淺談公司組織績效管

田燕妮

(資陽中車電氣科技有限公司 四川 資陽 641300)

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淺談公司組織績效管

田燕妮

(資陽中車電氣科技有限公司 四川 資陽 641300)

隨著經濟全球化的發展，企業面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提高自身競爭力，才能保證在激烈的競爭中不被淘汰。本文從組織績效管理的重要性，結合電氣公司組織績效管理工作剖析存在的問題，并提出優化組織績效管理工作的措施三個方面進行論述。

組織績效管理;重要性;問題;措施

隨著經濟全球化的發展，企業面臨著來自各方面的挑戰，企業只有不斷提高自身競爭力，才能保證在激烈的競爭中不被淘汰。而組織績效管理作為企業的潛在效益，是提升企業競爭力的有效途徑。企業的各級管理者也逐漸認識到組織績效的管理情況將直接影響到公司的整體效率和效益的提升，只有組織績效的體系不斷得到優化和提升，才能在最大程度上促進企業實現其戰略目標。

一、組織績效的定義以及特點

組織績效管理的含義:績效管理分為個人績效管理和組織績效管理兩個層次，指的是對員工及組織行為與結果進行控制的系統。本文主要從組織績效的層面進行論述。組織績效管理是企業為組織設定的任務，包括要求組織在一定時間內應完成相應的工作數量、質量和效率，從而使各部門能很好地履行本單位職責，充分發揮部門協同作用，保證企業創造利潤最大化，完成企業戰略目標。

二、組織績效管理如何促進企業管理的提升

1.績效管理可以促進管理流程和業務流程的優化

企業管理就是對業務流程的管理，所謂流程，就是一件事或一項業務應該如何運作，涉及由誰來做、如何去做、做完傳遞給誰三個環節，最后是如果沒做到，應如何考核，上述四個環節的不同安排會對結果有很大的影響，極大地影響組織效率。各級管理者如果都從公司的整體利益和工作效率出發，在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高。在提升了組織運行效率的同時，也逐步優化了公司的管理流程和業務流程。

2.績效管理保證企業戰略目標的實現

每個企業都有自已比較清晰的發展思路和戰略，在企業制定了戰略后，如何得到實施？如何將戰略目標融合到企業的日常生產經營中，這就使得績效管理工作的意義得以凸顯，這也是隨著管理升級和精細化要求所必然要面對的重要課題。績效管理是由“知”而轉為“行”的工具，能將公司的使命愿景戰略轉化成具體的經營行為，能促進和協調各部門按照企業預定目標努力，形成合力，最終促進企業經營目標的實現。

三、企業在組織績效管理中普遍存在的問題

1.過分關注考核結果或對績效工作的不重視，導致過程監控不足

談到績效管理，我們首先想到的是績效考核，談到考核就想到與工資薪酬的直接掛鉤，所以造成很多企業將績效管理等同于績效考核，失去了績效管理原本的意義。對組織績效管理的不夠重視，同時缺乏對制度、流程的敬畏之情，導致各項考核不是在日常工作中對流程的監管取得的數據，而是到月底為完成考核輸出指標而考核，使績效管理工作的推行只是表面工作，造成有制度不按制度執行，忽視對制定的流程的執行力，流程缺乏細化和固化，流程執行不暢，職能部門之間的協同效率不高等現象。

2.過分關注考核輸出導致管理改善不足

績效管理工作是一個過程，包括績效計劃制定、績效計劃執行、績效考核、改進措施四個環節，這四個環節具有連續性，同等重要缺一不可。績效考核只是績效管理過程的一個環節，然而有些管理者卻忽視為實現公司戰略目標而分解下來的績效計劃；為使公司更加規范有序地進行，對考核事項進行整改并制定措施使其不再發生的整改環節，這兩個環節同樣非常重要。

3.只關注部門職能導致戰略聚焦不足

因公司長期以來實行直線式組織架構管理，自2015年下半年開始，公司雖然進行了組織架構的扁平化改革，實行項目管理，但因各職能單位內部人員的效益工資仍在職能部門工資額度內，由部門領導進行分配，與項目業績無關，項目經理無工資分配權，所以并未從根本上改變原有的部門分工明確，壁壘分明的狀況，難以形成跨部門的通暢的流程化管理，因此就呈現出部門工作溝通不暢，部門間壁壘分明，這種只關注部門職能的工作方式，導致公司戰略聚焦不足。

4.組織績效考核體系還有待更加完善

公司每年結合發展戰略、經營目標以及重點工作都要對組織績效管理體系進行更新，隨著公司電連產業、新能源產業的蓬勃發展，以及電氣公司準備IPO上市的規范要求，公司在2017年增設了規劃與運營管理處，并賦予各部門一些新的部門職責，同時對各部門提出了新的更高的管理要求，2018年的組織績效體系更需要我們各級管理者以全新的思維去完善更新。

四、優化企業組織績效管理的措施

1.優化組織績效管理體系

首先要明確戰略是企業績效管理的出發點，將公司的使命愿景轉化為具體的經營行為，層層分解，將公司的戰略落實到每一級組織，實現戰略與績效的對接。建立固化的，與企業戰略訴求和績效導向相適應的指標體系，提高KPI標準化程度，提高部門指標與公司指標的邏輯關聯性，以便于考核和效果評估。第二是隨著不同時期的管理要求、管理側重點的不同，從企業財務、內部運營、客戶以及管理提升等多方面，找出指標進行量化，建立和完善覆蓋企業整體的績效指標體系。確保指標鏈與企業的戰略目標緊密相連，起到使各單位切實承擔公司經營指標的作用。第三是年度經營目標的制定過程應有各級管理人員的充分參與，讓各級管理人員充分發表自己的意見和看法，這樣一方面保證了公司目標可以層層向下分解，也使公司的經營目標得到宣貫，大家有了目標和方向，才會努力克服困難。對于績效管理而言，企業年度經營目標的制定和分解是比較重要的環節。

2.優化組織績效計劃

加強對企業內外部經濟環境的了解，準確把握企業的實際運營狀況，使計劃具有實際指導意義，而又不偏離公司戰略總體規劃。

3.對考核指標進行風險區別進行二次分解

對公司分解下來的指標，各部門要對可能影響完成的風險因素進行剖析和識別，由指標牽頭部門按風險識別，制定考核實施細則，將受到其他單位控制的因素，以協同KPI指標或執規條款等形式分給相關責任單位，進行指標進行二次分解，最后由公司總經理辦公會討論后，納入組織績效考核體系。

4.探索實現“1+1”加法式考核

將績效得分分為基準分和挑戰分兩塊，其中基準分占90%，挑戰分占10%。

基準分是對各部門按照目標值進行基準考核后的得分。挑戰分是對背負公司硬指標、直接參與公司生產、經營活動的部門(如：銷售一處、銷售二處、項目管理處、采購物流處等部門)，有可能得到10%的挑戰分。此項加分由公司總經理辦公會，在當年建立指標體系、確立績效目標后，根據各部門背負的指標值的挑戰性，對具有以上性質的部門確立1～10分不等的加分值，可在月度以及年度績效打分時固定行使的加分。

這樣無論在計算各部門的綜合績效分還是與績效工資掛鉤時，責權清晰，重點突出。這種加法式的考核比以往減法式的考核更能有效地營造鼓勵挑戰，并促進價值創造的工作氛圍。

5.以組織績效管理促公司管理，使公司各項管理工作嚴格按制度、流程執行

“法令行則國治國興，法令馳則國亂國衰”。一個企業同樣如此，企業管理必須制度化、規范化、程序化，在公司進行的管理制度體系建設工作中，規劃與運營管理處要求每個制度都要建立對應的檢查考核表，這樣就可以將制度的點檢滲透至日常工作中，對任何違紀違章的現象，都按照制度嚴肅處理，決不手軟。以組織績效管理加強公司員工對制度、流程的敬畏之心，形成按制度辦事的管理氛圍。

結語

在當前競爭激烈的國際國內形勢下，企業想獲得長遠發展，就要逐步擺脫過去的貫性思維和行為方式，發揮績效管理作為企業內部動力的保障機制，制定科學有效的組織績效管理體系，圍繞授權、激活和價值創造去提高運行效率，使企業管理得以改善和提高。