基于文化視角的中日企業管理比較研究
——以海爾和豐田為例

劉莎莎

(首都經濟貿易大學工商管理學院 北京 100070)

基于文化視角的中日企業管理比較研究
——以海爾和豐田為例

劉莎莎

(首都經濟貿易大學工商管理學院 北京 100070)

中國與日本同屬東亞國家，文化有同源交叉之說。日本在戰后經濟恢復與發展過程中形成了有自己特色的“日本管理模式”，中國隨著改革開發與經濟發展也逐步形成中國式的管理模式。本文主要從文化視角來簡要討論和對比中日兩國的企業管理制度，并基于這些討論和研究，提出對中國企業的借鑒意義。

企業管理；文化差異；企業文化；人力資源管理

隨著經濟全球化的進展，企業文化、經營理念、管理方式等越來越受到各國公司的重視。無論是國際知名的跨國公司還是本土的大型企業，甚至一些中小企業，都認識到企業文化的重要性。優秀的企業文化有利于形成企業競爭力，推動企業的發展。

一、中日企業管理比較研究意義

日本企業的生產水平以精致出名，其管理水平較高，對中日企業管理的比較分析對我國企業的發展有重大的借鑒意義。對比研究日本企業的企業管理制度，將有利于我國企業突破既有的思維局限和路徑依賴，將發展視野擴展到產業整體升級轉型和走國際化道路上，從而有效構筑中國企業自身獨特的差異化競爭優勢。

二、文化視角的中日企業管理對比

(一)中國企業文化代表-海爾

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。海爾文化的核心是創新。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。

第一個十年

海爾精神：無私奉獻 追求卓越 海爾作風：迅速反應 馬上行動

從1984到1995，海爾十年創業，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創業者們，發出了“無私奉獻、追求卓越”的心聲。作為國內最后一家引進冰箱項目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，“迅速反應、馬上行動”成為當時全體海爾人一致的工作作風。在這種企業精神和工作作風的推動下，海爾十年創業首戰告捷，創出中國家電第一名牌。

第二個十年

海爾精神：敬業報國 追求卓越 海爾作風：迅速反應 馬上行動

1995年，在國內市場取得長足發展的海爾，開始聚焦國際市場。以當年海爾工業園落成為標志，海爾二次創業創國際名牌戰略宣告啟動。

作為中國民族企業第一個真正意義上的嘗試者，創中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執著的追求。具有民族意義的企業精神：敬業報國、追求卓越，成為海爾人挑戰國際名牌的精神底蘊。

在這一時期，海爾的工作作風有了更深的價值取向，“迅速反應、馬上行動”成為海爾創造比較優勢、挑戰國際名牌的速度利器，面臨資金、技術、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動力，義無反顧地沖向國際名牌的目標。

第三個十年

海爾精神：創造資源 美譽全球 海爾作風：人單合一 速決速勝

全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。

海爾的全球化，需要企業的全球化追求。

遍布全球的5萬海內外海爾員工，海爾創世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值。海爾新的企業精神——“創造資源 美譽全球”應運而生。

“創造資源”本質上是創新。與國際頂級企業相比，目前的海爾還不具備資源優勢，但在創新的旗幟下，海爾可以而且能夠創造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。

海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌。

(二)日本企業文化代表-豐田

豐田企業精神的最高表現就是“豐田綱領”，主要內容有：

事業在于人；上下同心協力，忠實于公司事業，以產業成果報效國家；潛心研究與創造，不斷開拓，時刻站在時代湖流的最前端；切戒奢侈浮華，力求樸實穩健；發揚友愛精神，以公司為家，相親相愛；尊祟神佛，心存感激，為報恩而生活。這樣的企業精神已經牢固地樹立在每個豐田人的心中，從而形成了全體豐田人統一的價值觀、共同的生活信念和一致的人生目標。

豐田生產方式是日本豐田汽車公司所創造的一套進行生產管理的方式、方法，以消除浪費、降低成本為目的，以推時化和自動化為支住，以改善活動為基礎。

(1)變‘終點”為“起點”的準時制生產。“準時制”被認為是豐田方式的這兩大支柱之一。準時制，就是將需要的工件，在需要的時間，按需要的數量供給各工序。傳統的生產方式一般都是前道工序完成后把產品送到后道工序去，結果是前道工序不知道后道工序何時需要多少零部件，很容易造成產品過量生產，使后道工序成為中間倉庫的結果。為了達到“準時”的要求，豐田采取了后道工序在需要的時候到前道工序領取所需數量的零部件的方法。

(2)精細生產方式。豐田形成精細生產體制的出發點，其基本的思想就是徹底消除無用功。這種思想外化成為兩大支柱體系：“即時到位系統”、“智能自動化”。所謂“即時到位系統”就是指在以流水作業方式進行的汽車組裝過程中讓所有需要安裝的部件在必要時候自動達到流水線上的結構，就是必要的時候提供必要數量的必要物品的供給系統。

“管理異常現象”是這種生產方式進一步的注釋。豐田總是做好準備等待異常情況的出現，這樣才能調查出原因的所在。而豐田更通過此舉找出原因后的深層次原因并采取措施，而這個過程循環往復可以促使生產線的性能不斷提高。

三、啟示

企業文化與人力資源管理的結合從豐田公司的作法中，中國企業有許多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工招聘吸引優勢人才就看作成功的人力資源管理。要做到“招得來，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術手段外，還要把人力資源管理活動與企業文化相結合，把企業文化的核心內容貫輸到員工的思想之中，表現在其行為上，這是企業文化形成的關鍵。具體的人力資源管理與企業文化結合的做法可以從以下幾方面出發：

(一)將企業的價值觀念與用人標準結合起來。這要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓，而在制定招聘要求時要有專家的參與，在招聘尚開始前就已描繪好所要招聘的人員的整體形象，即事前的招聘。

(二)將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。這種培訓即包括企業職業培訓，也包括非職業培訓。尤其是非職業培訓，要改變以往的生搬硬套的模式，而應采取一些較靈活的方式，如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業價值觀念在這些活動中不經意地傳達給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

(三)企業文化的要求要溶入員工的考核與評價中。大部分企業在評價員工時，以業績指標為主。即使有些企業也提出德的考核，但對德的考核內容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評價時各人根據各人的理解進行，并未起到深化企業價值觀的作用。在考核體系內，要將企業價值觀念的內容注入，做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為規范來進行，通過對鼓勵或反對某種行為，達到詮釋企業價值觀的目的。

[1]張雪晴.淺談中日企業管理文化研究[J].硅谷,2008,(6).

[2]金雄.中日企業文化之比較[J].延邊大學學報(社會科學版),2005,(1).

劉莎莎(1992—)，女，漢族，河南周口人，在讀研究生,首都經濟貿易大學工商管理學院，研究方向：企業管理。