淺談海南省國有企業人才流失的問題及對策

黃亞色

(海南海鋼集團有限公司 海南 昌江 572700)

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淺談海南省國有企業人才流失的問題及對策

黃亞色

(海南海鋼集團有限公司 海南 昌江 572700)

企業的發展離不開人才的支撐，人才是企業最重要的資源。本文從基本理論分析入手,以A公司為例，結合海南省國有企業人才現狀及問題進行分析。在文章的最后提出了一些具體解決A公司人才流失的對策，為A公司留住人才提供參考。

國有企業;人才流失;問題;對策

人才流失已成為企業HR最棘手的難題。人才流失在于企業缺乏一系列激勵機制，海南省國有企業如何采取積極措施，應對人才流失所造成的經濟效益諸方面的損失，已成為當前海南省國有企業必須重視并予以解決的問題。

一、海南省國有企業人才現狀

(一)人才流失成為一種常態化

隨著國家經濟全球化的進一步拓展，國家鼓勵自主創業的政策法規的出臺及把海南島建設成國際旅游島提升到新的國家戰略上來，各類大型民營企業不斷涌入海南，使得市場競爭日益激烈，同時在瓊企業對人才的渴求也非常迫切。人才的競爭是市場競爭的第一要素。高素質的人才在各個企業之間流動，在未來相當長的一段時間內，成為一種常態化。

(二)人才流失頻率越來越高

因市場需求及自身發展的原因，某些擁有卓越管理經驗、掌握市場資源或是技術資源的優秀人才，因其在整個勞動力市場上的高度稀缺性，永遠是各個企業爭奪的對象。另一方面，他們為追求自身最大價值化也不斷變換服務對象，使得人才流動頻率也越來越快。

二、A公司背景介紹

(一)A公司簡介

A公司是一個有著五十多年歷史的老國企，2007年進行重組改制，經海南省國資委批準，重新注冊為A公司。目前，A公司總資產規模為八十多億，擁有豐富的礦產資源，并參股多家企業。

(二)A公司人才基本情況

A公司年齡分布呈年輕化發展趨勢。35歲以下人員為61人，占39.9%；35歲—55歲人員為84人，占54.9%；56歲及其以上人員為8人，占5.2%；平均年齡為40歲，這對于A公司來說，這個年齡段的員工有豐富的工作經驗，穩定性相對較好。如何留住員工以及建立健全的激勵機制，充分發揮員工的工作積極性，是值得A公司重視的。

三、A公司人才流失原因及分析

(一)企業前景堪憂

A公司冗余人員多、社會負擔大、歷史包袱重。所處行業經濟效益不容樂觀，國有資產不斷消耗，經濟效益逐年的下滑，社會消費水平逐年增長，員工薪酬總額提不上去，造就了員工生活水平不斷的下降。這些都令員工失去信心，優秀的員工一旦有更好的發展平臺都會選擇了離開。

(二)高層領導者人性管理意識淡薄

公司員工往往只有奉獻和服從的義務，領導與人才談心交心的時間不多，領導關心人才個人冷暖和家庭的更是很少。造成A公司整體氛圍差，缺乏良好的工作氛圍、工作環境。再者，企業領導將工資、福利等只視為成本而不是投資，人力資源建設沒有提高到相應的戰略高度，忽視對員工進行戰略性的開發。

(三)人才引進困難，人員流動較大

A公司地處偏遠，人才信息相對滯后。人才引進困難，人員流動較大，特別是資本運作、工程管理、地產開發等專業人才緊缺，無法適應公司多元化發展。為了適應公司短期的發展需要，企業只是從部分國資系統挖掘緊缺人才。引進方式過于單一，缺乏多樣化。該做法只是為公司短期的業務需要、項目建設等迫切需求提供支撐，企業內部年輕優秀人才得不到提拔造成員工積極性受挫，人才的缺陷成為了常態化。

(四)薪酬制度不合理

隨著社會的發展，企業職工的工資收入呈逐年拉大的趨勢。薪酬不能及時與市場不接軌,對外企業缺乏競爭力。對內員工收入不能體現個人崗位、能力和貢獻的大小。工資結構設置不合理，薪酬幅度設計過寬，造成了一部分崗位崗薪關系不匹配，使一些同工種同崗位、同職務、同職能、同管理幅度及層次的崗位員工，薪酬出現了較大的差異性，出現了職務級別低的員工工資高于上一級別員工。差異性過大，使員工的不公平感越加強烈，從而助漲了消極怠盡的工作態度。

(五)激勵機制不合理

A公司缺少多樣化的激勵方式，員工無法體會到工作的樂趣與內在價值和意義，員工的付出沒有得到及時的肯定。一是培訓，企業可提供的培訓種類少，培訓機會小，而且多數的培訓都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產生落后感；二是員工職業晉升通道過于單一，沒有有效解決人才成長的“天花板”問題；對職工缺乏職業生涯規劃，職工個人發展與公司發展相對脫節。

四、A公司人才流失問題的改進措施

(一)樹立人才為本的管理理念

A公司要實現解困騰飛的目的，只有充分認識自身優勢，以海南國際旅游島開發建設為契機，找準發展定位。迎接激烈的市場競爭和挑戰。A公司必須要轉變人才管理理念，樹立人才的危機感和緊迫感，不斷的適應市場經濟規律，多渠道地開發培養人才和留住優秀人才。

(二)營造良好的企業文化氛圍

優秀的企業文化對外能塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力，形成一種魄力。對內能給員工創造有家一樣溫馨和睦的感覺。當今的人才渴求企業的價值取向和自身觀點的統一，A公司應建設尊重知識、尊重人才的企業文化氛圍，形成員工間彼此關心，交往融洽，利于發揮人才聰明才智的工作環境。

(三)推行績效目標量化管理

A公司應建立以績取酬的管理機制，推行績效目標考核制度，采取績效目標量化管理的方法與各被考核對象簽訂績效目標責任書，把經營業績與公司、部門和個人的回報聯合在一起。通過績效目標量化考核，使人人有任務、有目標，充分調動員工工作的積極性和主動性。

(四)建立合理的薪酬體系

為體現A公司薪酬內外公平的原則。一是根據勞動力市場的供求關系以及社會消費水平的變化，及時對企業員工的總體薪酬水平適時的調整；二是建立以崗位績效工資制為核心的工資體系；實現基礎部分統一，績效部分多樣化的崗位績效工資制，實現薪酬結構和區間合理化；建立薪酬總額管理與薪酬調整機制；合理調整各崗位級別崗位工資及績效工資比例。完成集團總部員工工資的套級套檔，實現效率、公平、合法的薪酬目標。

(五)建立健全激勵機制，最大限度發揮人才工作積極性

為將人才資源的潛力充分發揮出來，促進企業與員工共同發展。一是完善職務晉升工作方案，提升公司員工個人素質和能力，充分調動全體員工的主動性、積極性和創造性。二是完善專業技術職務聘任管理制度，提高專業技術人才工資待遇。鼓勵員工參加職稱考試，促進員工專業技術能力的提高，充分激發專業技術人才的積極性。

五、結論

歸根結底，人才資源是第一資源。因此，A公司應牢固樹立以人為本的觀念，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的環境。繼續深化人才工作體制改革,不斷的完善用人機制，建立有效的激勵、考核機制。在發展的同時，探索出一條符合自身實際的人力資源管理之路。

[1]中國就業指導培訓中心《企業人力資源管理師二級》中國勞動社會保障出版社.二版394頁-411頁.

[2]張艷艷.國有企業人才流失問題現狀及對策研究.商業經濟，2010，(9).

[3]陳新.人才流失問題的對策研究[J].人力資源，2012(08)：241-24

黃亞色(1988.11-)，男，漢族，機構管理崗主辦，助理人力資源管理師，助理政工師，大學本科，海南海鋼集團有限公司。