新常態下卷煙工廠的班組建設

鄭倩東 李芹 劉棟材 唐旭（紅塔煙草（集團）有限責任公司）

新常態下卷煙工廠的班組建設

鄭倩東 李芹 劉棟材 唐旭（紅塔煙草（集團）有限責任公司）

隨著經濟發展進入新常態和控煙履約的逐步推進，煙草行業發展面臨著增長速度回落、工商庫存增加、結構空間變窄、需求拐點逼近這“四大難題”[1]。要解決這些難題，實現稅利持續高速增長，必須從煙草行業內部尋求突破口，抓好內部基礎管理?；A管理的主要對象就是班組，班組作為工廠最基礎的管理單元，承擔著卷煙產品制造的核心任務，與卷煙產品質量和制造成本費用有著直接的關系。班組是否具備快速適應環境變化的能力，直接影響著工廠的基礎管理水平，進而影響著工廠適應外部經濟環境變化和內部管理革新的能力。因此，玉溪卷煙廠從班組建設的現狀入手展開實地調研，力求通過調查分析尋求到能夠適應和推動工廠班組建設發展的對策。

一、班組建設的現狀

玉溪卷煙廠管理組織架構是一個緊湊高效的扁平化管理組織架構，縱向結構由四個管理層組成，分別為廠領導層、職能科室層、車間層和班組層。工廠共有14個職能科室和11個生產車間，各職能科室對各生產車間的生產經營活動進行指揮調度、組織協調和服務保障，不直接作用于班組運行，班組的運行則由生產車間按照工廠生產經營目標及本車間的職責指導監督班組自主實施開展。目前工廠按要求登記注冊的班組有70個，班組成員共有2334人，占全廠職工的77.8%。

1.班組類別分布情況

工廠根據班組承擔的主要業務將班組劃分為生產操作、維修專業、業務管理三個類別。生產操作類班組31個，班組成員主要從事卷包、制絲、復烤、動力等設備操作且具備一定操作技能；維修專業類班組27個，班組成員主要從事卷煙機械、電氣、通用等設備維修且具備一定維修技能；業務管理類班組12個,班組成員主要承擔一定的計劃、組織、協調、管理、控制、服務等職能且具備一定的管理專業知識。

2.班組成員人數組成情況

班組成員人數的多少對班建設的難易程度有著直接影響，決定了班組管理的復雜程度高低。工廠班組成員人數

圖1：工廠班組成員人數統計情況柱狀分布圖

從圖1可以看出，班組成員人數30人以下的班組僅占到49%，還有9%的班組成員人數超過了50人，6%的班組的成員超過了100人。

3. 班組的組織建設情況

工廠班組管理實行的是班組長負責制和民主管理相結合的組織體制。班組中設班組長一名，為協助班組長更好地開展工作，班組還會建立以班組長為核心的班委會，班委會成員由班組成員選舉產生，每位班委成員都有不同的分工，在班組建設中相互合作完成班組各項事務。統計情況如圖1所示。

班組長在班組建設中發揮著至關重要的作用，負責帶領班委會圍繞班組建設目標和生產經營目標履行好生產指揮、質量管理、現場管理、安全管理、組織協調等職責，以確保班組各項工作任務的順利完成。

70個班組中，男性班組長有68人，女性班組長僅為2人；年齡最小的為30歲，最大的為58歲；學歷覆蓋了初中、中專、大專、本科和碩士，其中碩士7人，本科30人，大專24人，中專5人，初中4人；有59人取得了相應的職稱資格，其中26人具備初級及以下職稱，33人具備中級職稱。

4.班組評價考核情況

工廠借鑒中國質量協會《現場管理星級評價標準》的評價方法[2]和國務院國有資產監督管理委員會《關于加強中央企業班組建設的指導意見》指出的班組建設的主要內容，首創了“星級班組”評價方法。班組星級評價根據班組類別選取所對應類別的評分標準，評價采取千分制，單項最高得分不超過規定分值，最低得分為零分。班組星級評價內容由五部分構成，分別為部門管理工作、班組綜合管理、班組專業管理、加分項和班組重點工作，其對應的分值依次是100分、500分、200分、100分和100分。班組星級評價最終得分的計算公式為：

其中，∑是班組能力總分，M是部門管理得分，N是班組自身得分，N的計算公式為：

其中，N1是班組綜合管理得分，N2是班組專業管理得分，N3是加分項得分，N4是班組重點工作得分。

根據班組得分∑所處的區間來確定班組的星級，共分為5個星級，從低到高依次為I星班組、II星班組、III星班組、IV星班組、V星班組。班組若評定為相應級別需要同時滿足總分和五個單項分均達到星級的分值要求，方可評定為相應的星級。工廠星級班組評定標準見表1。

表1： 工廠星級班組評定標準表 單位：分

工廠以年度為周期開展星級班組評定工作，可以提高員工參與班組建設工作的積極性，全面系統地推動班組建設工作開展。評分標準也為班組建設指明方向，更加明確地指導全廠各班組的建設活動，對提升工廠基礎管理水平有著積極意義。在星級班組評定過程中，可以及時有效地發掘班組建設優秀經驗，加以推廣共享，不僅肯定了做法優秀的班組，而且為其他班組提供了學習借鑒的平臺。

二、 班組建設面臨的困難

1.管理主線多導致班組工作重點不明確

班組作為工廠管理的最基礎單元，工廠各項業務工作最終都要落到班組。正所謂上面千條線，下面一根針，工廠職能科室都能以管理主線的角色向班組下達命令和工作任務，管理主線因職能科室眾多而繁多，如計劃排產、質量改進、安全管理、廉政建設、文化建設、人才培訓、管理提升、文體活動等。各職能科室在下達工作任務時相互間缺少必要的溝通協作，有時會蜂擁而至?！熬€多了針眼也會穿不下”，導致班組難以分清孰輕孰重、孰緩孰急，最終不僅班組長和班組成員怨聲載道，更影響到重點工作不能及時完成。班組長也疲于接受各種工作任務，缺少精力思考和創新。

2.班組缺乏必要的授權管理

班組成員人數眾多且班組缺少必要的授權管理，管理的靈活性較差，班組成員的工作配合不到位，主動性不強。班組成員較多還會導致班組建設思想難以統一、步調難以一致，班組的管理信息傳遞耗時長且效率低，耗費班組長大部分精力進行班組人力資源管理，分散了班組長對核心業務的管理精力。

3.班組評價條款繁多

工廠星級班組評定雖明確班組建設的方向，但其評分標準評價條款數量較多，重點不明確，針對性不夠強，評價條款如表2所示。

表2：工廠班組星級評價條款數量統計表 單位：條

評價條款總數多達140條，其中班組綜合管理部分的評價條款93條，占總條款數的66.4%。如此龐大的星級評價體系，更像是一個班組評價數據庫一樣，讓班組建設顯得無從下手，難以把握重點，更難以條條有效執行，同時也給工廠的星級評定帶來很大難度，數據信息無法準確全面收集，全廠70個班組，每個班組都要評價140個條款，累計要評價9800多次，將會是一項非常艱巨工作任務。此外，班組星級評價條款未涉及班組成員參與積極性和團隊學習能力評價標準，這也就導致班組星級評價標準不能積極的促進班組能力持續提升。

4.班組長能力與班組建設要求不匹配

工廠班組長中，有本科以下學歷的有33人，所占比例為47.14%，學歷總體偏低。同時，走訪調查發現工廠現有班組長在能力素質方面普遍存在學習能力不足、創新能力欠缺、管理方法老套和思想工作技巧缺乏等與班組建設要求不匹配問題。學習能力不足主要表現為班組長長期從事本職工作，形成了固定的思維模式，難以接受新事物，全憑經驗在工作，認為執行好車間管理人員和技術人員指令就是完成工作任務；創新能力欠缺主要表現在創新意識薄弱，認為創新是上級管理人員和技術研發人員的事情，作為最基層的班組能夠執行上級管理決策，保質保量完成工作任務就足夠，因此也就缺少了思考改進的主動性；大部分班組長年齡偏大，在管理班組時大多依靠經驗行事，尤其在管理上缺少計劃性，處理問題不夠靈活，不重視團隊協作，管理缺少人性化；缺乏思想工作技巧不能及時掌握班組成員的思想動態，更不能及時地發現問題解決問題，不利于班組的隊伍建設。

5.班組持續改進機制未形成

持續改進機制應從目標、方法、評價和成果四個方面進行實施，改進班組建設過程中的不足，不斷提升班組能力[3]。然而，通過對工廠星級班組評定標準體系分析發現，由公式（1）可以得出班組建設總分值，然后對應表1可以評定出班組的星級，但這樣的班組星級評價只能得到班組建設的等級，而無法直觀清晰地找到班組建設薄弱環節和改進機會加以持續改進，班組星級評價條款中也沒有對班組的持續改進提出要求。調查發現某班組在2014年度過程控制中出現問題統計如表3所示。

表3 某班組2014年度過程問題統計表單位：條

從表3可以看出，某班組過程中出現問題的47.25%都是同一問題的重復性出現。班組未建立持續改進機制帶來的后果就是相同類型的問題反復出現，得不到徹底地解決提升。

三、創新班組建設思路，推動卷煙工廠平穩發展

1.指導思想

工廠層面——目標引領，文化促進。工廠應確定班組建設的中長期目標和年度目標指標，把班組建設作為工廠管理活動中的一項重要工作來抓，為班組建設提供資源支持、方法指導、氛圍營造、政策激勵，引導全體員工參與班組建設活動。形象地說，工廠靠目標拉動、文化推動，既向班組建設提出要求，也為班組建設創造良好的發展環境，讓班組在壓力和動力并存的狀態下自由健康的地展。

班組層面——百花齊放，盡顯風采。考慮工廠班組數量較多，覆蓋業務范圍較廣，人員構成較復雜，班組建設工作不可能采取一種方式進行，需要充分發揮班組成員的聰明才智，鼓勵班組圍繞班組建設目標，結合班組實際情況，創新班組管理方式和運作模式，形成特色鮮明的班組建設風格，展示班組建設風采。

2.班組能力持續提升的四項原則

（1）管理者作用

管理者是組織中發揮決策作用的個人或集體，ISO 9000標準的八項質量管理原則強調管理者起到確立組織統一方向和宗旨的作用。在帶領組織成員實現組織目標過程中，管理者發揮著決策、領導、協調和激勵的作用[4]。班組建設工作同樣強調管理者作用，這里的管理者作用有三層含義，一是指工廠最高管理者和管理者代表發揮的戰略決策、方針制定作用；二是車間管理者發揮的運行指導和過程監控作用；三是班組長作為基層直接管理者的執行落實作用。

（2）圍繞中心

所謂中心是指工廠的生產經營中心工作，是工廠賴以生存的價值體現，對于工廠而言中心工作就是卷煙制造，生產操作類班組的核心任務也就是卷煙制造。因此，班組能力的提升必須圍繞著卷煙制造的中心工作展開，不偏離這一價值流主線，否則班組建設就失去了意義。

（3）創新開展

創新是進步的源泉，促進企業市場、技術和管理三維度的系統提升[5]。班組建設是一項具有很大不確定性的基礎管理活動，時常會面臨著新挑戰和新困難。解決這些難題，要求班組建設工作的參與者們不能按部就班、循規蹈矩、一成不變地機械性地憑經驗執行，而是要開動腦子思問題、想辦法、解困難，結合工廠發展方向和班組實際情況，創新工作思路，靈活選擇方法，不斷破解工作機制、業務流程、管理方式等方面存在的突出問題，這樣才能迎接班組建設的春天。

（4）持續改進

戴明環（PDCA循環）強調管理只有持續改進才能不斷提升，是改善企業經營管理的主要方法[6]。班組建設也是一項永無止境的管理活動，伴隨著企業發展而發展，班組建設本身就是一個持續改進的過程，需要一直尋找薄弱環節和改進機會，不斷改進、不斷完善、不斷提升，進而推動工廠基礎管理水平的提升。

3.總體推進思路

在班組建設工作中，工廠的主要職責就是為班組搭建運行平臺和執行好班組星級評價，為班組提供政策、資源和方法的支持，制定班組激勵機制，引導班組建設工作順利開展。班組則按照工廠的總體要求，圍繞班組建設目標，結合班組實際情況，自主地開展班組建設活動并不斷地持續推進，形成特色鮮明的班組建設風格，展示班組建設風采?？傮w推進思路如圖2所示。

圖2：工廠班組建設總體推進思路示意圖

4.班組建設的平臺打造

依照班組建設總體推進思路，玉溪卷煙廠從工廠管理實際出發，將班組建設的目標劃分為核心目標和團隊目標兩個分目標。班組建設是一項系統性工程，需要全廠各部門聯合行動起來，共同參與和支持班組建設工作，緊緊地圍繞班組建設目標找準自身定位、有序工作、發揮作用，共同推進班組能力的持續提升。研究從玉溪卷煙廠班組建設工作的實際出發，構建出了工廠班組建設平臺打造模式，如圖3所示。

圖3：玉溪卷煙廠班組建設“十”字成長圖

觀察圖3的圖形形狀類似漢字“十”的形狀，因此可將班組建設平臺打造模式稱之為班組建設“十”字成長圖。圖中，班組建設的核心目標和團隊目標分別構成了成長圖的橫向目標和縱向目標。核心目標是玉溪卷煙廠生產經營目標、對標指標等經濟技術指標的班組級分解，是班組在工廠實現核心價值的貢獻度體現；團隊目標是班組學習力、執行力、協作力、創新力、凝聚力、活潑力等內部環境建設的綜合性指標，也是班組實現核心目標的基本保障和內在潛力。

班組建設“十”字成長圖還明確了與班組建設相關單位的職責。目標測量方面，核心目標由經濟運行科和財務科負責測量評價，團隊目標由工會辦公室牽頭負責測量評價。將班組比作工廠生產經營活動的細胞，車間則是班組細胞賴以生存的營養環境，也是班組與外部資源、信息交互的媒介，為班組建設提供直接資源和管理，并監控班組建設工作的開展。設備技術科、生產科、工藝質量科、質量監督檢測站、信息管理科和動力車間（能源供應）為班組建設提供專業、技術性支撐，確保班組順利實現核心目標。經濟運行科、人事勞資科、黨紀工團、安保消防科、工會辦公室則為班組提供制度體系、人才培訓、文化建設、安全生產、民主管理等內部環境建設支撐，確保班組順利實現團隊目標。

班組能力持續提升是一項復雜的綜合性系統工程，需要企業管理者高度重視和全員積極參與，管理者要把班組建設作為提升基礎管理的首要任務，指派專人或特定部門負責班組建設專項工作，同時為班組建設提供充裕的資源保障和科學的方法指導。工廠各職能科室、車間和班組要圍繞班組建設的核心目標和團隊目標，找準自身位置，發揮職能作用，有序推進班組建設的持續提升，夯實工廠根基，推動工廠的平穩發展。

[1] 凌成興. 堅持穩中求進總基調 適應經濟發展新常態 努力實現煙草行業上繳財政總額接近萬億元年度目標——在2015年全國煙草工作會議上的報告（摘登 ）[EB/01]. http://www.tobacco.gov.cn/ history_filesystem/2015ycgzh/ldjh-02.html, 2015-01-15/2015-01-16.

[2] 中國質量協會. 現場管理星級評價標準 [EB/01]. http://www.caq.org.cn/html/ xianchang_news/2009-12/21/091316.shtml, 2009-12-21.

[3] B E R G E R．A C onti nuous improvement and kaizen：standardization and organizational design[J]．Journal of Integrated Manufacturing Systems,1997,8(2):110-117．

[4] 徐京龍. 質量管理體系中最高管理者的作用及其審核[J]. 世界標準化與質量管理,2002,(4):24-26.

[5] 饒揚德,唐喜林. 市場、技術及管理三維創新協同過程及模型研究[J]. 科技進步與對策,2009,(26):5-8.

[6] 尤建新等. 質量管理理論與方法[M].大連:東北財經大學出版社,2009,153－154.