淺析全面營改增下集團公司加強稅務管理工作的對策

李祖洪

摘要：經國務院批準，自2016年5月1日起，在全國范圍內全面推開營業稅改征增值稅（以下簡稱營改增）試點。營改增試點是國家“十三五”規劃中財稅體制改革的重要組成部分，是國家供給側結構性改革的重要內容，有利于減輕企業稅負、穩定經濟增長、調整經濟結構。營改增對企業帶來的并不僅僅是稅率的簡單變化，它對企業內部的客戶管理、涉稅管理、合同管理、采購管理、系統建設等方面都會產生重大影響。因此，企業如何通過改進和優化自身的內部管理體系，最大程度地利用好營改增政策，做到政策利好應享盡享，并降低潛在的風險，顯得尤為重要。本文基于某集團公司的實踐，闡述全面營改增下該集團公司稅務管理工作中存在的問題，及針對問題采取加強稅務管理工作的具體對策，以供參考。

關鍵詞：營改增 稅務管理 內部管理體系

A集團公司（以下簡稱“公司”）是集地質勘探、采礦、選礦、冶煉與深度加工、產品營銷為一體的大型有色金屬國有企業，已有64年歷史，總部位于柳州市。目前，公司主要通過用友NC財務軟件，把資金管理、核算管理、預算管理（三算合一）集中于集團總部，實行集中管理；通過財務軟件系統集成，執行統一的會計制度，公司總部設置一個總賬套，下設多個分賬套，會計核算、財務報表實現聯網管理，可通過信息化網絡平臺實行異地監管。

一、營改增下公司稅務管理中存在的問題

（一）對稅務管理工作重視程度不夠

一是公司管理層未把稅務管理工作放在足夠重視的位置，往往把稅務管理置之不理，認為稅務管理工作僅僅是簡單的納稅申報等基礎性工作，沒有建立健全與公司經營管理活動相對應的稅務管理制度，許多業務風險，常常待真正發生后，再進行處理，缺乏有效的事前防范，事前規劃、籌劃。

二是公司財務部門以外的其他職能部門沒有能夠充分認識到稅務管理的必要性，認為稅務管理只是財務部門的職責，對稅務基礎知識缺乏了解，不了解稅務風險關鍵控制點及具體的稅務風險控制措施，無法積極、有效地配合稅務風險控制工作的具體實施。

（二）精細化管理水平不足

公司業務范圍廣泛，經營模式多樣，全面營改增下公司主要涉及的業務為井下外包作業等建筑服務，其占據公司投資額的30%左右，而提供建筑服務的客商既有一般納稅人，也有個人、小規模納稅人。在原營業稅背景下，公司采取的是簡單、籠統的粗放管理方式，制約著公司內部管理水平的提升，使公司成本控制效果大打折扣。主要表現在：一是沒有建立健全與公司經營管理活動相對應的稅務管理制度，缺乏有效的事前防范管理制度；二是對各項業務未進行有效的細分，針對不同的業務模式，亦未采取針對性的應對管控措施；合同管理中未區分提供建筑服務方是一般納稅人還是小規模納稅人，合同中亦未明確開具發票的具體要求。

（三）稅務管理信息化程度不高

公司借助用友NC財務軟件系統，核算體系已有效搭建，然而由于管理理念上對稅務工作的忽視，對利用現代信息技術強化稅務管理工作的重視程度一直不夠，常把稅務管理工作置于事后補救的一種境地。主要表現在：一是公司內部稅務風險管理信息平臺尚未有效搭建，因缺乏有效的信息化共享管理平臺，導致常出現內部信息溝通不暢而產生稅務風險；二是公司管理會計的運用仍處在探索階段的初期，管理職能與核算職能未有效區分，對利用信息化技術實現數據集中提取、分析等領域，涉獵尚淺。

（四）激勵機制不活，責權利不對等

1、考核激勵機制仍沿用原國有企業的經濟責任制考核模式

只考核總的任務目標，部門權責分解落實不明，存在干好干壞一個樣，激勵機制不活的情形。公司人員冗雜，許多部門一崗多職，個人職責范圍劃分不清，責權利不對等。許多業務部門負責人，在完成基本的工作任務后，因欠缺獨立有效的激勵獎懲晉升機制，不愿多干活，多創造價值。

2、缺乏明確、有效的事后監督檢查考核機制

在實際工作中，未對各個人的工作權責的履行情況進行明確有效的監督考核，對于具體工作的落實情況，缺乏針對性的審計檢查及改進對策，許多工作流于形式。

二、加強稅務管理工作的對策

（一）高度重視，開展專題業務培訓

1、鑒于營改增對公司管理發展影響重大，為保證營改增試點平穩落地，集團公司上下均高度重視

多位領導分別就營改增落地實施工作作出重要批示；總部財務部作為牽頭部門，多次帶隊赴財稅部門溝通稅收政策，對外積極開展同業交流，對內牽頭協調推進營改增落地實施；總部層面成立由財務總監任組長、相關部門經理為成員的營改增工作領導小組，統籌部署相關工作落地實施，各分、子公司均比照總部架構成立營改增工作機構，對接相關具體工作。

2、著力增強全員稅收管理意識

營改增對公司的影響不僅僅局限于財會這條線，而是全方位、全流程的影響。為確保營改增新政策的落地實施，公司專門下達文件組織業務部門人員、財務部門人員召開專題學習班。通過開展多輪營改增全員學習，組織多層次業務培訓，建立多渠道問題反饋機制，及時下發業務操作提示，確保人員準確、熟練掌握，進一步增強了公司上下稅收管理意識，使得其各司其職、分工協作，共同做好稅收管理工作。

（二）完善內部管理體系，提升精細化管理水平

1、全面建立健全公司稅務管理制度

經過實地調研，公司引入風險管理思維，著手從稅務管理機構設置及其職責、稅務登記、稅務核算、納稅申報及發票管理、稅務風險識別和評估、稅務風險應對策略與內部控制、信息管理體系與溝通機制、稅務檔案管理、稅務檢查及稅務機關稽查、業務培訓、績效考核等方面全面建立健全公司稅務管理制度。

2、重點加強采購管理和合同管理

一方面，公司對現有產品組合模式和采購定價策略進行了重新考量，從業務源頭著手稅務管理，不斷提高稅務管理精細化水平，以達到有效降低稅負的效果，更好地創造稅務管理效益；另一方面，公司進一步加強客戶細分，實行分類管理，提高針對性。簽訂合同時，考慮服務提供方是一般納稅人還是小規模納稅人，提供的結算票據是增值稅專用發票還是普通發票，增值稅率是多少，能否抵扣，再分析、評定報價的合理性，并要求在合同價款中注明是否包含增值稅，從而有效節約成本、降低稅負，達到合理控稅，降本增效的目的。

（三）增強信息化系統建設，提升稅務管理水平

1、借助NC三算合一平臺，進一步拓展稅務管理功能，提升稅務管理信息化水平

一方面，公司充分利用NC財務軟件網絡化數據可聯查取數功能，實行統一稅款資金下撥、稅款計劃集中審核管理；另一方面，優化NC財務軟件功能，增加比率分析模塊，整個集團設置統一的報表取數格式，進行比對分析，引入風險管理機制及審計思維進行有效監控，提高業務分析、稅務分析能力；再者，利用用友A8辦公軟件系統，搭建《集團稅務學習園地》學習討論平臺，開展討論式學習研究，共同提升稅務管理知識。

2、加大改革調整力度，逐步推行異地集團會計集中核算、集中結算中心管理模式

利用現代信息化網絡技術，結合公司業務板塊及分布情況，在保持集中核算單位的資金所有權、資金使用權和財務自主權不變的情況下，由集團部門的會計核算中心對各下屬單位的財務收支采取統一開設賬戶、統一會計核算、統一收付資金、統一調配資金進行管理。通過建立遠程報賬系統，利用現代信息技術手段來處理日常工作，業務票據通過信息化系統直接傳送至總部進行加工處理，實行集中賬務核算、結算管理，達到精簡人員，提高業務數據集中分析、處理、監控的能力，有效預防和控制稅務風險。

（四）改進考核激勵機制，激發內部活力

1、完善內部考核激勵機制，激發活力、潛力

一方面，委托專業的咨詢管理機構，深入公司實地調研，遵循現代企業管理制度，研究設計權責利匹配的績效考評體系，形成有區分、有差異的晉升考核機制；另一方面，通過簽訂內部稅務管理任務責任狀，設定基礎目標，同時設置額外獎勵指標，在完成基礎目標的前提下，每爭取降低或減免一定額度的稅費，可獲得減免總額的2%-5%的獎勵，最高獎勵限額20萬，形成多勞多得，趕超爭先的氛圍，激發內部稅務管理活力。

2、強化檢查監督，突出工作實效

通過下達營改增專項檢查通知，檢查營改增工作的具體落實情況，進一步明確重點管控方向；開展專項檢查結束后，專門整理具體的落實情況及存在的問題，并提出整改要求，通過下達整改通知文件的形式，予以明確相關工作任務的具體負責部門及人員，做到有理、有據，確保營改增政策落實到位。

參考文獻：

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