論項目經理在交通信息化發展中的作用
——以泰州大橋信息化建設為例

秦 潔,施 展

(江蘇省新通智能交通科技發展有限公司，江蘇 南京 210000)

論項目經理在交通信息化發展中的作用
——以泰州大橋信息化建設為例

秦 潔,施 展

(江蘇省新通智能交通科技發展有限公司，江蘇 南京 210000)

在高速公路信息化項目中，產品的質量、進度等關鍵因素是項目成功的保障，同時也給項目經理在日常的工作中對項目的整體控制難度加大。2012年泰州大橋建成通車以來，泰州大橋管理公司經歷了兩年多的運營維護，產生了大量的文件和檔案，這些紙質的材料給后期的查閱維護人員帶來了很多的不便。為此，開發出一套方便快捷，易于維護的信息化系統是當務之急。現對項目經理在信息化系統的工作現狀和重要性，進行了闡述，并通過對日常工作的改進提出相應的建議。

信息化建設；項目經理；職責

1 引 言

自1988年建成第一個高速公路通車以來，截止到2012年底，我國的高速公路已經建成全長9.7萬km，超越了美國的8.9萬km，成為世界上高速公路里程最多的國家。2012年建成的泰州長江大橋是高速公路史上的又一個里程碑，它全長62.08 km，連接著北京至上海、上海至西安、上海至成都三條重要要塞，是江蘇省高速公路網“五縱九橫五聯”的重要組成部分，是國家《長江三角洲地區現代化公路水路交通規劃綱要》中的重點項目之一，也是江蘇省規劃建設的11座公路過江通道之一。江蘇省泰州大橋有限公司是泰州大橋的營運公司，自從成立以來，公司一直采用內部辦公紙質化，長時間的紙質辦公，造成了公司積累了大量的公文，對查找和管理帶來了極大的難度，因此亟待需要有一個網上辦公環境，可以將公文等歸類，實現內部流轉高速化，隨時隨地辦公的特點。

隨著信息技術的不斷普及，信息化辦公系統在擁有了相應時間短，工作效率高，方便管理和維護簡單的特點，已經成為當前企業功能工作的首選。泰州大橋信息化系統具有開發周期短，易于擴展，成本低等優點，是泰州大橋公司的一次新的變革。它將內部收發郵件，查閱公文，公司公告信息，內部部門交流活動變得方便，同時手機APP的開發應用，也方便異地辦公，隨時隨地，簡潔的操作界面，安全穩定的網絡環境，是信息化系統受到歡迎的重要原因。

項目經理的工作是泰州大橋信息化系統的成功保障之一。為了能夠提高信息化系統的建設效率，提高建設質量，保障建設安全，項目經理有必要對泰州大橋信息化系統有深入細致的分析。美國交通部發表了一篇文章，分析了智能交通體系中如何建立高質量的管理系統，文章分析認為影響一個項目成功的關鍵因素有許多種，比如是否采用高質量的設計評估方案，如何應對過程中的風險以及在實施過程中的不確定因素等。在互聯網科技突飛猛進的時代下，多樣性，高效性方面是信息化系統具備的要求，項目經理在日常的工作中，需要著重關心以下三個方面：(1)充分理解項目的需要，深入學習調研資料，從客戶的實際角度考慮，理解客戶的需求，引導客戶了解需求的實現；(2)明確變更對項目范圍、成本、時間的影響，變更的流程等；(3)項目經理從經驗教訓庫中，吸收項目的教訓，防微杜漸。本文結合了實際的信息化系統的工作經驗和以往的信息化系統項目的研究成果，在工作的基礎上提出了改進，并為未來的信息化項目中項目經理的工作開展，提供相應的幫助。

2 項目經理的職責

2.1 啟動階段的職責

良好的開端是成功的一半，啟動階段是項目的開始階段，啟動大會的正式召開，標志著項目正式啟動了。一個項目在后期是否能順利進行，與啟動階段工作是否開展的深入是密切相關的。圖1中是美國交通部隊項目中所需的錯誤與花費隨著時間的推移而變化的研究。從中我們可以清楚的認識到，修改成本是隨著時間的變化而增長的，這就告訴我們項目經理，在項目的開始階段，越能夠及時的發現存在的問題的，就減少了項目的儲備資金和應急資金的使用，為項目創造了更高的價值。

圖1 各階段修改錯誤的開銷

項目經理在啟動階段，是一個項目的核心領軍性人物。項目經理需要明確項目的總體需求，召開啟動大會，與業主，團隊一起商量制定項目的項目章程。同時，對于項目中的隱性需要的變化，也需要有敏銳的洞察力，例如業主在辦公系統中使用的公文流程，是否是固定一致的，還是可以靈活多變的。對于此類的問題，就需要向業主詢問清楚，取得業主的認可。

同時，項目章程中還包括了項目的總體里程碑，項目必須滿足的產品需求，總體計劃，驗收標準，可交付成果，開發工具，運行的平臺，采用的算法等，都需要與業主交流，并得到業主方的同意。然后在啟動階段，將業主的意見在進行反饋。在啟動階段，經常用的方法有，干系人分析方法，SWOT分析技術等，通過這些方法，可以迅速的幫助項目經理在項目中，分析出項目的關鍵因素，關鍵路徑，優勢和劣勢，從而揚長避短，在規定的時間可以高效圓滿的完成項目。

采用干系人分析方法，是指在項目開始階段，識別項目的干系人，通過發掘干系人對項目的興趣，影響力等進行分析，理解關鍵干系人在項目中的需要，期望，從而提高項目成功的可能性。常見的干系人分析方法有：權利/利益方格；權利/影響方格;影響/作用方格；凸顯模型四個方法。權利/利益方格主要考慮了干系人對項目結果的關系程度;權利/影響方格側重在干系人對項目的參與程度；影響/作用方格是著重考慮了干系人的參與程度和對改變項目計劃或者執行能力的作用的影響。針對在不同的項目中，會考慮使用不同的影響方格，綜合考了在泰州大橋信息化系統中干系人的影響，分析各種因素及對項目的影響，最后決定采用了權利/利益方格的方法來識別干系人，具體的展示如圖2所示。

圖2 權利/利益方格

另外一種方法是SWORT分析技術，是一種“知己知彼”的方法，用來確定企業自身的競爭優勢，劣勢，機會和機遇的一種分析方法，在本系統中，使用該方法，可以清楚的客觀分析項目的機遇，優勢和存在的風險，更好的將項目進行到底。

圖3 SWORT分析方法

2.2 規劃階段職責

項目正式啟動后，下一步是規劃項目的階段。此階段中，項目經理已經明確了項目的總體要求，可以采用原型法將整體的信息化系統的整體結構，界面的整體風格與業主進行確認。同時編寫出詳細設計方案，對文檔中的里程碑，估計活動資源，估算消耗的成本，持續時間，人員安排，資金等情況都要有詳細的把握。

項目經理在此階段中，可采用流程圖構造出WBS(創建工作分解結構)模型，將可交付成功變成一個個更小的，利于理解和管理的組成部分。項目經理還要識別出潛在的可能的風險，對于風險的應對，要有輕重之分，實施風險定性分析，風險定量分析，規劃實施采購過程。并將信息都記錄到組織過程資產中，供以后的項目參照借鑒。

圖4 WBS模型創建

信息系統的規劃階段與一般的工程項目不同，在此階段，項目經理需要了解所有準備工作的情況，包括了設備、人員、環境等等。首先設備的選擇包括了服務器、路由器、交換機等大量信息化網絡設備的選擇，每臺設備不同的型號，不同的參數設置，使用環境等，如何規劃等，都是需要考慮的。因此與一般的項目比較，信息化項目的設備選擇需要考慮更多的因素：如路由器交換機設備的性能、服務器的運行環境、內外網的設置、設備的保修時間、設備的容量、國產或者國際品牌及售后服務等，在考慮的時候需要綜合考慮。機房的布置也是一項重要的環節，好的機房網絡安裝和布置，有利于維護人員的正常使用和維護，同時也給業主留下了好的印象。

以泰州大橋信息系統建設為例子，項目通過了整合了客戶端，手機端等多種平臺與一體，形成了綜合、一體的辦公網絡環境，達到了智能化項目的信息隨時處理。項目涉及到了手機端應用，網頁端登陸開發，軟硬件集成，網絡安全等多方面的內容。如何能夠將眾多因素融為一體，也是對項目經理的一項考驗。面對內容的多樣化，就需要項目經理具備過硬的專業知識和豐富的經驗，軟件集合，數據庫，機電，網絡通信，安全，合同管理等的多專業人才，才能有效的開展工作，這種工作模式可以借鑒到以后的項目中來。

同時，信息化項目與一般項目的另一個區別是環境的可變換性。信息化項目的環境，不僅僅是指的辦公室網絡環境，也包括了系統的開發環境，系統的測試環境，系統的數據庫環境，架構等內容。針對不同的環境，項目經理需要制定出不同的方案，通過專家判斷，會議等有效的方法，選擇最適合項目的方法，這更是可以為以后的信息化項目建設帶來成功的經驗。因此，作為團隊的每個成員，都需要盡可能的擴充知識面，尤其是信息化高速發展的實施專業的領域知識。

2.3 執行階段職責

執行階段是項目經理的重要工作，在此階段中，如何高效的完成項目成功，將理論變成實踐，不斷摸索。在項目實施項目的過程中，會遇到各種風險，將問題列舉如下。

(1)系統軟件的兼容性問題。這個問題是在很多軟件項目的實施過程中老生常談的話題。需要用戶在自己的客戶端瀏覽器中，使用相兼容的瀏覽器，需要用戶去配置瀏覽器的設置，方可得到解決。

(2)系統運行過程中，隨著時間的推移，硬盤中存儲的內容越來越多，硬盤的可用容量也會越來越少，系統的運行時間也會越來越慢。在做前期規劃中，未能夠足夠考慮到數據的存儲容量，在后勤的實施過程中，容易出現此類型的錯誤，可通過遷移和購買硬件產品得以補充；對于系統的運行越來越慢，需要開發人員及時優化相應的代碼，并且及時進行數據的備份和遷移工作。

(3)開發過程中，需求的變化所帶來的開發人員對需求的理解程度不同。軟件產品的生命周期是一個不斷變化的過程，這個過程中，由于不同的模塊分給不同的開發人員，在開發的過程中，每個人對需求的理解不同，模塊的實現方式不同，采用的算法也不相同，在界面中體現在每個頁面的相應時間長短不一。因此，針對這種問題，項目經理需要在開發的過程中，規劃好每個模塊的試用方法和多種方法的測試性能，選擇最優的方法進行開發。

(4)由于信息化系統的不斷進步，在過程中由于新技術技能的變化，帶來的人員變化問題，也是需要考慮的。

為了能夠高效及時的解決在實施過程中出現的問題，在軟件開發的過程中，使用迭代的生命周期方法。迭代生命周期的方法是在整個生命周期中，針對項目復雜、目標和范圍不斷變化，干系人的需求需要經過與團隊的多次互動、修改、補充、完善后才能滿足。

其他幾種生命周期的方法，例如瀑布型生命周期的方法，適合項目比較大且較為成熟的項目產品；而適應型生命周期的方法，可用于項目的需求和范圍難以確定，但是項目完成時間和總資源固定，對于項目實施過程中干系人的需求變更次數多，導致用戶的產品需要經過多次的修改，不斷的完善才能滿足最終的要求。針對三種生命周期的方法，最終決定選擇迭代生命周期的方法。

在泰州大橋信息化系統的項目中，實施過程中，由于每個子模塊需要做單獨的調研，對于人力資源，綜合部的需求又各部相同，軟件模塊內部存在了高度的耦合，因此在軟件設計，軟件開發，測試階段，每個階段都采用迭代開發的方法，每完成一個子模塊，單元測試，集成測試進行評估，從而盡可能的講每種情況都考慮到系統中，減少了后期修改的成功。

雖然在開發過程中，會增加軟件項目的實施成本，增加開發人員的工作量，但是此方法可以方便快捷的在每個模塊都得到確認的情況下，開展下一輪的實施，降低了整個系統后面開發的難度。在過程中，項目經理需要整體把握項目的總體進度，分階段完成子功能模塊的功能，對整體的編碼風格，開發系統等，都需要做統一的規范；將過程中產生的問題及時記錄，針對例會中變更的提出進行確認。

由于軟件項目的特殊性，區別于其他的一般工程項目，軟件項目的交付階段前，需要準備幾個月的試運行時間。試運行過程中，出現的各種問題，項目經理仍然需要做好相應的變更，針對比較重大的改變，需要記錄到經驗教訓庫中。

此外，項目經理需要及時的將項目實施的整體進度，在項目管理系統中及時上傳依據。項目經理在日常的管理項目中，需要使用相應的軟件才進行項目的控制，可以采用基于SaaS模式的北森tita的軟件系統，它是國內第一個企業級工作計劃管理平臺，運用PDCA質量管理理論部署企業工作計劃，通過SMART法則打造目標項目管控。用戶可以很輕松的創建一個項目，審核過后添加多個部門多人進行任務協作，有任何項目進展可以隨時發布溝通，手機、電腦、郵件多終端同步提醒。項目經理可以通過項目甘特圖模式查看每日項目進程，通過項目統計功能了解到所有成員的任務完成率以及得分綜合，從而分析出每位成員對項目的貢獻度，適當做好激勵措施。作為輕量級項目管理工具，它體驗便捷，可以做到全員使用、上手簡單，項目過程清晰可見，數據統計自動化，并且做到項目成員考核一目了然，這些都可以很方便的在電腦及手機上操作，就是這么簡單。長期使用可以幫助企業規范員工工作習慣，促進項目進展溝通，提升團隊整體執行力。

2.5 驗收收尾階段職責

收尾階段，是軟件項目實施的又一個里程碑。收尾階段中，項目經理需要準備好項目驗收的各種文檔，包括了用戶手冊，測試文檔和相關的合同中規定的文檔。測試是驗收的主要手段之一，常見的測試有白盒測試，黑盒測試等。在黑盒通過將系統的軟件功能，硬件設備，外場設備，網絡布線等綜合起來，進行信息系統的各種組裝測試和確認測試。系統測試是針對了每個模塊的功能進行系統的測試，目的是查看每個模塊是否符合需求文檔的要求，并且找出與需求文檔不符合的地方，從而繼續完善系統。當每個模塊的測試都能按照要求完成后，測試人員還要將整個系統的功能進行測試，測試相應模塊之間的銜接程度，是否是高內聚，低耦合的系統。白盒測試在系統中，要求開發測試人員，通過寫代碼的方式，將系統的功能重新測試而不是使用用戶界面，從而判斷系統的功能是否與需求文檔符合。同時，每位測試人員，都要提交功能的相應的測試計劃，測試用例和缺陷報告及跟蹤等文檔。

驗收階段，在軟件產品中，通常還會采用的驗收方式是：第三方測試。第三方測試是來自非本公司的測試人員，對于系統的使用是第一次，在測試的過程中，對需求的理解不同，提車的測試問題也不相同。作為項目經理，需要能正確溝通和把握進度，對系統的功能進行討論，對于測試的方案，流程，范圍等需要進一步明確劃分，在此基礎上出現的問題需要開發人員進行修改，未及時修改的，需要提出未修改的原因，以及放入經驗教訓庫中，供未來項目使用。

當第三方測試完成測試，開發人員進行修改，并得到確認后。項目可以交給業主進行試運行，在試運行3個月內，業主提出的優化方案，項目經理需要及時修改完善系統。待系統最終試運行完成后，項目經理需要提交項目的所有文檔資料，分析整個項目工作與規劃是否吻合，分析偏差的原因等，評測各子系統模塊的運行情況，并提交相應的報告。

3 總 結

隨著信息化知識的不斷普及，信息化項目在越來越多的部門得到了使用，同時新技術的提高，也對項目經理在軟件開發的水平上，進行了一系列的挑戰。項目經理需要結合對時代的要求，針對項目的復雜多變性，選擇不同的工具，流程，方法，算法，尤其對于定制要求高的軟件項目，開發流程、算法的復雜程度不同，需要的專業知識也不相同，需要不斷的提高自己的專業水平，成為一名可以獨當一面的專業復合型項目經理，以達到在不同的專業領域都能以最優的工作效率，最低的成本完成規定的項目。

[1] 劉敬民.高速公路管理及經濟效益分析[J].中國經貿，2013，(6)：39.

[2] 李永強，郭群峰.泰州橋分離式主線收費平衡問題的研究與解決[J].中國交通信息化，2012.

[3] 郭于丹.萬國軟件公司企業競爭力提升分析[D].中南大學碩士論文，2010.

On the role of project manager in the development of traffic information ——Taking Taizhou bridge as an example

QIN Jie,SHI Zhan

(Jiangsu New Intelligent Transportation Technology Development Co., Ltd.Jiangsu Province,210000)

In the highway information project, the quality of the product, schedule and other key factors is the guarantee of the success of the project, but also to the project manager in the daily work of the overall control of the project to increase the difficulty. Since the 2012 Taizhou Bridge opened to traffic, Taizhou Bridge management company experienced more than two years of operation and maintenance, resulting in a large number of documents and archives, the paper materials to later access maintenance personnel brought a lot of inconvenience. To this end, the development of a convenient and quick, easy to maintain the information system is a priority. This paper describes the status and importance of the project manager in the information system, and puts forward some suggestions for the improvement of the daily work.

information construction；project manager；responsibility

2016-11-09

U

C

1008-3383(2017)02-0161-04