從梅奧診所看中國醫生的選用與聘任

宗惠敏　曹露瓊

摘要：梅奧診所作為享譽盛名的醫療機構，其價值觀和管理思路一直都被業內關注和認可，并且對于我國當前醫療事業的發展同樣極具借鑒意義?；诖耍槍γ穵W在醫生聘任方面的工作特征做出分析，并且形成對于我國醫療事業發展的指導觀點，就當前階段而言存在積極價值。

關鍵詞：梅奧診所；醫療機構；醫療事業

梅奧診所（Mayo Chrfic）成立于1864年，由梅奧醫生在明尼蘇達州羅切斯特市創建，經過多年的發展，已經成為世界上最具影響力的醫療機構之一，被患者稱為“醫學的麥加城”。2014年7月15日，《美國新聞與世界報道》（U.S.News&World Report）發布了2014-2015年美國最佳醫院排行榜，梅奧診所位居第一。而且梅奧診所的盛譽，甚至已經傳遍了整個國際社會。

一、梅奧診所在醫生聘任方面的特征分析

在美國，專科醫院是更為常見的形式，但是梅奧診所卻發展成了一個全面而綜合陛的醫療保健系統，包括了門診、醫院以及醫學的研究和教學機構等幾個部分。這個可以將歷史追溯到19世紀中期的以救治南北戰爭傷員為主要職責的教會診所，在梅奧醫生的兩個兒子手中進一步發展，逐步壯大。

除了梅奧在醫療領域所作出的諸多貢獻，使其獲得了全美的一致好評以外，其醫生薪酬以及相關的管理工作也成為管理領域學者競相觀察和研究的重點。一個如此龐大的醫療機構，想要實現高效運行，尤其是在美國社會環境中以一種絕對不同于美國社會常態的方式運行，每年吸引著大量的醫療工作者加入并且投身其中，其內在價值必然不容忽視。而梅奧的這種與眾不同的高效，對于尚處于發展中狀態的中國而言，同樣有著極強的借鑒意義。

1.對美國醫療領域展開分析，無論從醫學的發展還是管理學的發展角度看，都比中國先進很多。作為開展醫院評審工作最早的國家之一，其醫療體系具有高度市場化特征。這種市場化在一定程度上推動了醫學的自由發展，并且也形成了龐雜的醫療保險系統。

在這樣的市場化環境中，美國醫院的顧客導向性十分明確。在面向醫療機構內部展開管理的過程中，目標管理法以及平衡計分卡法都是常見的績效管理方式。而美國對于醫院的評審，則通常由一些非營利組織參與，因此從醫院本身的角度，也樂于接受這些評審。這種狀態本身推動了醫院對于醫生的管理控制，同時也符合美國強市場化的整體狀態，并且對患者權利的保障和就醫選擇均有一定益處。這種醫療領域的市場化，在我國社會中幾乎不存在。雖然目前隨著民營醫院的涌現醫療機構開始逐步注重自身的營銷，但是美國醫療領域如此發達和成熟的市場化機制仍然是我國所望塵莫及的。

2.就梅奧自身的發展狀況而言，首先其保持了和美國社會醫療完全不同的狀態。梅奧診所本身并未實現良好市場化，并且其教會性質在多年來一直沒有衰退。其對于醫生選用和聘任，以及培養等方面，呈現出不容忽視的特征：在梅奧就職的醫生必須保持良好的奉獻態度，秉承教會一貫的風格。它對于醫生的奉獻精神要求十分明確并且標準很高。

雖然梅奧目前在基金會的基礎上運作，并且每年接受的捐贈可以讓其工作人員擁有一個很舒適的生活，但是這種對醫生，乃至整個組織環境中員工的奉獻的要求從不曾改變。這種奉獻精神具體而言就是要求來到梅奧的醫生能夠將行醫視為其終身的事業對待，而非單純的職業，這是梅奧與美國社會中普通醫院的不同之處。但是這一點與中國醫療事業有幾分相似。我國為醫生提供國家認證的職業身份，對其收入和生存資源實現公平配給，并且醫生在中華社會意識中也占據了比較高的位置，因此我國的醫生通常從求學開始就已經將行醫當做了畢生事業。同時梅奧的教會思想色彩與中國舍生取義的人世儒文化同樣有相通之處。都是嚴于律己的自身修煉和面向社會終生服務的融合。

3.梅奧的另一個特征是其本身的雙軌輪崗制度。簡單來說，由于醫療領域本身具有較強的專業特征，因此在實際的組織結構中，必須避免由單純的管理專業人員來對科室內的醫生實現管理。然而進一步考慮到如果讓醫學專業人員擔任管理崗位，就會限制其在醫學領域的發展，因此在梅奧，基本上所有的管理崗位均由兩個人同時參與，一個管理專業人才，另一個則是來源于該科室內部的醫生。并且進一步考慮到醫學專業人才自身的發展需要，通常不會將一個人放在管理崗位上太久，即管理環境中的醫學專業人才多采用輪崗制度，即使得多個醫學專業人才有機會從一個更高的層面對醫療服務實現改善，同時也不會因為管理工作耽誤他們自身在醫學領域的發展。

與之對應地管理人才同樣也會在組織內部進行流動，但是其流動頻率要比醫學專業人才低得多，并且對應的考核機制也更貼近常規體系。雖然如此，參與梅奧工作的人員，包括那些非醫學專業人員，同樣必須遵從梅奧的奉獻精神才能留在這個大家庭中。這一點與我國現存的醫生聘任制度相去甚遠。我國的醫院管理工作多交由科室內專業人員擔任，既無法保證管理工作的專業水平，也在一定程度上限制了該醫生的專業發展，對于醫生本人和醫院自身的發展都存在一定的不利影響。

二、優化我國醫生的選用與聘任

雖然梅奧診所的成功是根植于其深厚的教會文化之中的，但是作為更為成熟的醫療機構體系，梅奧本身對于中國醫療事業的發展，尤其是對于醫生的選用和聘任問題，仍然存在一定的指導價值。而想要切實推動我國醫療事業進一步向前發展，則可以重點從如下幾個方面加強建設。

1.應當建立更為嚴格的招聘適用流程

與梅奧的招聘制度相比，我國對于醫生的選用和聘任無疑太過于單薄。梅奧在醫生的選用過程中堅持的一個不容改變的原則就是選擇和梅奧價值觀一樣的人，在滿足這一條件的基礎上對于醫生的專業水平進行考察。這種價值觀的一致需要長時間來加以確定，尤其是對于這種以教會醫院作為發展基礎的醫院來說，是否具有奉獻精神、是否能夠以服務患者作為工作人員的第一要務，是貫穿梅奧整個工作環境的重要依據。

也正因為如此，梅奧的實際試用期長達四年，成為試用期最長的醫院。這本身不僅僅是能夠深入考察求職者價值觀的重要過程，也是要求求職者將這份工作當做一個事業而非單純的職業，甚至可以說，求職者需要將這一份在梅奧的工作當做他人生的最后一份工作來對待。

而我國對于醫生的選用，更多以能力而非思想作為準繩進行考察，并且基于我國相關法律條文的規定，試用期也相對較短，試用期內通常不會對醫生的價值觀做太多深入考察。這種發展狀態與我國當前尚不成熟的市場環境相結合，加劇了醫院環境的惡化。雖然醫療環境市場化在美國同樣存在，但是美國的市場化已經趨于成熟，包括諸多相關規章制度和監督體制均已健全。然而市場化對于中國當前醫療環境而言并不十分適用，對于價值觀的考察仍然應當作為重點之一展開考察。進一步考慮到我國的醫生人才流動特征較弱，大多數醫生都會將這一職業視為終身職業，因此可以適當加長醫生試用期，并且深入考察其價值觀。在試用期中對醫生的選用有所取舍，不能單純因為技術過硬就為其提供轉正，為我國醫生群體入口嚴格把關。

2.需要弱化領導職能

中國社會形態以及文化都決定了中國醫院當前的形態。為了保持醫院整體機構的有效和有序運行，以科室作為單位任命相應的人員擔負管理職能，實現對上負責對內控制的職責。但是這種任命醫生同時作為管理工作人員的方式，對于整個醫院環境中醫生自身的成長都存在阻礙作用。對比梅奧診所中的雙軌輪崗制度，其管理崗位執行的是管理職能，而中國的相應崗位執行的更多是領導職能。管理是一種面向于內部和外部同時實現服務的職能實現方式，而領導更偏重于以類似于命令的方式實現對外服務。從醫生自身的成長角度看，作為高知識、高素質群體，管理職能應當更加適用于其成長和工作過程。

考慮到我國當前管理水平本身尚有待深入發展，并且醫院一貫以來的發展常態也難以實現有效快速的轉變，因此對于梅奧的雙軌輪崗制度必然無法直接挪用。雖然如此，在醫院環境中弱化領導職能，加強管理工作職能，酌情基于科室狀態添加管理職能助理，實現醫院組織對內的服務特征，推動和幫助醫生的成長，同樣是當前需要考慮的重點問題。

3.形成開放評價系統

對于這一方面，應當承認美國社會范圍內的公開評價系統不僅僅對于推動醫院本身的競爭和發展有著積極價值，對于促進醫生自身成長同樣意義重大。透明的評價評估環境，對于加強市場機制成熟，幫助醫院和醫生獲取到更多競爭信息都有幫助作用。但是就中國醫療領域的發展狀況看，開放評價系統的形成和發展必然不可能于一朝一夕完成，還應當更多考慮從微觀層面著手，實現細分領域中橫向評價系統的形成，并且逐步擴張。注意在形成過程中開放性質的堅持，是整個評價系統有效性的保證。

結語

我國醫療領域的發展相對落后，因此深入考察發達國家的發展狀態，以及類似于梅奧等成功醫療機構的先進經驗，對于我國醫院以及醫生個體的發展有著毋庸置疑的積極價值。