論查爾斯·漢迪的三葉草組織

摘 要 當今科技與經濟的結合給各國經濟社會的發展產生了強有力的推動作用，也正是由于當今先進科技，尤其是信息技術與經濟的結合，給社會造成了一種“非連續性”的變化。在這種“非連續性”變化下，保持現狀不愿變革的組織則會在愈演愈烈的組織競爭中被淘汰。“非連續性”的社會變化需要用“非連續性”的理念來應對，查爾斯·漢迪所提出的三葉草組織就是一種顛覆性的理念設想。三葉草組織由核心部分、外包部分以及獨立工作者三部分構成的革命性組織理念，從領導管理組織到組織管理實踐活動，都是對傳統組織設計理念的一種革命性創新，對于當今社會經濟形勢充滿了不確定性的年代，三葉草組織具有很好的靈活適應能力與抗壓能力。但盡管三葉草組織的組織構想在邏輯上能夠適應變動的新環境，在管理實踐活動中仍然存在著一些局限性。

關鍵詞 三葉草組織 獨立工作者 “非連續性” 知識經濟

作者簡介：葉慶革，廣西大學公共管理學院管理哲學專業碩士研究生，研究方向：管理倫理與組織文化。

中圖分類號：D920.4 文獻標識碼：A DOI：10.19387/j.cnki.1009-0592.2017.04.089

當代世界已經步入知識經濟時代，以知識作為經濟發展的主向導的趨勢愈來愈明顯。在知識經濟的大背景下，科學技術與經濟的結合給社會帶來了極大的推動作用，特別是信息化技術，在當今社會經濟和社會生活中占據了重要部分。在網絡技術高度發達的今天，在新媒體的高度曝光率下，知識經濟的產品與服務已經無一不進入了我們的視野，層出不窮的新知識經濟產物以及它們的高更迭率不斷地沖擊我們原有的認知理念、組織工作方式以及生活環境。當今時代，已經從過去那個有著傳統固定模式可尋、組織工作活動穩定的時代變化成了如今被查爾斯·漢迪所稱為的“非連續性”的時代。

“非連續性”時代最顯著的變化，就是知識成為了社會經濟發展的主要資產。在為社會經濟發展而致力的大大小小的組織中，知識也成為了一項重要資產。知識資產管理并不等同于傳統的人力資源管理，知識是無形的，是一項無形資產，不可估算其價值。同時，凝結成組織知識資產的，是每個組織人的智慧，然而其所有權卻不屬于組織，而是屬于組織的個人，組織無法操控每個人的智慧，只能對智慧產品進行加工、完善甚至是收購。傳統的人力資源管理則是將人力作為組織中可以控制和利用的一環，將其視為一項可控資源，從而利用這項資源來完成目標。然而在知識經濟下，整個工作世界的面貌在發生著改變，以智慧作為支撐的知識資產已全然不能由傳統的管理模式來進行管理，眼下必須要運用一種全新的組織管理模式，來使得組織在知識經濟背景下具有充分的靈活適應能力。因此，查爾斯·漢迪便以此提出了三葉草組織的組織管理設計。

一、三葉草組織的核心內涵

（一）核心人員

第一個重要組成部分，是核心人員。之所以說是組織的核心人員，是因為這個部分的人員在組織中擔當了不可或缺的部分例如技術專業人士，以及財務、行政等方面的管理者，這個部分集中了利用智慧進行研究開發的知識分子，具有優秀領導力和人際關系的高層管理者，以及關于從事組織理念設計和未來發展動向的組織靈魂部門。在注重知識資產的知識經濟時代，組織的知識資產往往集中于組織的核心人員部分。沒有組織的核心部門，沒有智慧的集中開發和知識資產的極大程度凝結，則會失去在知識經濟下最重要的組織競爭力。在如今這個“非連續性”時代，如果不將部門職責劃分清楚，不營造一個有利于知識凝聚的環境，則很難利用智慧來應對當代社會的諸多不確定性。因此，智慧的培養和開發，知識資產的凝結，需要有專門的組織部門進行，并且這些組織部門的人員工作必須除去組織中的包括主營業務、核心業務在內的各項基本業務，而單純作為一個為了知識的開發和利用而工作的一個核心部門，作為一個運用智慧來設計組織理念、把握組織發展走向的靈魂部門。

另外，這部分核心人員，還有一個非常重要的任務，便是學習。這里的學習并非是學習型組織理論中所言之學習相同，此處的學習不單止強調要始終將培養智慧的工作進行下去，不止是不斷擴充組織員工的認知，還要通過不斷地學習來使得組織自身具備一個良好的適應變化的能力和抗壓能力，通過完善組織結構和組織制度來使得組織在面對不確定性和波動性時不受僵硬的組織結構或制度束縛，能夠擁有良好應變的余地。學習的目的除了要糾正組織員工平時工作上、處理事情能力上的誤區，最重要的是糾正組織內部本身存在的問題，發現這個問題和解決問題也正是核心人員要做的事。因此對于組織來說，保持核心人員跟上時代，保持核心人員的思維警覺性，這個任務變得十分重要。

而除了知識部門，組織還必須要有財務、行政方面的高層管理者，這些部門雖然未從事知識和技術的研發，但也是一個組織所不可或缺的部分，沒有它們，一個組織就不能正常地進行日常的工作運轉，所以在核心人員的組成部分，也必須包括這些管理部門。

（二）外包系統

第二個重要組成部分，則是外包部分。這一部分實際上并不屬于組織，但隨著組織已經逐漸將自己的核心業務外包出去，組織外的外包系統已經成為了組織中不可分割的一部分，缺少外包系統的組織遲早會被市場所淘汰，特別是在知識經濟下，在激烈的知識生產力競爭的背景下，組織已經開始集中力量培養組織內部的專業知識分子和專業技術人員，集中精力開發組織的智慧力量，組織特別是企業型組織，已經把生產、制造、加工、銷售等業務外包出去，把自己主要業務外包出去，以此確保在這種情況下，不僅外包組織能夠比自身組織能夠做的更好，成本更低，同時自身組織內部的核心人員部分可以專心從事知識、技術的研發工作，一舉兩得，所以外包系統開始成為了組織發展的重要部分。從外包系統的發展我們可以看出來，在第三產業和前沿產業蓬勃興起的今天，組織已經開始把枯燥繁瑣的生產銷售鏈條給外包出去，寧可用酬金支付費用，也不再用工資的方式來支付這部分員工的薪水，這樣一來，組織內部員工的工作就變為思考如何使得組織更好這一問題。正如同人們喜歡思考的怎樣讓自己過得更幸福等諸如此種問題，沒有了繁瑣的工作叨擾，人們很容易便會等到自己心中的答案，組織亦是同一種道理。

（三）彈性人力

第三個重要部分，就是彈性人力部分，也是漢迪所謂的“獨立工作者”、“自雇工作者”，其中包含了組織中的臨時工作人員、自由工作者以及兼職人員等等。這部分彈性人力資源很容易被看作是組織雇來幫助工作的，對他們不抱有太多期望。然而在目前的工作形勢看來，組織萬萬不能忽略這一部分人力。在如今組織招募進來的臨時工作人員中，很大一部分員工開始運用自身的智慧資產來為組織工作著，無論是擔任臨時招募的助理，還是短暫實習的實習生，亦或是不斷提供組織自己成果的自由工作者，都利用自身的智慧來為組織解決大大小小的工作問題，現在的彈性人力資源也慢慢形成著自身的智慧資產，并利用這部分資產幫助組織出謀劃策和解決問題，已經從過去那個幫助組織處理繁事雜活的角色成功轉型為當代知識經濟形勢下組織所正需要的角色。因此組織大可不能忽略這部分彈性人力。

依此，三葉草組織的三個重要組成部分彼此之間是相互依賴、相互負責的關系，這三個部分容納了現今時代組織所要執行的新的組織工作與組織活動，特別是核心人員與外包系統兩分的組織結構，把以往傳統的核心業務外包出去，使得核心人員部門能夠致力于知識資產的工作任務上。同時這種組織部門職責明晰，結構簡單扁平的組織類型，有利于組織信息的傳達與溝通，有利于組織在應對不確定性變化時具有很高的可協調性，特別是組織內部的核心人員工作中對組織靈活性和開放性的反思與思辨，這一巧妙的組織設計使得組織在面對變動時具有了前瞻性與抗壓性。因此，三葉草組織這一組織類型是組織在新知識經濟時代下的進行變革的良好選擇。

二、三葉草組織的當代積極性影響

（一）適應經濟形勢的變化

正如上文在討論三葉草組織誕生的背景中所言，目前全球經濟已經步入到新的知識經濟時代，這個時代的一個顯著特征就是“非連續性”。過去固定僵硬的組織結構和組織工作安排，已經無法靈活適應于充滿不確定性變化的經濟形勢。我們需要盡量讓一個組織變得越來越“空”。這里的“空”并不是說要去除組織工作，讓組織變成一座空城，而是說要盡量縮小組織的核心范圍，把更多的以往被視為核心業務的部分給外包出去。在這種情況下，組織以往處理這批核心業務的主動權與花費的精力也統統給外包出去，從而給組織內部的核心人員提供了一個“中空”的環境，以便進行技術研發和知識資產管理的工作，同時這部分工作又是知識經濟時代下組織工作中所必須重視的部分。因此，三葉草組織不僅可以使組織內部核心工作的部分跟隨現今知識主導型經濟的步伐，并且“中空”的組織環境可以使得核心人員部門可以充分地學習、思考組織應當如何變革與完善從而以應對“非連續性”時代的不確定性變化的問題。

（二）新型的扁平化組織更有利于信息的通達

三葉草組織是一個新型的扁平化組織。三葉草組織的三個重要組成部分，互相依賴、互相負責，缺一不可，只要缺少其中一環，或者其中的一環表現不佳，必然會影響到整個組織的運轉。所以在這種部門間依賴程度高的組織，信息的傳達就變得十分重要，每個部分都必須共享信息的資源才能使整個組織運轉得當。然而三葉草組織由三個主要的平行部分組成，這個組織結構設計使得信息共享和信息傳達十分快捷方便，不存在信息要穿過多個層級才能共享的情況。三葉草組織中，核心人員部門需要把自己組織的理念設計和想法與外包系統有效溝通，確保外包系統所進行的業務與組織理念相適應，同時核心人員部門還需要彈性人力資源部門對組織的理念設計提供幫助，對組織的技術研發提供智慧工作。所以三葉草組織的存在本身，就必須依靠信息在組織中的完全共享得以實現。因此三葉草組織在面對復雜的經濟環境下，信息共享工作會完成的異常出色。

（三）輕松的組織文化氛圍

無論是組織的核心人員部門，還是外包部門、彈性人力部門，彼此間的工作互不交叉，并且很大程度上從事的都是智慧工作。三葉草組織不同于傳統組織，領導帶領一個部門班子完成手頭的任務和工作，目前組織越來越多地傾向于團隊工作的方法，即組織把工作分給不同的團隊工作，團隊中的工作開始越來越傾向于知識型工作，因此有能力的人，有豐富的智慧資產的員工，可以從事多個團隊的工作，而不是以往特定的部門帶領特定部門下的員工完成特定的事情。特別是彈性人力資源部分，這部分的知識資產不由組織控制，所以組織內領導與員工之間的關系不再是直接控制的關系，領導需要運用其領導魅力來使得員工盡可能地發揮其智慧的作用，同時員工掌握著知識的籌碼，擁有組織所需要的能力與技術，與組織本就是一個互相需要的關系，并不是一種直接歸屬、直接被控制的關系。

因此，在這種情況下，組織內部無法形成一種厚重的官僚主義的組織文化氛圍，反而是形成一種彼此視為需要的一種輕松的組織文化，組織員工在這種輕松地環境氛圍下可以充分發揮自己的作用，而不再是在各種無形的束縛下做決定。如果一個組織有著過分濃厚的組織文化，那么這個組織在當代面臨著各種不確定性的威脅時，必然難以進行靈活的變革，就算組織結構和組織工作能夠改變，組織內部的文化氛圍卻不是一朝一夕就能改變的。一個新的組織形態卻襲承著不適應于新環境的組織文化，必然也不是個成功的改革。

在當前的新經濟、新環境下，組織中所要提升的是其團隊與聯合的能力及其影響力而并非是領導與控制的能力。團隊與聯合的能力則需要在輕松的組織文化氛圍下發揮才能發揮他們的主動性與創造性。

三、三葉草組織的困境

（一）確定到底何為核心工作是個難題

在核心人員的劃分上，我們有個總體的方向，從事技術研發，知識資產管理工作、財務行政人員、關于組織理念設計的工作、人際關系優異的領導皆屬于核心人員部分。但是落實在真正的管理實踐上時，到底哪一項工作是核心，哪一項工作不是核心尚有分歧。

對于現在組織來說，幾乎沒有什么工作是不可以外包出去的，如果要追求組織內部“中空”，使得核心人員可以充分發揮其智慧，那么到最后可以發現，組織內部甚至可以一點核心工作都沒有了。在新環境下，技術的研發可以外包給專門的研究所，財務也可以外包給會計事務所來做，人際關系和理念設計同樣可以外包給公關公司來負責，就這么將組織工作一點一點分出去，到最后組織內部僅存的工作會讓人難以置信，這些工作就并非是當初理想狀態下規劃的那些了。所以，難處就在于，核心部門與外包部門在具體的每項組織工作中他們明確的分割線是什么？甚至在同一種工作中，工作簡易繁瑣的部分交由外包部門，工作信息還需要組織自身掌控的部分則交給核心部門，這其中的分水嶺又是什么？

（二）與外包系統的交流問題仍未解決

表面看來三葉草組織是很符合邏輯的，但是符合邏輯并不意味著輕松，三葉草組織實然并不好管理。雖然知識經濟時代下的信息化技術極大發展起來，使得人們的溝通與交流的可能性極大提高。但是盡管信息技術已經發展到如此高的一個階段，組織中關于重大事務的商討依舊是采取會議的形式進行。組織會議、團隊會議、臨時會議等等都是組織常用的會議形式。可是三葉草組織的外包系統并不從屬于組織內部，要想在重大事務上與外包系統進行面議交流，則需要費些周折。特別是出現重大變動，解決方案需要馬上擬定時，這個問題則會愈演愈烈。

（三）彈性人力部分始終難以管理

彈性人力資源具有很大的流動性，再加上這部分資源中，每個人的智慧資產，每個人對組織的貢獻程度具有差別。因此很容易就會出現這種情況，即組織工作效益呈現出一種階段性波動的變化。組織盡管可以通過培訓的方法來熨平其中人員的一些差別，但是這部分人員的工作時間并不會長，特別是在這個跳槽率高的時代，如果通過培訓的方法，組織成本必然是高于組織收益的。

除此之外，組織領導魅力似乎是一個可以穩定彈性人力的方法，這種組織領導魅力也是一種軟管理，特別是彈性人力資源部分掌握著自己工作的籌碼時，采取硬管理方式不是一個明智的選擇。但是軟管理的缺點也在于其沒有明確的強制性，其本身也具有不穩定性，在這種不穩定性下對彈性人力必然也實現不了良好的控制作用。

四、結語

“非連續性”時代的到來，使得組織不得不紛紛采取變革來適應這個充滿不確定性的時代，如今新知識經濟時代中對于知識和能力的重視使得組織的變革也必須加以考慮。三葉草組織作為一個被漢迪稱為“非連續性”時代下的新型組織，從組織結構本身就具備了充分適應于這個時代的能力。三葉草組織由核心人員部分、外包系統部分和彈性人力部分構成，核心部分負責整個組織的技術研發、知識資產管理和組織理念設計，外包部分承擔了組織的大部分業務工作，而彈性人力資源以其靈活的特性給組織填補工作的縫隙，提供組織工作需要的幫助。三個部分相互依賴、相互負責。平行簡易的組織結構在面對不確定性變化時具有極快速的信息傳達和信息共享能力，靈活簡單不冗雜的組織規模也使得組織本身在進行變革工作時得以輕松有利地進行。再加上三葉草組織的組織結構設計使得組織員工與領導之間難以形成刻板僵硬的上下級關系，整個組織工作氛圍輕松有活力，能夠充分發揮好員工的智慧作用，充分調動員工的創造性與主動性。然而在具體的組織實踐活動中，三葉草組織也存在著局限性。三葉草組織的核心部門具體工作規劃、外包系統及時交流與反饋以及彈性人力資源的良好管理等問題還有待解決。但三葉草組織本就是以其靈活性著稱，再加上有專門的核心人員部門負責學習、研究組織何以更加適應變動的環境，思考組織何以更充分地發展，所以上述局限性的問題在實踐過程中也存在解決的可能。而對于三葉草組織而言，整個組織保持學習的活力，就是在新時代下實現長勝的法則。

參考文獻：

[1][英]查爾斯·漢迪著.方海萍譯.非理性的時代.浙江：浙江人民出版社.2012.

[2][英]查爾斯·漢迪著.曾琳、吳英譯.大象與跳蚤.北京：中國人民大學出版社.2012.

[3][英]查爾斯·漢迪著.周旭華譯.空雨衣.浙江：浙江人民出版社.2012.

[4][英]查爾斯·漢迪著.周旭華譯.超越確定性.浙江：浙江人民出版社.2012.