改變成為我們最大的資產

陳春花

經過30余年的發展，新希望在農牧行業積累深厚，對市場趨勢和產業發展有著較為深刻的理解和強大的資源儲備。同時，新希望多年貯備的大量后備資源，也為企業的持續發展保駕護航。如今，互聯網與農業融合已勢不可擋，農牧食品行業面臨格局調整和重新洗牌。如何在大變革時代再次尋找自己的黃金時代已經成為擺在新希望面前的一個新課題。

新希望業績出現轉折是在2012年。彼時行業景氣度開始下降，行業贏利能力不斷走低，走到“劉易斯拐點”的農牧行業不斷面對外部環境挑戰，新希望六和也無法像以往一樣高歌猛進，而是與行業一樣出現了下滑。面對未來的道路，究竟何去何從，新希望六和陷入了思考。正當此時，互聯網春風吹開了籠罩在上空的灰霾，為新希望六和指出了一條明路。

中期戰略，重回增長之路

在我看來，三年戰略規劃的核心是，實現新環境挑戰下的突破性發展。我需要借助戰略規劃，讓大家清晰理解機會在哪里，清晰知道未來在哪里，清晰知道需要構建的新能力是什么。

相對戰略而言，我們一定要清醒地認識到：

● 新希望六和增長模式的戰略環境已經發生根本改變，必須轉型尋找新的戰略性增長方式。

● 當前，新希望六和發展戰略的根本矛盾是現有的企業資源能力主要集中在傳統業務，這是困擾新希望六和發展戰略和增長模式的根源。

● 新希望六和全新發展戰略的基礎和關鍵是新希望六和核心能力的轉型和重新構建。

新希望六和+

互聯網不僅沖擊著傳統農業與新希望六和，也一樣沖擊著我的同事們。為了讓同事們能夠真正理解“互聯網對于新希望六和來說，是機會，不是沖擊”，我設計了“新希望六和+”的選擇與路徑。

美好食品的同事們理解到“+”的含義，創造出一個又一個經典案例，下面介紹的是“統一方便面愛上美好火腿腸”的故事。

一次外出，美好食品公司的同事們在火車站偶然看到有顧客把方便面里的火腿腸隨手丟掉了。同事們開始研究，如果把“美好”火腿腸裝在方便面的盒子里，客人一打開，看到一款全新包裝、大小合適的火腿腸，從而給人一種貼心的感覺，還能瞬間激起食欲。工廠研發部門馬上進行研發，很快產品就做出來了。美好食品找到統一公司，并迅速達成了合作意向。自達成合作協議開始，供貨周期10個月，總共達成產品銷量2，589.76噸，美好產品的傳播覆蓋達到約2億次——2億人次相當于中國人口的1/7。2億次針對目標消費群體的產品傳播，讓更多人接觸和認識到美好產品，進一步促進了產品的推廣和品牌忠誠度的建立。

經過3年的努力，新希望六和以時間換空間，逐漸加大轉型升級的布局，實現了其“破繭成蝶”的華麗蛻變。2016年8月30日晚，新希望六和公布半年報，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤達14.3億元，增幅為23.53%；其中，扣除民生銀行投資收益后，農牧業務實現歸屬于上市公司股東的凈利潤為5.78億元，增幅達164.99%；尤其是畜禽板塊利潤增幅為1， 433%，屠宰與肉制品板塊凈利潤連續3年超過兩位數增長。