士，助教，武漢工商學院。