為什么21世紀終將屬于家族企業

家族企業有許多好處，比如更節省成本，成員具有忠誠度和使命感，沒有外部資金壓力，更快的信息流，權力不易分散等。這些好處使得家族企業的管理更加高效，更容易挺過難關，也更加適合當今競爭激烈、多變的經濟環境。

最近，我被邀請去作一個關于家族企業的講話，會議的主辦方告訴我，提都不要提“富不過三代”這個通行的理論。就像他表述的那樣：“每個人都已經知道，家族企業沒法長盛不衰了。”

他所說的完全正確。據統計，只有30%的家族企業可以傳承至第二代，10%-15%能傳到到第三代，而到第四代僅有3%-5%。這是些令人沮喪的數字。但是讓我們來看看，如果把其他種類的公司換算成相應的家族企業的代數，那么能存活三代或四代的又有多少呢？一項對1950年到2009年間25，000家上市公司的研究發現，平均來說他們持續了大約15年甚至連一代都沒有存活過。在這種情況下家族企業似乎看起來更具生命力。

并且，數字只會變得更加夸張。在21世紀的競爭中，家族企業比其他所有制形式的公司，特別是上市公司，更具有先天優勢。在上個世紀的大部分時間里，企業面臨著如海洋般浩瀚的發展機會，這意味著獲勝的戰略主要取決于公司規模的大小。上市公司在規模經濟中有明顯的優勢，他們天然地適合募集資金。

但是，今天的公司已經不再面對著無盡的機會了。相反，他們不得不在一個競爭激烈、增長緩慢、收益降低，并且經濟危機更頻繁發生的環境中為生存而掙扎。在這個全新的世界中，上市公司正在喪失他們的主導權：（在美國）他們占美國GDP、勞動力以及資產中的份額在二十世紀最后一個季度下降了50%。

對于家族企業來說，這個故事有所不同。在上個世紀，那些與家族企業相關的品質通常是阻礙他們發展的障礙，而現如今卻成為了他們強大優勢的來源，使他們有能力更好地適應未來所有企業都需面對的日益激烈的競爭。具體來說，家族企業有機會在以下五個關鍵領域實現可持續發展的優勢：

1

人才：從大眾就業到更高使命

在20世紀的大部分時間里，成功取決于公司雇用、培訓l和留下更多員工的能力。這是企業家的時代，員工付出了對企業的長期忠誠以換取生存所需的工資和養老金計劃。而在今天的知識經濟中，成功取決于發掘人才、賦予他們權力、保留最有才華的人。企業需要做的不僅僅是提供有競爭力的工資和福利，他們必須為職位賦予“更高的使命”，明確人才們為公司工作的內在價值。正如日前貝恩公司的研究報告指出：“雇員希望努力工作，因為他們認同公司的使命和價值觀，而不僅僅是因為希望獲得大量的薪酬或快速晉升的機會。”

關于以價值觀為基礎的文化已經宣傳得很多了，但家族本身就是價值觀的主要載體，而商業家族則可以很好地把他們的價值觀融入到企業文化的基礎之中。我們的經驗表明，（在家族企業中）由于員工直接為企業的所有者工作，他們往往具有明顯的忠誠度效應，從而也增強了他們的使命感。

2

投資：從別人的錢到壟斷資本

在規模經濟中，資本是成功的命脈。在（經濟）增長的前提之下，資本的需求也是必然。然而，在今天的經濟中，投資質量的重要性已超過對于投資數量個數的追求。但是，外部資金也給公司帶來了壓力，讓公司追求短期結果從而犧牲了公司長期的價值增長。

一項在《會計與經濟學雜志》（Journal of Accounting and Economics）（2005年）發表的對領先上市公司CFO（首席財務官）們的調查發現，這些CFO中，有78%愿意作出傷害公司價值的決定，以達到公司季度盈利目標。

家族企業沒有這些問題，因為他們可以獲得不容易被轉移到其他公司的“自有資本”。家族企業的所有者經常以代際的時間范疇來思考一以幾十年的目標為考量，而不是季度或者年度。他們不需要討好外部（融資）市場，可以從長遠的角度出發，在讓公司得到長久穩定的可持續經濟增長的基礎上作出決定。

因此，家族股權可以以非常低的資本成本獲得，家族企業可以滿足其股東們每年的收益需求，而不用擔心本金的償還問題。更重要的是，由于所涉及的資金是家族資本的資金，家族企業往往對支出更加謹慎，而當企業收入增長難以實現的時候，節儉的紀律更是巨大的優勢。

3

聲譽：從利潤導向到穩扎穩打

在二十世紀，公司可以建立自己聲譽的渠道很少這使得最大的公司可以通過控制這些渠道而把握輿論導向。因此，當米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）在1970年表示，企業“有且僅有一個社會職責，那就是提高利潤”時，也沒有顯得那么毫無根據。但是，在二十一世紀的經濟中，對于企業的標準和要求大幅上升了。就像一位客戶告訴我的：“以前，不滿意的客戶只會寫信（投訴）。現在，他們會將有問題的產品照了照片，再上傳到Facebook，一瞬間，這消息就像病毒一樣擴散開來，我們不得不維護我們的形象”。

家族企業在打下“可持續發展的足跡”方面有著先決優勢。通常來說，家族與其所在的社區之間都有著一些個人聯系，聲譽對家族來說很重要。對于社區的投資很可能除去經濟利益之外更有著社會責任感。

一位客戶在不發達的地區建造了一問酒店。他們本可以將所需要的物資空運過來，但卻決定投資當地的農民來為他們的度假村提供食物。從三到五年的時間來看，他們花了錢，但是從二十年的時間看，這筆投資將會得到很大的回報。在更長的時間線內，建設社區與賺取利潤之間的權衡取舍將不復存在。

4

公司：從管理復雜到快速響應

二十世紀的領頭公司是巨獸亨利·福特的公司（福特汽車）覆蓋了從上游到下游的整條價值鏈，包括擁有為汽車座椅套提供羊毛的放羊牧場。但是，對于21世紀的公司組織來說最大的難點不在于管理高度復雜的公司結構，而是如何應對變化。公司將需要有能力實現靈活性、適應性、響應市場變化的快速性及果斷行動的能力。新的“真言”是縮短領導和前線之間的距離。

家族企業非常適合處理這必要的“快速反應”。他們傾向于擁有更加靈活和平坦的結構，信息可以迅速、直接地流動到領導那里，決策也可以有效地作出。最終的決策者往往更多地與雇員進行直接聯系。

雖然不太善于委派，但他們可以更迅速果斷地促使公司采取行動。家族所有權的獨立性也可以幫助管理人員將重點放在戰略上，而不是滿足市場預期。在《財富》雜志之前對領先公司CEO的調查中，84%的CEO表示，如果公司是私有的，那么管理公司將會容易很多。

5

治理：從權力分散到所有者集權

大型上市公司的決策主要歸屬于管理層，而管理層一般不由大股東組成。因此，公司的所有權與日常的管理權相分離，形成了經濟學家稱之為“委托代理”的問題。傳統上良好的公司治理首先要將股東的利益與管理層的激勵政策相掛鉤，一般是為管理層建立股權相關的薪酬計劃。但到二十世紀末，這一努力已經失敗了，那些用股票期權讓管理者像所有者一樣作出決策的努力反而引火燒身，不但致使（管理層）薪酬高漲，還開啟了諸如安然財務造假等丑聞的大門。家族企業的委托代理問題遠沒有那樣嚴重，因為他們培育“參與性所有權”（engaged ownership）。更少的所有者使得對決策的監督更加容易；即使是擁有數百名所有者的家族企業也比上市公司更能提供有效的監督，因為上市公司的所有者可能有數十萬。當擁有大份額所有權的家族成員也參與管理業務時，他們的激勵措施就更容易與公司利益協調一致。

在上個世紀大部分時間里，上市公司一直是商業企業的主導模式，這反映出它是一個特定經濟環境下的最佳解決方案。但是，只有能夠有效管理上述五個優勢資源的家族企業，才會使21世紀成為家族企業的世紀。