供電公司人力資源管理之我見

田鋒

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）03-000-02

摘 要 隨著國網公司不斷深化改革與發展，省市公司高度重視人力資源管理工作，不斷調整策略、加大力度，實現了更加全面的人力資源管理。制度性、顛覆性的改革，突破了傳統的勞動人事管理，將員工與企業發展緊密結合，最大限度調動了員工積極性，達到了企業與員工共同發展的雙贏目的。與此同時，也存在一定的問題，筆者就此展開探討和建議。

關鍵詞 人力資源 問題 建議 優化

一、當前電力企業人力資源管理存在的主要問題

公司人力資源管理工作始終圍繞年度工作目標任務來開展，不斷強化“三集五大”體系建設，完善組織機構，規范用工管理，加強員工教育培訓，嚴格薪酬績效管理，規范福利保障，鞏固社保基礎臺賬，制度逐步健全，管理逐步規范，水平逐步提高，成效逐步彰顯。但是，由于電力系統歷史沿革的種種原因，人力資源工作還存在些這樣或那樣的不足，主要集中在“人”的管理上，突出表現為總量冗員、結構性缺員和配置不平衡。

一是公司用工總量超員和結構性缺員同時存在。一方面，用工總量超定員標準，特別是“三集五大”范圍內實際在崗人員比批復的人員編制多。另一方面，部分人員素質和能力不適應發展要求，公司管理和技術類崗位人員無技術職稱比例和生產技能人員無技能等級比例過高。

二是用工配置不平衡。普通型、技術單一型人員比較富余，高層次、高技能人才相對短缺，生產技能人員比較富余，經營管理在崗人員相對短缺，造成管理和技術崗位人員因工作壓力大、強度大造成工作積極性不高。

二、人才資源發展建議

公司人力資源致力于優化員工結構、改善人資現狀。個人認為，在此基礎之上，還要充分發揮內部人力資源市場的作用，暢通員工“進”與“出”“留”與“轉”等多元化流動通道，才能確保辦法更多、力度更大、效果更佳。具體要做到“五引”：

（一）引入競爭機制

不斷加大績效考核力度，使發展意愿強、崗位能力突出、工作業績優秀的員工得到合理的待遇和更多的發展機會。對不能適應崗位工作要求或考核不合格的人員進行轉崗培訓或進入內部人才市場待崗安排，形成崗位能上能下、待遇隨崗變化的動態管理機制。針對管理以及核心崗位，實行“公開招聘、逢進必考”制度，讓自身素質較高的員工能選擇最有利于發揮自己優勢的崗位，實現員工價值與崗位價值的融合，同時形成業務骨干相對穩定、人員搭配漸趨合理的員工隊伍。

（二）引導人員流動

針對人員結構性失衡矛盾，采取“平衡定位”，注重崗位和員工能力的契合分析，力爭做到人崗相適，避免大才小用、用非所長。努力促進富余人員向生產一線崗位、邊遠山區崗位、主業缺員崗位流動，實現企業人力資源配置的最優化。在引導流動過程中，對生產一線關鍵崗位崗位，適當考慮員工素質結構，允許實際配置適當超員，切實保證生產一線關鍵崗位對人員和實際能力的雙重需求。

（三）引控用工總量

總量超員作為突出問題之一，在全民職工、多經集體工和農電工的數量控制上，只有自然減員（退休）這一途徑。而社會化用工數量居高不下，則會帶來更大的用工風險。公司社會化用工大部分采用勞務派遣的方式，由于2014年3月1日起實施的《勞務派遣用工暫行規定》的出臺，勞動派遣并不是長久之計。建議公司嚴格管控用工總量，大力推廣低端業務外委，減少社會化用工數量，規避用工風險。

（四）引爆人資市場

2014年以來，市公司大力推進內部人力資源市場建設，在尊重員工意愿的基礎上，逐步實現縣公司內部及縣公司之間的人員流動。例如，市公司近幾次公布的崗位招聘，不再僅限于機關本部崗位，同時也安排了縣公司的缺員崗位。我公司充分利用此平臺的人力資源共享作用，豐富人員配置方式，提高人崗匹配度，緩解超缺員矛盾，激發企業活力，為公司發展提供有力的人力資源保障。

（五）引進新鮮血液

近三年我公司新分配了高校畢業生，這些員工年紀輕、學歷高、基本專業對口。建議根據他們的學歷層次和專業，直接安排到基層班組的急需崗位，落實新進人員生產一線崗位工作年限要求。

三、做好“四個優化”助推人才發展

（一）優化政策環境，建立健全人才激勵機制

政策環境是企業發展和運行的關鍵性軟環境，為此，公司在人力資源管理政策支持方面注重環境創設。

（1）貫徹以人為本、人才第一的理念。作為電網服務組織的軟環境，政策支持的核心仍應是貫徹以人為本、人才第一的理念。公司根據實際，確立了“激活現有人才、培養專業人才”的總體思路，在這一指導思想下，制訂了一系列促進各類人才成長、發展的政策措施，為各類人才的脫穎而出創造了良好的平臺，為企業發展奠定堅實的基礎。同時強化服務意識，拓寬人才成長渠道，為公司廣大員工提供優質服務。

（2）優化政策環境、強化生產技術崗位激勵機制。做好一線崗位的政策支持，應該強化生產技術崗位激勵機制，將一線崗位的工作績效緊緊結合其工資、津貼和其他激勵措施。公司在政策支持環境創設，激勵機制強化方面還進行了許多探索，收效明顯，實現了企業、員工和社會的多贏。

（二）優化技能競賽模式，促進員工成才

電力企業鍛煉隊伍的形式多種多樣，涉及各級各類員工，技能競賽是練兵的常用形式。對于電力企業，智能電網建設的目標要求電力系統員工的素質更高更強，因此隊伍建設的任務就更為繁重。通過員工技能競賽制度的發展，以及各種技能競賽的舉辦，在公司范圍內營造出了“比、學、趕、幫、超”的良好工作氛圍，效果明顯，積累了不少人才發展經驗。

（三）優化服務管理，發揮專業技術資格綜合效益

員工立足本職工作成長成才，是其明確個人職業生涯規劃并努力奮斗的結果；另一方面，企業為員工提供合適的成長平臺，幫助員工打通復合的、交叉的職業行進階梯同樣重要，即公司應為員工著想，為員工服務，創造和諧、溫暖的氛圍，促進員工熱愛本職工作，積極成才成長。在此方面，專業技術人員的技術職稱資格評定堪稱關鍵。我們在這個方面的工作可以用事前、事中、事后三階段管理服務來概括。

（1）強化事前控制。為使大家在同等條件下能順利通過評審，公司職能部門每年預先發布通知，提前通知符合申報條件的人員早做準備。

（2）提高過程管理水平。在專業技術資格評審工作中，公司在理解相關文件的基礎上再擬文通知本單位人員，并將針對本公司有關員工的文件通知擬定得盡量詳細具體，對于員工資料的整理具有指導性和可操作性。對員工專業技術資格評審的申報材料都作統一要求，并仔細審核每一份申報材料，申報過程耐心引導，避免申報人員走彎路。

（3）注重事后反饋。每一次資格評審后難免出現有人歡樂有人憂。順利通過評審者可喜可賀，評審失利者的事后安撫、鼓勵同樣非常重要。這些基礎工作增進了企業與員工的融合度，使專業技術人員對公司有了很高的認同感，也為他們進一步的發展鋪平了道路。

（四）優化推薦模式，積極開展各類人才選拔

優秀人才的培養與發現，是企業人力資源管理最具戰略意義的工作，是以人為本、人才第一的出發點和落實處。一個企業的人力資源管理的優劣，往往通過人才成長、激勵、發展、成就的具體環節體現。優秀員工的發掘與推薦，是優化人力資源管理模式的根本途徑。

四、結語

隨著電網建設的提速，電力企業的快速發展對企業人才隊伍建設提出了新的要求，堅持科學發展觀和人才觀，不斷優化人才發展環境，大力招募和培養企業精英人才，必將為企業發展注入強大的動力。