公司如何不跑偏

2013年9月，諾基亞被微軟收購，在記者招待會上，諾基亞CEO約瑪奧利拉說了一句無奈的話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”幾十位諾基亞高管聽后不禁落淚。

的確，任何企業都希望能夠在變革中生存，但是往哪里變，怎么變，始終是困擾企業的難題。在本期，知名管理學教授、新希望六和前任聯席董事長陳春花敘述了她對于以上兩個問題的思考，以及新希望六和公司的轉型實踐，可供大家借鑒。新希望六和公司自2005年以來一直保持中國農牧行業第一的位置。但是從2012年以來，公司仍保持第一卻不增長了；陳春花教授在2013年回到新希望六和之后，規劃了公司的中期戰略，讓大家理解機會在哪里，未來在哪里，需要構建的新能力是什么。

對農牧產業本質的認識，是研判新希望六和內外部戰略環境，然后進行戰略選擇的基礎，那么農牧行業的本質到底是什么？陳春花教授和大家反復溝通：農牧行業今天最大的改變，是消費者評價而不再是農戶評價，農牧產業的目的是給人們帶來安全可靠的產品，四大本質——規模、區域競爭、養殖效率、關鍵資源掌控——決定了農牧企業發展的程度，而美好感受市場價值則表現為第五大本質——安全。農牧行業必須從“公司+農戶”轉向“基地+終端”，因為這是轉向消費端的關鍵。新希望六和的生存空間就是能夠貼近消費端的農牧企業。公司需要做三個轉變——從“生產導向型”向“市場導向型”轉變、從“內部資源優勢型”向“能力優勢型”轉變、從“單地區優勢”向“多地區優勢”轉變。經過三年的努力，新希望六和實現了“破繭成蝶”的華麗蛻變。2016年8月30日晚，公司公布半年報，農牧業務實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為5.78億元，增幅達164.99%；尤其是畜禽板塊利潤增幅為1，433%，屠宰與肉制品板塊凈利潤連續三年超過兩位數增長。（參見本期《改變成為我們最大的資產》）

本期的另一個創新案例也令人深思。飛貸金融科技公司在2015年底推出一款手機貸款產品——飛貸App，注冊、申請、提現、還款全在手機里完成；通過飛貸App，無抵押，不見面，用戶用3分鐘最高可借款30萬元；飛貸App開放業務的5個月內，用戶突破300萬人，授信額度突破100億元，日放款峰值破1億元，且風控表現明顯優于市場平均水平。在這個成功業務模式的背后，是飛貸公司憑借人臉識別、設備指紋等互聯網技術，整合了大量數據源，創建了全球領先的科技體系和風控體系，在中國破解了互聯網信貸風控這一世界級難題。而且，飛貸不同于一般意義的互聯網金融企業和P2P，飛貸是持牌金融機構與借款人的連接者。它本身不提供資金直接發放貸款，借款者通過飛貸App借到的資金，都來自中國的國有銀行。銀行的信任使飛貸的創新商業模式得以成立，而信任的根基正是飛貸的科技體系和風控體系。

飛貸的這個創新業務并非一蹴而就。盡管自2010年創業以來，飛貸團隊就在業內以善于創新著稱，但是飛貸創始人唐俠在2014年與定位咨詢專家深度合作后才意識到，以前的創新其實是“假創新”，他們為創新而創新，只為證明自己與眾不同，卻沒有考量這些創新對顧客的價值何在。他們為內在危機而創新，只為自己的管理更順暢，解決了自己的痛點，卻忽視了顧客的痛點。公司從內部思維轉向外部客戶思維，關注到貸款客戶申請難、獲批難、用款難等五個痛點之后，才開發出了真正有價值的創新業務。（參見本期《飛貸：世界級難題的中國式解答》）

本期這兩個案例的共同之處在于，這兩個企業變革和創新的方向都對準了用戶，站在用戶的角度去思考。也許有人說，這不就是“以用戶為中心”嘛，這是經營常識。但是，在公司的日常經營中，人們往往都忘記了這個常識。在公司開會時，你們最在乎的是用戶的想法，還是會議室里權力最大的那個人的想法？當大家為組織結構、內部流程、KPI、效率、成本而爭論時，你們想到用戶了嗎？現在大家知道諾基亞到底做錯什么了嗎？